בלעדי - ויגודמן: "לא הייתי עוזב אם החברה לא היתה יושבת חזק"

"הרבה פעמים אנשים מייחסים דברים למזל, אלא שזו בעצם היכולת של מנהיגים לראות בעתיד דברים שאחרים לא רואים. כל הסיפורים הגדולים על חדשנות קשורים במנהיגות", אמר מנכ"ל שטראוס הפורש ארז ויגודמן בפני פורום החדשנות של היחידה להכשרת מנהלים במרכז הבינתחומי בהרצליה.

"זה לימוד בלתי פוסק של העתיד בתחומים המרכזיים שישפיעו על עתיד החברה שלך. אחת החולשות המרכזיות שלנו הישראלים, כאינדיבידואלים וכארגונים - וזו אחת הסיבות המרכזיות לכך שאין לנו יותר חברות בינלאומיות - זה שאנחנו חושבים על יכולת ביצוע כמו סיירת מטכ"ל. אנו לא חושבים על העקביות ועל תהליכים לאורך זמן עם משמעת ארגונית, ואנחנו לא מסתכלים על המציאות בעיניים. כל מה שקשה אנו אומרים 'נסתדר, יהיה בסדר', אבל מה שצריך זה לראות מה לא עובד, ובאופן מסודר לשפר, לתקן ולשנות את האסטרטגיה. זה בעיניי המסר הכי חשוב שלי".

עופרה שטראוס וארז ויגודמן | צילום: סיון פרג'

עזיבתו המתוכננת של ויגודמן לאחר שמונה שנים כמנכ"ל שטראוס פורסמה ב"כלכליסט" מוקדם מתכנוני החברה. בעקבות החשיפה הקדימה שטראוס את הדיווח על פרישתו של המנכ"ל, שנחשב לרוח החיה שמאחורי החברה. שבוע לאחר מכן הודיעה יו"ר הקבוצה עופרה שטראוס כי מחליפו בתפקיד מנכ"ל חברת המזון השנייה בגודלה בישראל מחודש ספטמבר יהיה גדי לסין, מנכ"ל שטראוס ישראל, שהועדף על פני המשנה למנכ"ל אבי בן אסייג. בעקבות המינוי הודיע בן אסייג על פרישתו מהקבוצה. בדבריו בפני הסטודנטים במרכז הבינתחומי סיכם ויגודמן את השנים האחרונות בתפקיד וסיפר על השינוי שערך בקבוצה.

מרכז הכובד משתנה

לדברי ויגודמן, בשש השנים האחרונות הצליחה שטראוס להכפיל את מכירותיה מ־3 מיליארד שקל ב־2002 ל־6.3 מיליארד שקל ב־2008. "שטראוס ערוכה לשנת 2009. אם לא הייתי מרגיש כך, כל תהליך העזיבה שלי היה נדחה בעוד תקופה. אנו בסוף הרבעון הראשון, יכולתי לראות לאן הדברים הולכים. לא הייתי עוזב אם לא הייתי מרגיש שהחברה יושבת הכי חזק שיכול להיות. הכנו את החברה לשנת 2009 בצורה רצינית מאוד", אמר בפורום.

תהליך היציאה שלו מהתפקיד, סיפר, כלל כמה מרכיבים מרכזיים: "שינינו את מבנה החברה כולל השותפויות (השותפות עם פפסיקו בסברה והכנסת TPG כשותפה בחברת הקפה העולמית) - הורדנו את מרכז הכובד מהחלק העליון של החברה לפעילויות עצמן. החברה נשענת היום באופן שונה לגמרי על היחידות העסקיות, והפעילות הישראלית הרבה יותר קטנה ופשוטה. כמו כן, הדירקטוריון של שטראוס עבר שדרוג משמעותי בשנתיים האחרונות.

"אנו מנהלים כבר שנתיים תהליך שבו אני מגדל שני מועמדים שמתחרים בתחרות הוגנת ויפה על התפקיד הזה. שלושה החלו בתחרות, ולקו הגמר הגיעו שניים. אנו מטפחים אותם באופן של שינויי תפקידים, ניתוח אחזקות ופיתוח מול היכולות והאתגרים של החברה בעתיד. בקו הגמר נבחר אחד מהם בפוטו פיניש בתהליך הכי יפה שיכול להיות בעיניי, וגם את זה ניהלנו בצורה הכי טובה.

גדי לסין | צילום: סיון פרג'

"דבר אחרון, בתהליכים האלה אתה משנה מבנה ארגוני בתוך החברה, ומול התהליכים האלה צורת הניהול בחברה תהיה שונה קצת מאשר בעבר. הגיע הרגע שבו התהליך של השינוי במבנה התכנס וצריך לקבל החלטות, ואת שינוי המבנה לתוך התהליך הזה צריך כבר לכנס מי שיקבע את זה, בצורה הכי טובה שיכולה להיות. לכן המשבר יכול היה לעכב את הפרישה אולי בעוד כמה חודשים, אבל כל התהליכים התכנסו לנקודה מסוימת, ואסור לשכוח - אני נמצא שם עד הרבעון הרביעי של השנה, ואם צריך אהיה גם יותר כדי שאת 2009 נגמור בצורה הכי טובה שיכולה להיות".

מתאימים לנסיבות

במפגש, שעסק בנושא "חדשנות אסטרטגית", ניסה ויגודמן להעביר לסטודנטים את ה"אני מאמין" הניהולי שלו, שכלל חזרה על המנטרה "שינוי כללי המשחק". העולם משתנה, הוא אמר, והסביר כיצד יש לנצל את ההזדמנויות בשווקים המתפתחים. לדבריו, חברות שלא יפנימו את זה, כפי ששטראוס עשתה, ייכשלו. עוד טען כי המשבר הגלובלי הוא הזדמנות יוצאת דופן.

"הסיפור של שטראוס יושב חזק על ההבנות האלה, על שינוי כללי המשחק", אמר ויגודמן. "בשנת 2000 היינו חברה ישראלית עם מבנה מורכב ומסובך. הכי חשוב היה לשכוח את הדברים הישנים. אנשים שצמחו בענף החלב חושבים חלב ומי שצמח בענף השוקולד חושב שוקולד. איך הופכים חברת מזון ישראלית לגלובלית? רק באמצעות חשיבה אחרת לגמרי עם רעיונות שיוצאים מכל הגבולות", אמר ויגודמן. "איקס שנים מהיום קבוצת שטראוס תשב על שלוש רגליים גלובליות - הראשונה תהיה קפה, ועוד שתיים מהשלוש תבוא מהתחומים מים, תענוג והנאה, ובריאות ואיכות חיים. המהלך הוא להביא אותם לרמה גלובלית עם אסטרטגיה שמשנה את כללי המשחק באותו תחום".

ויגודמן התייחס גם לשינויים שעשתה שטראוס תוך כדי תנועה בעקבות המשבר. "ב־2009 לקחנו את כל התוכניות הרב־שנתיות שלנו, סגרנו אותן בכספת לשנה ובנינו תוכנית לשנת 2009–2008 בלבד", אמר. "אתה חייב להתאים את עצמך לנסיבות שהשתנו. אחד הדברים שהלכנו ללמוד הוא משברים קודמים. למדנו שהצרכנים משנים את התפיסות שלהם ואת הצרכים שלהם בתוך תקופת המשבר עצמו, ולכן אתה חייב ללמוד אותם, לעקוב אחריהם ולנתח אותם. זה נכון גם לתקופות לא משבריות.

"ניסינו לעלות על טרנדים בענף המזון שתמיד יהיו שם. אנו מאמינים שבעתיד הנראה לעין, הטרנדים שבחרנו לשבת עליהם תמיד יהיו שם - בריאות, איכות חיים, תענוג והנאה. יותר חשוב האופן שבו שינינו את צורת החשיבה של הארגון, כך שבעתיד נוכל לבצע את ההתאמות הנדרשות במידת הצורך.

"המשבר הזה יעבור, והיום זה הזמן לחשוב על מונחים של שינוי כללי המשחק כי ההזדמנויות הן גדולות לכל ארגון", אמר ויגודמן. "עכשיו אנו בשינוי הכללים, וככל שהעולם ישתנה בקצב יותר מהיר ויעבור משברים יותר משמעותיים - יש יותר הזדמנויות".

סייעה בהכנת הכתבה: גלי ברגר