חיילים מילואים, ארכיון | צילום: אפי שריר
כשהמנהלים במילואים - איך קולטים עובדים חדשים לצוות?
יותר מחודשיים למלחמה, אחת הסוגיות שארגונים נדרשים להתמודד איתן לראשונה היא קליטת עובדים חדשים לצוותים שראשיהם נמצאים בחזית. איך מוודאים שהשילוב בצוות הקיים יהיה מיטבי גם בשגרת חירום
אנחנו כבר יותר מחודשיים לתוך הלחימה. ארגונים מנסים לייצר מציאות מחודשת בזמן שכולנו נמצאים במלחמה בכל כך הרבה חזיתות. בין החדשות על נפגעים והרוגים, מחשבות על החטופים שעדיין נמצאים בעזה, בין חיילי המילואים והסדיר שנמצאים רחוק מהבית לבין הילדים, הקהילה, ההתנדבויות וגם מקומות העבודה. בנוסף לכל אלה, מנהלים בדרגי ביניים צריכים להחזיק גם את עצמם, גם את המנהלים שלהם וגם את העובדים הכפופים להם.
מאות אלפי אזרחים גוייסו למילואים על מנת לנהל את המערכה, חלקם עובדים כשכירים, חלקם מנהלי צוותים ואף בכירים יותר ואחרים עצמאים. מנהלים הם קודם כל אנשים. בעלי משפחות או חלק ממשפחות שמצאו את עצמם בסיטואציה לא מוכרת, המעוררת רגשות רבים, חוויות רגשיות מורכבות, ולעתים אף הלם ושוק משתק.
לנהל שגרת עבודה בתוך מציאות שמרכיב הוודאות בה הוא קטן אך מאד מאד משמעותי לתקשר אותו ולנהל את מצבת כוח האדם שכן מתייצבת לעבודה, הוא קריטי. עובדים נאחזים בימים שכאלו יותר מתמיד בכל מידע שמנהלים יעבירו להם באופן שוטף, הם זקוקים לתקשורת. תקשרות היא המפתח ליצירת רציפות עסקית.
אחת הסוגיות שארגונים נדרשים להתמודד איתן סביר להניח שלראשונה, היא סוגיה של קליטת עובדים חדשים לצוותים שראשי הצוותים שלהם נמצאים בחזית כרגע ואין צפי ידוע מתי יחזרו לשגרת עבודה. איך קולטים נכון עובדים חדשים כאשר המנהלים שלהם נמצאים במילואים?
"באופן כללי ובלי קשר לזמן מלחמה וחירום, חשוב שארגון ישקיע זמן ומשאבים לקליטת עובדים בצורה חלקה, על מנת שיוכלו להשתלב במהירות ובחיוביות בחיי החברה והצוות; לאפשר להם תנאים מיטיבים להכיר את המוצר, השירותים, הממשקים וציפיות מהתפקיד; ולקבל משימות ולהיות אחראיים על המשימות באופן עצמאי", אומרת הילה בלק, יועצת ארגונית ומלווה תהליכי מודעות והתפתחות אישית.
"ארגונים משקיעים כל כך הרבה בשלב הגיוס, בהיבטים של זמן, כסף ותהליך על מנת לאתר את העובדים והעובדות הכי מתאימים לתפקיד אך יש נטייה לארגונים שברגע שעובד חתם על חוזה, לדלג על השלב הככ קריטי בהשתלבות העובד בצורה מיטיבה. עוד כשל של ארגונים הוא לחשוב שעובד כבר משולב בחברה אחרי היום הראשון. אבל תהליך חיברות וקליטה של עובד לוקחת לפחות שלושה חודשים אם לא חצי שנה בהנחה והוא נקלט כמו שצריך", היא אומרת.
הקריטיות לשלב עובד בצורה מיטיבה נמדדת בתחושת המחוברות שלו או שלה, ובמדד ההפניות שלו של חברים שלו לעבוד בחברה במידה ויש משרות נוספות לאיוש.
לרוב נוטים ארגונים לייצר ציפיות על עובדים חדשים ש"יספקו את הסחורה" ויכבשו אותם כמו שכבשו אותם בתהליך המיון. וזו טעות קלאסית שקל ליפול בה כי אין שום קשר בין שני השלבים למרות שמדובר באדם אחד.
בתקופה הנוכחית קליטת עובדים חדשים מסובכת הרבה יותר מכמה סיבות. הראשונה היא שתוכניות העבודה משתנות באופן תדיר ויש לשמור על גמישות והשנייה היא שבצוותים רבים חסרים חברי צוות ואף ראשי צוותים כך שחסרות פונקציות קריטיות שיתמכו בתהליך הקליטה של העובד החדש.
לדברי בלק מצב החירום מציף את השאלה למה בחרת להיות מנהל - מה המשמעות של מנהל בשעת חירום, בשעת מלחמה. "כושר ניהולי נמדד לפי שלושה פרמטרים: מידת החוסן של המנהל להתאים את עצמו ולספק מידע ידע הכוונה והגדרה של מה צריך שיקרה תוך הפגנת גמישות למה שאפשר שיתממש. בנוסף נמדד הכושר שלו ביכולת קבלת ההחלטות שלו ביחס למשימות ויעדים שיש לצוות או המחלקה שהוא מנהל, והדבר השלישי, יכולת ההובלה שלו לגרום לא.נשים ללכת אחריו, ולהאמין בעצמם שהם מסוגלים להרבה מעבר דווקא בעיתות חירום שכאלו".
אז איך קולטים עובד חדש כשהמנהלים במילואים?
- הדבר הראשון הוא לזכור שיש פה מצב משמח של קליטת עובד חדש לצוות. התחלה חדשה, רצון לבוא לידי ביטוי, לצמוח וליצור יחד.
- לאחר מכן כדאי למפות מי מחברי הצוות שלא בלטו עד כה אבל למעשה מגלים מנהיגות ורצון להתגייס לטובת קליטת העובד החדש קודם כל ובראש ובראשונה בפן החברתי. זה הבסיס לתחושת השייכות והרגשת הבטחון שעובד חדש ירצה להרגיש. שהוא לא לבד ולא נטוש.
- בנוסף, ובמקביל, למפות מה אני כמנהל המחלקה יכול להעביר לעובד החדש בהיבט של היסטוריית המחלקה והצוות, האתגרים הנוכחיים בלבד של הצוות, תוכנית העבודה, המשימות והגדרות התפקיד שאותו אמור למלא העובד החדש. ברוב המקרים המנהל של המחלקה מכיר את הדרישות וסביר להניח שהיה חלק מתהליך המיון של אותו תפקיד וקבלת העובד הספיציפי.
- השלב הבא יהיה מיפוי של מי מראשי הצוותים האחרים במחלקה יכולים לחשוף את העובד החדש למוצר, לשירות, לעבודת ממשקים עם צוותים מחוץ למחלקה.
- לאחר מכן מגיע תורם של מנהלי משאבי האנוש להקדיש זמן לחבר את העובד החדש להתמצאות כללית במרחבי החברה הפיזיים והוירטואלים, לשתף אותו בערכי התרבות של החברה ובנהלים חשובים. בהתאם, גם מחלקות הכספים והמחשוב יידרשו להסביר לעובד או העובדת החדשים על כללי ההתנהלות בחברה.
- לוודא שתתקיים לפחות פעמיים-שלוש בשבוע שיחת 'מה נשמע' בהיבט של 'מה עברת היום, מה התפספס ומי יכול להשלים את הפערים וכן מה עוד לפנינו להמשך השבוע או לשבוע הבא'.
- לאחר זמן סביר ובהתאם לדרישות התפקיד, לתת לעובד משימות ראשונות, לא בהכרח מורכבות וזה בעיקרכדי להקל על המנהלים בתקופה לחוצה זו. "חשוב שהמנהלים יהיו קשובים ליכולתם להתפנות לליווי של עובד חדש. משימות מורכבות שיש בהן סיכון גבוה לטעות , יגרום לתחושת סטרס ותסכול במידה והעובד לא יעמוד בציפיות. נסו להימנע מזה. תחשפו את העובד החדש למשימות שביחד איתו תיבדק מידת הריאליות לעמוד בהן. תנו להם להיות שותפים לתהליך הקליטה של עצמם ותגלו הפתעות של לקיחת אחריות ואכפתיות שאולי לא ציפיתם להן", אומרת בלק.
לבסוף, חשוב שברגע הראשון שמנהל הצוות הישיר יוכל ליצור קשר עם העובד החדש, הוא יקיים שיחת 'ברוך הבא' שגם תיצור תחושה של ניראות בעיני העובד החדש, תתקבל בהערכה רבה ותייצר מוטיבציה, סקרנות והתרגשות להמשך שיגיע ברגע שהמנהל יחזור הביתה בשלום, ויחזור לעבודה.