ניהול במבחן: האם ימי המיתון דורשים אופי מנכ"לי ייחודי?

המשבר הפיננסי שמזעזע את כיסאותיהם של עובדים רבים לא חס גם על כיסאות המנכ"לים. במשק הישראלי אנחנו צופים לאחרונה בלא מעט העברות תפקיד. לא תמיד הסיבות לפרידה קשורות למצב הכלכלי, אבל בכל המקרים הדילמה סביב מינוי המנכ"ל החדש - זה שצריך להוביל את החברה בתקופת הסערה - קשורה גם ביכולתו לנהל את החברה במציאות קשה של פיטורים והחלטות כואבות. השאלה המתעוררת היא האם ימי המיתון המשבריים דורשים אופי מנכ"לי ייחודי, השונה ממה שהכרנו עד כה. האם מנכ"ל בעל "חזון" - מילת הבאזז - בימים של פריחה, הוא כעת מותרות, והיום דרוש מנהל שהוא איש ביצוע?

יעקב פרי, יו"ר מזרחי טפחות: "אנחנו מחפשים אצל המנהל את היכולת לתאים את דרכי הניהול שלו למצבים משתנים" | צילום: אלעד גרשגורן

"כלכליסט" פנה למומחים בתחום ההשמה ולבכירי המשק ושמע מהם הלקחים שהפיקו מהמשבר והאם המנהל הבא שיהיו מעורבים בגיוסו ייבחן במסגרת קריטריונים אחרים.

"היום צריך סופרמן לתפקיד מנכ"ל", מגדיל ואומר זיו גפן, מנכ"ל היי גרופ ישראל (Hay Group) לייעוץ אסטרטגי וניהולי, שליוותה את תהליך החלפת המנכ"ל בשטראוס, "ומאחר שאין כאלה, צריך אדם שיבנה סביבו צוות חזק, אדם שישים את האגו בצד ויבין שהוא לא סופרמן. כשבוחנים אדם למנכ"ל יש לבחון לא רק את הניסיון והמיומנויות שלו, אלא גם ערכים, תכונות, אגו ומניעים. רבים המנכ"לים שהיו הישגיים מדי וקיבלו החלטות שהם משלמים עליהן את המחיר היום".

מנכ"ל גזית גלוב, מיקי בר חיים, מחדד: "לטעמי השינוי בפרופיל של המנכ"ל היה צריך לקרות עוד בטרם המשבר. אך אין ספק שהמשבר יגרור תופעה עולמית של מנכ"לים עם שיער קצת יותר לבן מאשר פעם". בר חיים (54) טוען שבתקופה משברית העובדים והמנהלים רוצים לראות במנכ"ל אדם בעל יכולת לנווט בסערה. "אמנם לא כל המשברים דומים, אך פסיכולוגית העובדים מרגישים שהמצב הוא סוף העולם, ללא יכולת אובייקטיבית לנתח את המצב. מי שהתנסה במשברי עבר יכול לתפקד טוב יותר ובמקביל להשליך על עובדיו יכולת התמודדות נטולת פאניקה. הניסיון הוא בית ספר שלא יסולא בפז".

לדברי נורית ברמן, מנכ"לית עמדה, חברה לייעוץ ולאיתור מנהלים בכירים, "פרופיל המנכ"ל הדרוש כיום השתנה חד־משמעית. הדרישה כיום היא למנכ"ל שמסוגל לעמוד במצבי אי־ודאות, וכזה שיש לו ברקורד התמודדות מוצלחת במצבים כאלה ויציאה מוצלחת מהם". ברמן מסבירה שאין קשר לגיל, ואנו נמשיך לראות מנכ"לים צעירים: "מה שמחפשים זה מישהו בעל ניסיון דומה למה שהעבודה דורשת. לא יקדמו אדם מתפקיד ניהול חטיבה לתפקיד מנכ"ל כולל. המינויים האחרונים בתחום המסחרי־תעשייתי בשטראוס, בתנובה ואף בנטפים מוכיחים שלא ממנים אדם שלא הוכיח שהוא יודע להתמודד עם פיננסים. ייקחו מנהלים שעשו בעבר תפקיד דומה, ועדיף שעשו זאת פעמיים".

ישראל מקוב, יו"ר גיוון אימג'ינג, מסכים שלא מדובר בהכרח בפונקציה של גיל, אלא ברכיב המנהיגות, שמתגלה בעיקר בזמנים קשים: "אני חושב שמנכ"ל, כמו כל מנהל אחר, הוא מנהיג. ומנהיג הוא אדם שמקדם חברה בזמן צמיחה מהירה, ומנגד יודע לבנות תוכנית הבראה כשהחברה בקשיים, ומוביל ומנווט אותה בזמן משבר". מקוב רואה את המנהיג באופן הוליסטי, ככזה שניחן בכל התכונות הנדרשות, ואם הן אינן - הוא כנראה לא היה מנהיג מלכתחילה. "יכול להיות שבעת המשבר חלק מהמנהלים מתגלים ככאלה שלא מתפקדים בסביבה חדשה, וחוסר המנהיגות שלהם מתגלה. מנהיג אמיתי עושה התאמה ומסתגל למצבים חדשים גם כשהכל טוב".

תכונה נרכשת או נלמדת?

אבל האם כל אחד יכול להתאים את עצמו למצבים משתנים? יעקב פרי, יו"ר בנק המזרחי, סבור שלא. לדבריו גם לא מדובר בתכונה נרכשת. "זאת תכונה שהיא בילט־אין באישיות המנהל", הוא אומר ומסביר את הצורך לבחון את יכולת המנכ"ל לעמוד בלחצים, גם בימים כתיקונם.

"אנו מחפשים אצל האיש את היכולת להסתגל, לשנות ולהתאים את דרכי הפעולה והניהול שלו למצבים משתנים, להתאים את הארגון למצבי אי־ודאות, במיוחד כשמדובר במשבר כלכלי כה עמוק כמו שאנו חווים", אומר פרי.

ישראל מקוב, יו"ר גיוון אימג'ינג: "בעת המשבר חלק מהמנהלים מתגלים ככאלה שלא מתפקדים בסביבה חדשה" | צילום:עמית שעל

לדברי בר חיים מדובר בתכונה שאפשר לבחון אצל המועמדים לתפקיד מנכ"ל, אולם היא אינה מולדת אלא נרכשת. בעיקר מדובר לדבריו בניסיון קודם. "כפי שחילקו כנפי צניחה על רקע אדום לצנחנים שצנחו בעת קרב ולא רק באימון בפלמ"חים, כך חשובה כאן ההתנסות. כבר למדנו במשבר הקודם שלא די למצוא בוגרים מצטיינים מאוניברסיטאות מובילות כדי להבטיח הצלחה. בעבר חשבו שמנהל ששולף מהר הוא מוכשר, אבל היום יש יותר צורך במנהל שמתייעץ במנהלים שמתחתיו, כתשתית לקבלת החלטות".

אבל לא כולם מסכימים. "לא קיים מונח הנקרא 'תכונות נדרשות ממנכ"ל'", קובע נחרצות שלמה רודב, יו"ר בזק. "מה שנדרש ממנכ"ל בכל נקודת זמן הוא סל של כישורים בתוספת תכונות מסוימות, לכן מנכ"לים מסוימים יכולים להתאים גם בנקודות זמן שונות, וכישוריהם מאפשרים להם לשנות הדגשי ניהול וסגנון ניהולי בהתאם לתנאים המשתנים".

איתור מראש

אחד הלקחים שעולים מדברי הבכירים הוא הצורך להיערך למשבר עוד לפני פריצתו, לגייס מראש מנכ"ל שיהיה מסוגל להתמודד עם החלטות כואבות. "הארגונים המצטיינים עושים תהליכי זיהוי מנכ"ל לאו דווקא לקראת משבר, אלא מגדלים ומטפחים את היורש מבפנים. התהליך הכרחי בכל חברה כדי לוודא שישנם האנשים הנכונים בזמן הנכון", אומר גפן, שליווה את תהליך בחירת המנכ"ל לשטראוס גרופ, חברת המזון השנייה בגודלה בישראל, שהתחבטה במשך שנה שלמה עד שמינתה לתפקיד לפני חודש את גדי לסין תחת ארז ויגודמן. לתפקיד היו שלושה מתמודדים שצמחו בתוך החברה, כל זאת מתוך מטרה לטפח יורש בהדרגה.

לדברי גפן, חברה צריכה להכשיר כמה מועמדים כדי שכאשר המינוי יצטרך לצאת לפועל, יהיו בידיה כמה אפשרויות. כאשר הוא נדרש לביקורת על הליך מינויו של ציון קינן להנהלת בנק הפועלים, הוא אומר: "חברה צריכה הסתכלות ארוכת טווח ודירקטוריון שמקבל אחריות ומוודא שהתהליכים קורים באופן סדיר, ושיש לה יכולת להגיב ללא הפתעה לחילופי מנכ"לים. חברה שלא עשתה זאת צריכה להתעשת מהר ולהגיב מתוך משבר. זה ההבדל בין מצטיינים לבינוניים. זה קשור לאופי הניהול ולבעלי החברה. צריך להתחיל בחזון של בעלים, דרך הדירקטוריון ועד המנכ"ל. בניית העתודה הניהולית היא דבר נפוץ בחו"ל ופחות בארץ, אולי מפני שזה נתפס כמאיים על המנכ"ל המכהן".

איך עושים את זה? לדברי גפן מדובר בתהליך שמתחיל חודשים ואפילו שנים אחורה. "ראשית מגדלים כמה יורשים בו־זמנית. כך, לדוגמה, גדי לסין גילה שהוא נבחר למנכ"ל שטראוס גרופ רק יום לפני הפרסום בתקשורת. במציאות כלכלית אחרת אולי היה נבחר מישהו אחר. המנכ"ל נדרש היום להתמודד עם סביבה במשבר פיננסי, והמשבר מדגיש מגבלות של תכנונים אסטרטגיים ארוכי טווח ואדם עם רגליים על הקרקע. היום העמימות שולטת, ואין מי שמתיימר לומר מהי האסטרטגיה המנצחת. לכן נדרשים היום אנשים שמסוגלים להתנהל בתנאי אי־ודאות, שיהיו מסוגלים לקבל החלטות ולהפעיל אנשים תוך תהליך מתמיד של התאמה עצמית בזריזות למצב", הוא אומר.

לדברי גפן, זוהי שעתם הגדולה של קרי הרוח: "הדחף הראשוני של מנכ"לים הוא לפעול ומיד. היום אסור להיות פזיזים. למשל לעתים נעשים פיטורים פזיזים כדי לרצות את הבעלים והדירקטוריון. כך חברה ממהרת לסגור את גוף הפיתוח שלה, ולא מביאה בחשבון את הקושי שיהיה לה להתאושש ביציאה מהמשבר ללא הגוף הזה".