צילום: דן פורגס
הפילים פשוט למדו לרקוד
חברות הענק יבמ, דל ו־HP נהפכו מספקיות של מוצרים ושירותים לחברות של ייעוץ ניהולי, עסקי וטכנולוגי. במהלך נועז נהפכו התעשיינים ליועצים המבקשים למצוא נתיב לבניית ערך ללקוחותיהם
אבל במציאות העסקית הנוכחית כבר אין ערך להפרדה בין מושגים כגון "חומרה", "תוכנה", "ספק", "לקוח", "מוצר" ו"שירות". חל שוני בטבעה של התחרות העסקית: אם בעבר היא התבטאה במחירי המכירה של מוצרים או שירותים, הרי שכיום נולד צורך ליצור ערך ללקוח לפי צרכיו הייחודיים, הנמדדים באיכות המוצר או השירות, בעיצובו ובמחיר ובמועד הנדרשים לו.
חברות שפעלו בעבר בזירות עסקיות נפרדות מוצאות את עצמן מתחרות על אותו לקוח יעד. נקודת המוצא של ההתמחות העסקית איננה חשובה. הלקוח הופך למוקד משיכה בעבור מגוון יועצים וספקי שירות שיש בידיהם חבילת שירותי ייעוץ ניהולי, עסקי וטכנולוגי.
אמנם האסטרטגיה של החברות שונה — כמו בכל תחרות — אך המהות, כלומר אופי השירות שהן מבקשות לתת ללקוחות, דומה.
כדי להסתגל לסביבת העסקים החדשה נדרשים ארגוני הענק להיהפך מפילים מגושמים לרקדנים מיומנים שצעדיהם מתאימים לקצב השתנות השוק. עליהם להשתחרר ממחויבות למוצר ולטכנולוגיה המאופיינים במרווחי רווח נמוכים, ולהיאחז בבניית ערך המתבטאת בניהול שרשרת האספקה ללקוח.
מדובר למעשה בשוק ייעוץ המוערך על ידי חברת המחקר גרטנר בשלושת רבעי מיליארד דולר.
בלי סטארט־אפ
בעשור האחרון של המאה ה־20 הצליח לו גרסטנר (Louis Gerstner) לבצע את הבלתי אפשרי "וללמד את הפיל לרקוד", מושג שתבע בספרו האוטוביוגרפי. במעשה מנהיגות ראוי לציון הסיט גרסטנר את יבמ מנתיב ההתרסקות. במשך עשור (2002–1993) הוא שימש בתפקיד יו"ר ומנכ"ל יבמ, ובתקופה הזו הוא הצליח להפוך יצרנית מסורבלת של ציוד מחשבים לחברה קלת תנועה הממוקדת בניהול שרשראות אספקה — כלומר מתן שירותי ייעוץ ומידע (IT).
בעודו מאמץ את תפיסת הניהול של ארגון הרשת המשקף את מתודולוגיית ה"לין", גרסטנר לא ביקש להעצים את כוחה ומעמדה של יבמ על ידי רכישת טכנולוגיה מתקדמת, סטארט־אפ מבטיח או מוצר חדשני. במקום זאת, הוא הוביל את רכישת קבוצת הייעוץ העסקי של PWC, שהיא אחת משלוש חברות רואי החשבון הגדולות בעולם.
מנגד החליטה PWC להתמקד רק בתחום ראיית החשבון, ולצאת מעולם הייעוץ — ששימש לה מקור הכנסה משמעותי ורווחי. החברה רצתה לפעול במקצועיות, ולהפיג את חששם של לקוחותיה מאחר שבמבנה הקודם של החברה היה קיים ניגוד עניינים פוטנציאלי בין יחידות הייעוץ למבקרי ראיית החשבון.
ההכרזה של PWC על בניית מחיצות מקצועיות ("החומות הסיניות") בין שתי הפעילויות לא עוררה אמון בקרב הלקוחות, וסדק באמון הלקוחות עלול לגרום לפגיעה אנושה באיכות השירות ובבניית הערך של היועצים ורואי החשבון ללקוחותיהם.
סם פלמיסאנו (Sam Palmisano), המנכ"ל והיו"ר הנוכחי של יבמ, האיץ את מהלכי קודמו, ומכר את פעילות ייצור המחשבים האישיים והניידים ליצרן הסיני לנובו (Lenovo). יבמ התמקדה בפעילות "רכה" יותר, הכוללת שירותי מידע וייעוץ ניהולי, ובכך סלל פלמיסאנו נתיב לתעשייה כולה.
המצטרפת החדשה לעולם הייעוץ היא דל, שכבר השכילה בעבר לפתח את עסקי מכירת המחשבים האישיים והניידים על פי תפיסת ניהול "הלין". מלבד זאת, החברה מפעילה מבנה של ארגון רשתי הבנוי משרשראות אספקה למכירות על פי הזמנה פרטנית.
בימים אלה הכריזה דל על רכישה של חברת שירותי המידע Perot Systems במחיר של 3.9 מיליארד דולר. הרכישה מזכה את יצרנית המחשבים האישיים בכרטיס כניסה למועדון היועצים ולזירת שירותי המידע והייעוץ הניהולי.
HP לא נשארת מאחור
HP, שעקפה בשנות התשעים את יבמ במספר המחשבים האישיים שמכרה בשוק, הפסידה ליבמ במירוץ לרכישת קבוצת הייעוץ של PWC. מבט ראשוני על שיעור הרווחיות של יבמ לעומת HP מוכיח כי המעבר מחברה ממוקדת מוצר לחברת שירותים אכן הצדיק את עצמו. אבל HP לא נשארה מאחור ובמאי 2008 היא רכשה את ענק שירותי המידע במיקור חוץ, EDS.
הנהלת HP הודיעה שרכישת EDS, המעסיקה 140 אלף עובדים מקצועיים ברחבי העולם, היא אמצעי חיוני לסייע ללקוחותיה לבצע את המעבר לשימוש בטכנולוגיית המידע. בשוק שבו לקוח מבקש פתרון כולל המשלב טכנולוגיה עם תפיסה עסקית ותרבות ארגונית, מכירת מוצרים ומערכות טכנולוגיות אינה יכולה לעמוד בפני עצמה.
המדיניות העסקית המעודכנת של HP מוליכה אותה במסלול עסקי מורכב: המעבר מחברה ממוקדת מוצר לחברה המתמחה בשירותי ייעוץ ומיקור חוץ טכנולוגי ייאלץ אותה להעדיף את מוצרי המתחרים דל, סיסקו או EMC.
כדי לאחד מערך שליטה על כ־312 אלף עובדים וכדי למנוע התנגשות בין תרבויות ארגוניות, על HP לקבל הכרעה אסטרטגית: היא תיאלץ להשתחרר מנכסי העבר הקשורים בטכנולוגיה, בתפיסת הניהול, בטבעו של מערך קשרי הלקוחות ובתרבות הארגונית שאפיינו אותה כיצרנית של מחשבים, מדפסות וציוד משרדי.
הניסיון להחזיק במקל משני קצותיו יעורר ב־HP את דילמת ניגודי העניינים, שממנה השתחררו PWC וגם פירמת ראיית החשבון Arthur Anderson. שתי האחרונות החליטו לנתק את עצמן מקבוצות הייעוץ הניהולי אף שהיה מדובר בנכסים איכותיים.
השחקנית הרביעית היא אקסנצ'ר, דמות מובילה במועדון חברות הייעוץ הניהולי־עסקי־טכנולוגי. החברה מעסיקה כ־180 אלף עובדים ב־52 מדינות, ומאחר שהיא אינה מצוידת בנכסים טכנולוגיים או במערכות ייצור והפצה, היא יכולה לרקוד בזריזות ובקלילות בזירה הסוערת.
בזירת הייעוץ, המשלבת בתוכה ניהול, ארגון, מערכות מידע וטכנולוגיה, יפגשו יבמ, דל, HP ואקסנצ'ר הצעירה — המעסיקות יחדיו כמעט מיליון עובדים — את השחקניות הוותיקות בשוק הייעוץ הניהולי הגלובלי, שכולן פרטיות. מדובר בדלויט, מקינזי, ביין אנד קו ועוד אלפי חברות גלובליות ומקומיות — שממתינות ומשתהות.
המירוץ אל זירת עסקי שירותי הייעוץ מעלה שאלות רבות: אם כל התעשיינים ייהפכו ליועצים, היכן הם ימצאו את לקוחותיהם? אם תעשיית ייצור המוצרים נעה לדרום־מזרח אסיה, מה ייוותר במדינות המפותחות במערב? מלבד זאת, האם השינוי בהתמחותן העסקית של החברות יוביל בהתאמה לשינוי בתפיסתן הניהולית? ומהו הערך האמיתי שחברות הייעוץ יוצרות ללקוחותיהן?
ההצלחה, כך נראה, מאירה פנים למצטרפות החדשות לשוק שירותי הייעוץ. בעבר, כשהיתה מצוידת במוצר ובטכנולוגיה מושכים, עסקה תעשיית המוצרים ב"חינוך השוק", כלומר בדחיפת התוצרת. לאחר שהתעשיינים נעשו ליועצים המבקשים נתיב לבניית ערך ללקוחותיהם, הם נראים היום כמי שמצוידים בפתרונות ובתשובות וירטואליות ומחפשים לפרנסתם
שאלות טובות.
הכותב עומד בראש קבוצת המחקר www.worldview.biz המתמחה במחקר תומך החלטה להשקעות בזירה הבינלאומית
לא התפרסמו תגובות לכתיבת תגובה