מחיר הריכוזיות

נהלים ברחבי העולם עסוקים בשנה האחרונה בחשבון נפש, וחברות ענק מנסות להבין מה עליהן לשנות באופן הניהול שלהן כדי להתמודד עם המשבר הנוכחי ולמנוע משברים עתידיים. חשבון הנפש הזה פוסח על מנהלים בעולם הערבי: להם יש חשבון נפש משלהם.

זה כמה שנים מתמודד העולם העסקי במדינות ערב עם משבר ניהולי. יש חוקרים שמייחסים אותו לתעסוקה מנופחת וניצול לא יעיל של המשאבים. אחרים תולים את האשם ב"מנהל הערבי". לטענתם, המסורת הערבית הצמיחה מאפייני ניהול מסוימים, שניכרים בחברות בכל רחבי העולם הערבי, מצפון מערב אפריקה ועד המפרץ הפרסי. על פי הגישה הזאת, המשבר הניהולי חוצה הגבולות נעוץ, כמעט כמו בפסיכולוגיה, בקשר עם האב.

פטרנליזם ובריחת מוחות

הדומיננטיות של האב היא מאפיין מרכזי של החברה הערבית. הסמכות הרחבה, הכמעט מוחלטת, הנתונה בידיו, והדרישה לנהוג בו בכבוד כנוע הם אבני יסוד בתרבותיות ערב. לפיכך, לא פלא שהן גם אבני יסוד בניהול הערבי המסורתי.

על בסיס אבני היסוד האלו, גם בחברות ענק הבוס הוא אבא, והכפופים לו הם הילדים. מערכת היחסים ביניהם מקבילה ליחסים במשפחה מסורתית: המנהל נותן לעובדיו הנחיות ברורות, מדויקות וישירות, והם מבצעים אותן במלואן. אם המנהל אינו עושה זאת, הוא גורם לבלבול בחברה ואף נתפס כחסר יכולת ניהולית.

אם הוא עושה זאת, יש לכך מחיר. כשחברה מתנהלת בפטרנליזם, לא יכולה לצמוח בה שדרת ניהול, לא גדלים בה מנהלים טובים, ועובדיה מתאפיינים בהיעדר יוזמה ואי־לקיחת סיכונים. הרי מי שיוזם, מנסה לעשות מעבר לנדרש ממנו, נתפס כמי שממרה את פיו של האב הגדול. זאת הסיבה לכך שהיזמות בעולם הערבי נמצאת בחיתוליה.

זאת גם הסיבה, לפי המומחים, למשבר הניהולי. החברות בעולם הערבי סובלות כיום ממחסור בדמויות מובילות, יעילות וחדשניות. כמעט כל החברות חסרות את היצירתיות הנדרשת הן לעבודתן היומיומית והן לתכנון האסטרטגי שלהן. המנהלים שלהן אינם מסוגלים ליישם תיאוריות ניהוליות מתקדמות, ולכן לא מצליחים לבסס מערכות אינטגרטיביות שמתבססות על האצלת סמכויות, ניהול זמנים ובקרת תפוקות. באופן טבעי, המצב הזה מקשה עליהן להתחרות בשווקים בינלאומיים.

בעלי החברות שרוצים להתגבר על הכשל הניהולי נושאים עיניים לעולם - ומביאים מנהלים זרים. התופעה נפוצה בעיקר בחברות ענק במפרץ הפרסי, שבהן כל חברי ההנהלה הבכירה, ולעתים גם רוב העובדים בדרגים הנמוכים יותר, זרים. העסקה של מנהל זר פותרת לחברות לפחות חלק מהצורך בניהול גלובלי, אבל במובן אחר מחמירה את המשבר הניהולי: הקאדרים המקומיים עדיין נשארים מאחור, בלי יכולת לגדול ולהתפתח כמנהלים בעולם גלובלי.

עם זאת, בודדים מצליחים לעשות זאת. וכשהם מצליחים, הם בדרך כלל עוזבים. בשעה שבה המנהלים הזרים מיובאים לעולם הערבי - המנהלים הערבים המצטיינים נודדים מערבה.

המשבר הניהולי גורר, כאמור, קשיים חמורים במישור הגלובלי - וגם בעיות מקומיות. הדבר בולט במיוחד בחברות משפחתיות: כשבני הדור השלישי קיבלו לידיהם את מושכות הניהול ולא הצליחו לשלוט בהן, האימפריות נחלשו ומחלוקות פנימיות התגלעו. האימפריות שצמחו מתוך הניהול המסורתי נאלצות היום לשלם את מחירו.

נגיב סוויריס | צילום: בלומברג

כשסוויריס לוקח סיכון

עם זאת, יש מנהלים ערבים מעטים שהצליחו ללכת קדימה, להציל את החברות המשפחתיות ואפילו להפוך אותן לענקיות בקנה מידה בינלאומי. נגיב סוויריס הוא הדוגמה המובהקת ביותר למנהל שהצליח לאמץ את תפיסות הניהול המודרניות בלי לאבד את הרכיבים המשפחתיים והמסורתיים. "למדתי הכל מאבי", הוא מדגיש בכל הזדמנות, גם אחרי שהיה לאחד מעשירי העולם הערבי ולאיש העסקים הבולט והמשפיע ביותר במצרים. "למדתי ממנו לא לוותר על הזכויות, ולשמור על המוסר ועל האמינות בעבודתי עם אנשים", אמר באחד הראיונות.

האב הוא אונסי סוויריס, מייסד אימפריית אוראסקום. אחרי שהקים תאגיד ענק בתחומי התקשורת, התעשייה, הנדל"ן, המלונאות והמדיה, דאג סוויריס האב להציב את בניו בתפקידי מפתח. נגיב, הבכור, קיבל את חטיבת התקשורת, אוראסקום טלקום. כיו"ר ומנכ"ל החברה הוא הפך אותה למעצמה עם 80 מיליון מנויים במדינות ערב, אסיה ואפריקה, שנסחרת בבורסה של לונדון. באופן עקיף, אגב, אוראסקום טלקום מעורבת גם בשוק הישראלי: היא מחזיקה ב־20% ממניות חברת האצ'ינסון וומפואה מהונג קונג - בעלת השליטה בפרטנר.

את הקפיצה הגדולה הראשונה שלה עשתה אוראסקום טלקום בבית, במצרים, שם היא שולטת על יותר מחצי משוק הסלולר ונחשבת לאחת מחמש החברות הגדולות בבורסה. אחרי מצרים רשמה החברה חדירות מצוינות לאלג'יריה, תוניסיה, פקיסטן, בנגלדש ואפילו עיראק. לפני כחודש וחצי זכתה החברה גם ברישיון להפעלת הרשת הסלולרית הראשונה בצפון קוריאה.

הפניות לשווקים בעיראק ובצפון קוריאה הן שתי דוגמאות מובהקות לייחודו של נגיב סוויריס כמנהל ערבי: הוא מבעבע יזמות, מעז לקחת סיכון, ומחפש שווקים לטווח ארוך. "השמים הם הגבול מבחינתי", הוא נוהג להשיב כשהוא נשאל על השאיפות שלו.

הרווח שבוויתור על שווקים

בינתיים מגע הזהב שלו מוכיח את עצמו, אבל תחילת הדרך היתה קשה. בראשית העשור שילמה החברה סכומי עתק על הזיכיונות באלג'יר (יותר מ־700 מיליון דולר) ובתוניסיה (כ־450 מיליון דולר), השמועות אמרו שהיא על סף קריסה, והמנכ"ל נאלץ לגייס 250 מיליון דולר מיאסר ערפאת ולמכור נכסים בחו"ל.

מתוך המשבר, סוויריס החליט להתמקד: במקום 22 שווקים החברה צמצמה את פעילותה והסתפקה בשבעה שווקים בלבד. "השווקים שמהם יצאנו גרמו לנו 85% מכאבי הראש בתחום הניהול, אבל הביאו לנו רק 5% מהרווחים", הסביר. "על ידי מכירת הנכסים בשווקים אלה פינינו זמן ניהול, והתרכזנו בשווקים שבהם אנו חזקים וגדולים". האסטרטגיה בשווקים הגדולים התבססה על רכישת חברות מקומיות, והיום מתגאה אוראסקום טלקום בכך שהיא השחקנית המובילה בכל המדינות שבהן היא פועלת, גם אם לא היתה הראשונה בשוק.

לצד היזמות ונטילת הסיכונים, אם כן, סוויריס מסוגל גם לקבל החלטות התייעלות חותכות, תוך ויתורים לא פשוטים. תכונה נוספת שמאפיינת את הניהול המודרני שלו היא יכולתו לבזר סמכויות. הניהול המודרני של סוויריס, הוא הסביר בעבר, הוא גם ניהול גלובלי. הוא סבור כי מנהל טוב הוא מנהל טוב במצרים או באירופה, ואילו מנהל רע ייכשל בשתיהן.

למנהלים ערבים אחרים הוא ממליץ להקפיד על הכללים הגלובליים, ובראשם על שקיפות, אתיות ושדרת ניהול יציבה. "אם לא נקפיד על כללים אלה אין לנו סיכוי להצליח", הוא הבהיר. היום נדמה שאת העצה הזאת צריכים לקבל גם מנהלים ממדינות אחרות.