משבר חו"לף: מנהלי שלוחות ישראליות של חברות בינלאומיות בין הפטיש לסדן

ודאות היא עוגן שמחזק מנהלים בימי משבר. מנהל שיכול לנתח בעצמו את מצב הארגון שלו ולהחליט כיצד יפעל בכל סיטואציה שואב מכך ביטחון, זאת לעומת מנהלים שההחלטות על פעילותם מתקבלות בידי אחרים - במטה החברה הממוקם מעבר לים. אלה נאלצים להתמודד עם עמימות מורכבת ולעתים אף בלתי אפשרית.

שלמה לירן, מנכ"ל אריקסון ישראל, שכפוף להנהלת הקבוצה בשבדיה, לא נשמע מודאג מדי ותולה זאת באופי השבדי: "התרבות שם בנויה על כבוד רב. לא מדובר בהנחתות מלמעלה או במיילים שמודיעים לך מה לעשות. זו תרבות של הקשבה. כרגע הדבר מתבטא בכך שהמנכ"ל המקומי מתבקש לחשוב איך להתמודד עם המצב, לחסוך בכל מקום שאפשר ולהביא בחשבון את המצב. זוהי סיטואציה שמצד אחד מטילה על המנהל הרבה יותר אחריות וחלילה לך מלאכזב, ומצד שני היא מחזירה אליך את השליטה".

לירן מסביר כי המסר שמנהלי החברה בארץ מעבירים לעובדים הוא, כי הידע וההון האנושי הם החשובים ביותר. "אנו קיימים רק בזכותם", הוא אומר, "ולכן נעשה הכל לפני שנקצץ. המשוב שאני מקבל מהעובדים הוא נפלא. אנו מקבלים הצעות ייעול, כמו הארכת חוזה הליסינג שעומד להסתיים במקום החלפת המכוניות, למשל. אני מצפה מהעובדים לעשות כל טיפת מאמץ כדי שכוח האדם בארץ יספק את צורכי החברה, ולא נזדקק לייעוץ מחו"ל. מדובר בהתגייסות לשמור בשיניים על ביצועים מקסימליים בחברה".

התמודדות עם חרדות

תמונה אחרת מציגה אורית נאור, מנכ"לית חברת CPS להשמה בהייטק ובביוטכנולוגיה. "אני עובדת עם חברה שהנהלתה בחו"ל מנחיתה מדי יום הוראות על מנהל השלוחה הישראלית", היא מספרת. "הוא ביקש מהם להיות ברורים יותר, אך התשובה שקיבל היא: 'זה מה שיש, וגם זה נכון לרבע השעה הקרובה'".

מנהל כזה, שאינו יודע מה יילד יום ואיזה מסר יעביר לו המטה מחר, נדרש - למרות הכל - להגיע מדי יום לעבודה ולשדר אופטימיות, אומרת נאור: "זה אחד מהתפקידים החשובים ביותר של מנכ"ל. עליו להסביר לעובדים שיש להם בשביל מה לבוא לעבודה. לומר שהוא מקווה לטוב וצופה כי גם יהיה כך בטווח הארוך, וכי על מנת להגיע לאותו יום עתידי הוא זקוק להם, אפילו אם פירוש הדבר רק לשמור על הראש מעל למים".

בהנחה שהמנכ"ל לא באמת יודע מה ההנהלה מתכננת, האם אין בזה הונאה של העובדים?

נאור: "לא מדובר בהצהרות שאי־אפשר לעמוד מאחוריהן. המטרה בנקיטת גישה אופטימית היא ליצור אווירה של עסקים כרגיל. לשדר תחושה שהחברה באופן עקרוני נמצאת בכיוון של צמיחה, גם אם כיום יש פחות עבודה".

זו שעתו של המנהל להפגין מנהיגות ולהסביר שבכל משבר טמונות הזדמנויות, מוסיפה רינת קרן הרמן, מנכ"לית חברת Mind לייעוץ ארגוני: "למרות חוסר הוודאות, המנהל צריך לרתום את עובדיו לעשייה מקסימלית, כדי שבסוף המשבר הארגון ייצא מחוזק וטוב יותר. כשמנהל משדר ביטחון זה עובר לעובדים".

עובד שחושש לפרנסתו יכול בכלל לחשוב על טובת הארגון?

נאור: "התמודדות עם חרדות יש לפתור באמצעות החזרת השליטה לידיים. יש לרתום את העובדים ולתת להם יותר אחריות ושליטה ממה שהיו להם עד כה. ואם כבר היה סבב פיטורים בחברה, רצוי להעביר את הסמכויות שנותרו למי שסבורים שיכולים לעמוד בזה. על פי רוב, מקום העבודה הוא המקום שבו אנו הכי ממצים את הפוטנציאל שלנו, גם משום מספר השעות שאנו מבלים בו וגם משום מגוון המשימות שאליהן אנו נדרשים. בעצם האצלת הסמכויות הנוספות אנו הופכים בעיה להזדמנות פז. בצד קיצוץ בעובדים ניתן לקדם אחרים.

"על המנהל לחבר את העובדים לחזון של החברה ושלו. להזכיר להם שהם חלק מארגון ששם לו למטרה להיות הכי טוב, וכי זה בדיוק הזמן להיצמד לעקרונות הראשוניים. מנכ"ל טוב לא נותן פנסים לאנשים ההולכים בחשיכה, אלא מוציא מהם את האור הפנימי שבהם. עליו לגרום להם לחשוב: 'מעריכים אותי בארגון. אני רוצה לתרום, ואני רואה את עצמי נשאר כאן לאורך זמן, לכן אעשה הכל כדי שהחברה תצליח'".

ומסכמת קרן הרמן: "זהו הרגע שבו המנכ"ל פורע את שטר האחריות שעליו חתם כשקיבל את תפקידו - להיות אחראי לחברה ולעובדיה".

לא לסבן את העובד

בחברת המחשבים Dell מטפלים בחששות באופן נקודתי. שלומי קוארטלר, המנכ"ל בישראל, מסביר כי עסקי דל בארץ מושתתים על הלקוחות השוטפים ועל תחזיות לפרויקטים ולהרחבת מעגל הלקוחות. "כששני האלמנטים האלה חיוביים, יש לנו סיבה לאופטימיות שמצבנו טוב ויהיה טוב", הוא אומר, "ואילו כששניהם שליליים, יש לכולנו, כולל לי, סיבות לחשוש ולהיות מודאגים. כשיש בעיה ספציפית בסגמנט זה או אחר, ועובד מסוים בו מודאג או חושש, אנחנו מתכנסים בקבוצות הרלבנטיות ומחפשים פתרון. עד היום לא נתקלתי בבעיה שלא הצלחנו למצא לה פתרון".

וכשמדובר בחשש אישי של עובד שממטיר שאלות, ואפילו מסוג שלך אין תשובה עליהן?

"אני מנסה להרוויח זמן ולמצוא את התשובה הנכונה. מעל הכל, אני לעולם לא מנסה להמציא או 'לסבן'. אני תמיד אומר אמת", אומר קוארטלר.

והאמת בדרך כלל גרועה פחות מהסצינה הכי נוראית שהעובד מדמיין, טוענת קרן הרמן, "לכן מוטב לשמור על שקיפות מרבית. אחרי הכל, העובדים יודעים מה מצב החברה".

"אני לא מכירה הרבה מנכ"לים שאין להם תשובות", אומרת נאור. "אפילו בחברות כמו מיקרוסופט וגוגל המנכ"לים הישראלים שותפים לאסטרטגיה של ההנהלה העולמית, והם יכולים להביע את עמדתם בפניה".

ומה באשר ללקוחות שחוששים לעבוד עם החברה בשעה זו ומציגים שאלות קשות?

מנכ"ל אריקסון ישראל מסביר כי מבחינת הלקוחות זו דווקא תקופה של הזדמנויות. "מתחרינו בחלקם מצמצמים נוכחות מקומית, וזה נותן לנו נקודות בתחרות, וזה ללא ספק מהווה שיקול אצל הלקוחות. העובדה שכוח האדם שלנו צמח ב־20% השנה, מעבירה את מרכז הכוח אל השטח ומקבלת קרדיט בשוק".

אך בחברות שבהן המצב אינו יציב, טוענת קרן הרמן, "יש להפגין מול הלקוחות הכי הרבה ביטחון. הם חשובים היום יותר מבעבר. לעתים המנכ"ל מייצג בעבורם את פני החברה, ולעתים זה אחרון העובדים בשירות הלקוחות. לכן נדרשת רתימת העובדים כולם לתת את המקסימום דווקא בשעה זו. אסור במצב כזה שהמנכ"ל ייתפס כפקיד של ההנהלה בחו"ל. עליו לגייס את מלוא הכריזמה שלו ולהיראות כמנהיג בזכות עצמו, ששם את החברה לפני הכל. אסור לשכוח שכלכלה היא פסיכולוגיה, גם בהתנהלות מול לקוח וגם בהתנהלות מול המטה בחו"ל".

אם כך, האם כדאי שהמנכ"ל המקומי יתערב בהחלטות ובדיוני המטה, או שמא מוטב לשמור על שקט?

קרן הרמן: "המנכ"ל מנהל את החברה, אמנם בסניף מקומי, אך זה הביזנס שלו. לכן הוא מחויב לקרוא את המפה וליזום רעיונות והצעות ולהראות שהוא שולט במצב. כל מנכ"ל יודע מה מעמדו מול המטה, ואם עד כה נחשב למנהיג, זה הזמן להוכיח את עצמו. מנגד, עבור מי שטרם ביסס את מעמדו, אין זה הזמן לבנות תדמית חדשה מול המטה, מוטב לא לקחת סיכון מוגזם. גם אנשי המטה עלולים לחוש מאוימים בשעת משבר זו, ולכן כל יוזמה או הצעה צריכה להיעשות ברגישות הראויה".