צילום: איי אף פי
"החדשנות תאפשר לחברות לזנק אחרי המשבר"
ג'ונג קים, נשיא המחקר והפיתוח של אלקטל-לוסנט, הצליח לדחוס את החדשנות לקובייה שתשנה את פני הניהול - ותהיה המפתח לכל רווח עתידי. האתגר הגדול של כל מנהל, הוא אומר ל"כלכליסט" הוא לדעת מתי לסגור את הדלת ולעבור הלאה, לרעיון הבא
ללמד את "קוביית החדשנות"
"שמעתי לאחרונה הוגה דעות ידוע מדבר על חדשנות, והוא אמר שחדשנות בבסיסה היא המרת רעיונות למספרים", אומר קים בראיון מיוחד ל"כלכליסט". "מה ששבה אותי בהגדרה הזאת הוא הרמיזה שלחדשנות יש פן מדיד, שהיא אינה קונספט מסתורי". מה עושים עם התובנה הזאת? מחפשים את המספרים. כמה מטובי המדענים של בל, שכבר רגילים להקדים את זמנם, מנסים כיום להנביט את הנוסחה המתמטית של החדשנות. קים מדבר על המשימה במונחים של שליחות. "אנחנו מאוד ממוקדים בהמצאת פתרונות שיועילו לחברה (אלקטל־לוסנט), ללקוחות - וגם לעולם", הוא מסביר. "במקרים רבים הפתרונות הללו עוד לא ישימים, והם ישמשו אותנו בטכנולוגיות שאפילו עוד לא קיימות. אלו האתגרים הכי גדולים, ועבורי הם אלו שמעוררים את ההתרגשות הכי גדולה". פריצת דרך אחת כבר נרשמה במסע בעקבות הנוסחה: קים פיתח את "קוביית החדשנות", מבנה גיאומטרי מעורר השראה שמצליח להפוך את היצירתיות העסקית ממושג ערטילאי לסדרת כללים וגבולות ברורה. את עיקרי הקובייה הוא מסביר כך: "לתפיסתי חדשנות מורכבת משלושה ממדים: התהליך היצירתי; התוצאה וההשפעה של תהליך יצירתי מסוים; והזמן. ממד הזמן חשוב ביותר משום שגם התהליך היצירתי וגם ההשפעה שלו תלויים בזמן. "כשאנחנו מיישמים את הקובייה הזאת על תוכניות המחקר שלנו, אנחנו מודדים את הפרויקטים החדשניים תוך חשיבה על מסגרת הזמן שבה הם ייהפכו לרלבנטיים לשוק, אם זה בטווח הקצר ואם בטווח הארוך. אנחנו בוחנים מהי ההשפעה הפוטנציאלית של הרעיון על החברה, וגם בודקים אם מדובר בתהליך של המשכיות התפתחותית או שמא בשינוי מהפכני". באיזה אופן התפיסה הזאת הופכת את החדשנות בניהול למשהו שניתן ללמוד?"אני מודה שיש הרבה פנים לניהול שהם מדידים וניתן ללמד אותם, כפי שיש אספקטים בחדשנות שניתן ללמד. אך האופי הוא זה שהופך אדם למנהל גדול, או לטוב בכל דבר אחר, לצורך העניין. יש דברים שקשה ללמד, כמו סקרנות, צימאון לידע או נכונות לנסות פרדיגמות וגישות חדשות. אני חושב שחלק גדול מהצלחה בניהול ובחדשנות טמון בתכונות של פתיחות לפרספקטיבות חדשות וביכולת לראות את הדברים המוכרים מזווית חדשה". עיינו ערך: קורי עכביש.
חדשנות לימי משבר
הכל טוב ויפה, אבל נשמע כמו פריבילגיה של חברה בימי פריחה, לא בעיצומו של משבר גלובלי. אלקטל־לוסנט, כמו ענקיות אחרות, לא ממש פורחת בימים אלה. המתחרה שלה, נורטל, כבר הגישה לפני כמה שבועות בקשה להגנה מפני נושים (צ'פטר 11). אלקטל־לוסנט, מצדה, משלמת כעת את מחיר ההתרחבות: החברה המאוחדת נולדה בסוף 2006, ממיזוג של אלקטל הצרפתית ולוסנט האמריקאית, ועדיין לא התירה את חבלי הלידה של המיזוג. היא מעסיקה 77 אלף עובדים ב־130 מדינות, וב־2007 רשמה הכנסות של 17.8 מיליארד דולר; בטור הסמוך, לעומת זאת, נרשמו הפסדים של 7 מיליארד דולר מאז המיזוג. המשבר ודאי לא מועיל, ולנוכח המצב הוזעק לפני כארבעה חודשים מנכ"ל חדש, בן ורוואיין, לשעבר מנכ"ל בריטיש טלקום. הוא הספיק בינתיים להכריז על פיטורים של כאלף עובדים, אבל לשמחתו של קים, ורוואיין הולך איתו במסע לפיצוח החדשנות. איך ייתכן שבימי משבר החדשנות אינה נהפכת למותרות?"יש לנו אמירה בחברה ש'חדשנות היא בדנ"א שלנו', ומעבר לסיסמאות - אנחנו שמים את החדשנות בלב האסטרטגיה של החברה. לפני כחודש ורוואיין הכריז על אסטרטגיה חדשה, שבמסגרתה נאפשר לנותני השירותים בחברה, לתאגידים שהם לקוחותינו וגם למשתמשי הקצה להפיק יותר ערך מהסביבה האינטרנטית שאנחנו נותנים להם. הדבר כרוך בהנעת מעגל עסקי שמנביע חדשנות ועוד ימשוך השקעות הון הדרושות להרחבת החוויה הוובית ליותר עסקים ואנשים. ורוואיין הבהיר שהגעה למטרות אלו תלויה במחויבות גבוהה לחדשנות, לשיתוף פעולה ולשותפות.
"אני מסכים שיש מאזן מסוים בין השניים שצריך להגיע אליו, אך מובן שבתפקידי אני משוחד לכיוון ההתחייבות להשקעה לטווח הארוך. למזלי, גם מנכ"ל אלקטל־לוסנט משוחד, ורואה בחדשנות מפתח אלמנטרי באסטרטגיה. זה קריטי בתעשייה שלנו, שבה השינוי מהיר והלחץ התחרותי גדול. ההחלטה להפוך את החדשנות לחלק מהותי מהאסטרטגיה התקבלה אמנם לפני המשבר, אבל אני חושב שהיום היא מקבלת משנה תוקף. בסביבה העסקית הקיימת, אפילו יותר חיוני לחברה להשקיע בחדשנות ולנקוט עמדה חזקה במחקר, כך שהחברה תהיה ממוצבת טוב יותר, מצליחה יותר ובעלת פוטנציאל זינוק מול המתחרים, ברגע שהתנאים ייטיבו".
בשביל הרווח, בגלל האידיאולוגיה
החדשנות לפי קים היא, אם כן, קודם כל מנוע כלכלי. כשהחל לנהל את בל האג'נדה שלו היתה לא לייצר עוד רעיונות, אלא לייצר עוד רווחים. אם החברה רוצה לשרוד, הוא הבהיר לכולם, היא צריכה להיות יותר אגרסיבית ומכוונת מטרה - והמטרה היא השוק. לשם כך הוא הקים במעבדות קבוצה שעוסקת באינטגרציה טכנולוגית, ועוסקת בשיפור המתמיד של המכשירים הקיימים ופיתוח המצאות שנגזרות מעצם השימוש בטכנולוגיה הקיימת. כדי לוודא שהשיפור בקיים אינו בא על חשבון פיתוחים חדשניים, שאפיינו את בל כל שנותיה, הוא הקים גם קרן הון סיכון פנימית. היא עוסקת בטיפוח רעיונות שנראים לא רלבנטיים כרגע, אבל יכולים לשמש את החברה בעתיד. פעם בחצי שנה מוזמנים החוקרים להגיש רעיונות לפיתוח ומחקר, וקים הוא שמחליט אם לצאת לדרך. היד שלו על הברז אינה קלה: "נכון לעכשיו קיבלתי כ־150 הצעות ואישרתי פחות מעשר", הוא אומר. גם בהשקעה ברעיונות האלה השיקול הוא כלכלי: קים מעריך כי לכל פרויקט כזה יש פוטנציאל להרוויח פי שישה מסכום ההשקעה.
למד לנהל בצוללת גרעינית
הרעב הזה הציל את קים לאורך כל חייו. הוא נולד בדרום קוריאה, ורק בגיל 14 היגר לארצות הברית עם אביו ואמו החורגת. הוא התגורר בדיור ציבורי במרילנד, לא ידע מילה באנגלית, לבש רק בגדים משומשים, העביר ימים על גבי ימים בלי לאכול. בגיל 16 אביו גירש אותו מהבית, ומורה רחב לב אסף את קים אל חיק משפחתו ונתן לו מיטה בביתו. אבל שינה היתה עבורו מצרך נדיר: אחרי בית הספר הוא שקד על שיעורי הבית, נמנם במשך שעתיים ואז הקיץ למשמרת הלילה בסופרמרקט שבו עבד - שבסופה חזר לבית הספר. חרף תנאי הפתיחה, קים הצטיין במתמטיקה ומדעים ולמד מדעי המחשב והנדסת אלקטרוניקה באוניברסיטת ג'ונס הופקינס. כסטודנט הוא הצטרף לסטארט־אפ הראשון שלו, שהוקם בידי סטודנטים בקולג' - ואז עזב והתגייס לחיל הים האמריקאי, שם שימש קצין בצוללת גרעינית. כשהשתחרר המשיך ללימודי דוקטורט בהנדסה באוניברסיטת מרילנד, ובשנות התשעים פתח עסק לייעוץ טכנולוגי. גלגולי המקצוע הפכו את החברה הקטנה שלו לסטארט־אפ לייצור מכשיר תקשורת שמסייע בשידור קול ואותות דיגיטליים. כבר אז הוא האמין בכוחו לברוא חדשנות מוצלחת, ולצורך פיתוח המכשיר משכן את ביתו ולקח אשראי של 400 אלף דולר. זה היה הימור מוצלח: ב־1998 הוא מכר את החברה, "יורי סיסטמס", ללוסנט. תג המחיר: מיליארד דולר, כמחצית מהם נכנסו לכיסו. כך נהפך קים למיליונר - ולעובד של לוסנט. החברה מיהרה לזהות את הכישרון ומינתה אותו לנשיא יחידת המחקר והפיתוח. קים סירב, והסביר שאין לו הניסיון המחקרי הנדרש. ב־2001, כדי לסגור את הפינה הזאת, הוא החל לעבוד באוניברסיטת מרילנד. בלוסנט לא ויתרו, וב־2005 קים הסכים להתמנות לנשיא מעבדות בל. איך זה שדווקא הניסיון המחקרי הוא שהיה חסר לך, ולא הניסיון הניהולי?"בשאלתך קיימת ההנחה שרכישת ידע טכנולוגי ורכישת ניסיון ניהולי הן שתי דיסציפלינות נפרדות, אבל אני מאמין שהמהלך האקדמי של לימודיי והעיסוק בטכנולוגיה בדרך העניקו לי כמה כישורים ותובנות שהם בעלי ערך דווקא בתפקידיי הניהוליים, ובזכותם הצלחתי. הרקע האקדמי שלי לימד אותי איך לשאול את השאלות הנכונות, איך לראות דברים בדרכים חדשות ושונות ואיך לעבוד בצוות עם אנשים שונים.
"למען האמת, בלימודים היתה התמקדות בניהול טכני ואף קיבלתי תואר בתחום. גם הניסיון הצבאי בחיל הים חיזק את כישורי הניהול שלי: למדתי המון על קבלת החלטות, שלרוב כללו בחינת אפשרויות פעולה ללא עודף זמן או ידע מספק על הסיטואציה. היום אנחנו מוצפים במידע רב, וקל מאוד להיקלע לקיפאון או לדחות קבלת החלטות לאור עומס המידע. לכן היכולת לקבל החלטה מהירה וחד־משמעית היא קריטית ויש עלות גבוהה לדחייה של קבלת החלטות". ומהו האתגר הגדול ביותר למנהל כיום?"כיזם אתה ניצב לפני אתגרים בכל אספקט של ניהול עסק, מפיתוח עסקי, דרך מכירות ועד בניית תקציב. עם זאת, אני חושב שהאתגר הגדול הוא לדעת מתי לסגור את הדלת על יוזמה אחת ולכוון מחדש את כל המאמצים לאחרת. זה לא פשוט כפי שזה נשמע. עם כמה שאנחנו מבינים שעלינו ללכת בכיוון חדש, יש לנו נטייה לרצות לשמר כמה קשרים עם מה שעשינו קודם, ואיננו יכולים ממש לראות את הדרך בבהירות, או שאנחנו מפחדים להתחייב עם כל האמצעים שלנו על תחום חדש. הנכונות להתנתק מניסיונות העבר והיכולת להקדיש את כל המאמץ לכיוון חדש הן ששירתו אותי הכי טוב ואפשרו לי להתגבר על כמה מהאתגרים הכי משמעותיים".
תגובה אחת לכתיבת תגובה