גיורא עופר עוקץ את צדיק בינו: "האחזקה בבינלאומי לא מביאה תשואה טובה מדי"

מנכ"ל בנק דיסקונט,גיורא עופר, אינו ממהר להצטרף לגל האופוריה שחוגג את סיום המשבר הכלכלי. "חזרתי בשבוע שעבר מניו יורק וראיתי שם את המשבר הכלכלי בעיניים - בשדרה החמישית ובשדרת מדיסון", הוא אומר בשיחה של מערכת "כלכליסט" עם בכירי דיסקונט. "אני אגיד משהו שיכול להישמע לא פופולרי: לא מעניין אותי המשבר.

ניהול בנק, בעיני, לא יהיה מושתת על תחזיות. אני מאוד אשמח שהכלכלה תחזור לצמוח ואני ער לאופוריה שיש בשוקי ההון בישראל ובעולם, אבל זה לא רלבנטי לתוכניות העבודה שלנו. אין לנו זכות כמנהלי כספי לקוחות לקחת כסף ולעשות דברים כי נראה לנו שהשווקים עולים. אולי בגלל זה גם לא נגררנו להשקעות שהיו יכולות להוביל אותנו להפסדים גדולים מאוד".

עופר מכהן כמנכ"ל בנק דיסקונט מ־2001. מאז הספיקה המדינה להפריט את הבנק לקבוצת ברונפמן־שראן. "עשינו כברת דרך לא קצרה בבנק - החל בתשתיות הבסיסיות וכלה בשדרוג התחום העסקי והסינוף", אומר עופר. "בנינו בנק, שבעבר הוזנח מכל מיני סיבות, והצלחנו להביא אותו למצב שהוא מתחרה בסביבה בנקאית לא פשוטה, אגרסיבית, צפופה ורוויית תחרות".

"לא אחזקה אסטרטגית"

בנק דיסקונט הציג ברבעון האחרון רווח נקי של 373 מיליון שקל (223 מיליון שקל בנטרול רכיבים שונים). ואולם הסעיף המעניין ביותר בדו"ח של דיסקונט היה הביטול החד־צדדי של ההפרשה שנעשתה בעבר בגין אחזקת דיסקונט בבנק הבינלאומי.

האם דיסקונט עתיד למכור בקרוב את האחזקה שלכם (26%) בבנק הבינלאומי?

עופר: "אנחנו אומרים, לא מהיום, שהאחזקה שלנו בבינלאומי היא לא אחזקה אסטרטגית. זו לא בדיוק השקעה שנתנה תשואה טובה מדי כשבוחנים אותה לאורך שנים, ואנחנו גם לא חושבים שהיא תיתן תשואה יותר טובה בעתיד. אבל חד־משמעית: יש היתר לדיסקונט להחזיק בבינלאומי. אין פה שאלה חוקית, ואם יערערו על זכויותינו - נעמוד עליהן.

צריך להגיע לנקודת זמן שבה יהיה כדאי לנו לצאת מההשקעה הזאת. ביטלנו את ההפרשה למס שביצענו בעבר כנגד האחזקה הזאת, מכיוון שכרגע אין דיונים ואין מו"מ בעניין. אחרי המשבר, מחיר המניה של הבנק הבינלאומי לא היה כזה שגילם רווח שהצדיק את מכירת האחזקות שלנו. לאחרונה הבינלאומי חזר להיסחר במכפיל הון של 1, אבל אני שוב אומר: אין כרגע שום דבר על הפרק".

דרישות הפיקוח

אתמול השלים דיסקונט גיוס הון של יותר מ־600 מיליון שקל (ראו מסגרת) כדי להגדיל את יחס הלימות ההון של הבנק, שהגיע בסוף הרבעון השני ל־11.49%, אך עבר באוגוסט את הרף של 12% שהציב בנק ישראל בעקבות גיוסי הון קודמים שביצע.

האם הרגולציה בישראל מוגזמת?

עופר: "הבנקאות הישראלית יוצאת מהמשבר חזקה ובטוחה בזכות הניהול הבנקאי ובזכות הרגולטור הישראלי. אבל חייבים מאוד להיזהר לא להילחם את המלחמה של אתמול. פשוט צריך להסתכל על דו"ח כספי של בנק בישראל. מי יכול בכלל לעכל את 300 העמודים האלה? וזו תוצאה, בין השאר, של דרישות הרגולציה".

האם בנק דיסקונט ימנה מנהל סיכונים ראשי (CRO) עם זכות וטו על תהליכי קבלת החלטות, כפי שמצוין בטיוטה להתייעצות ששלח לבנקים המפקח על הבנקים רוני חזקיהו?

עופר: "טרם התקיימה התייעצות עם הבנקים, אך להערכתי זכות הווטו לא יכולה להתקיים. לבנק דיסקונט יהיה CRO במשרה מלאה, שיהיה שותף לכל התהליכים העסקיים בבנק עם יכולת להיכנס לכל ישיבה, לכל דיון ולכל ועדה, ולתת את התייחסותו מהיבט ניהול הסיכונים".

"מחקים אותנו"

עופר וישראל דוד, המשנה למנכ"ל ומנהל החטיבה הקמעונאית בבנק, מציינים כי פיתוח הבנקאות הקמעונאית היה נושא מרכזי באסטרטגיה שיישם הבנק בעשור האחרון. כיום, חלקו של הבנק בפעילות הקמעונאית במערכת הבנקאות הוא כ־18%. לדברי עופר, "הלכנו ללמוד מהשורשים - מה זה בכלל קמעונאות? אני חושב שבלא מעט תחומים ידענו להוביל את התחום הקמעונאי. הבנו שאי אפשר לשבת בצד ולהמתין, אלא צריך ליזום. אנחנו רואים אצל בנקים אחרים חיקוי של פעולות שלנו, בין השאר בתחום הסינוף והמוצרים שאנו מציעים".

לדברי דוד, "אנחנו הראשונים שהרמנו את הדגל של ה־lean banking (בנקאות רזה) במערכת הבנקאות. זוהי אחת הדרכים לייעל את עבודת הסניף: סימון אותן פעולות שהן פקידותיות (בק־אופיס) והעברתן למטה המרכזי. באגף משאבי האנוש השכילו להסביר את הפעולה וזה הקל את התהליך".

עופר הוסיף: "התחלנו את הפרויקט הזה לפני שלוש שנים, מתוך התפיסה שהאיש בסניף צריך לעסוק רק במתן שירות. רוקנו את הסניפים מכל מה שהוא לא עבודה מול לקוח".

הלילה שבין שני לשלישי היה לילה חגיגי בדיסקונט: הבנק סיים את פרויקט החלפת כל מערכות המחשוב שלו, שהחל ב־2001. לדברי עופר, "היינו האחרונים במערכת הבנקאות בישראל שהשתמשו במחשב יוניסיס, שהשבוע סיים את תפקידו. הפרויקט הזה עלה לנו יותר מ־200 מיליון דולר ואפשר לנו לעבור לתוכנות המודרניות ביותר במערכת הבנקאות".

תפנית ביחסי העבודה

אחד המדדים שבהם דיסקונט בולט לרעה הוא ביעילות התפעולית שלו, למרות השיפור שהציג הבנק ברבעון השני עם יחס הוצאות תפעוליות להכנסות של 63.4%. איך אפשר להשתפר בסוגיה הזאת לנוכח ועד העובדים בראשות ריקי בכר, שניהל בעבר מאבקים עם ההנהלה?

אמנון גדעון, ראש חטיבת משאבי האנוש בבנק: "לבנק דיסקונט היתה בעבר תדמית של בנק שיש בו ועד עובדים מיליטנטי שקשה להסתדר איתו, אבל העובדה היא שמאז ההפרטה הבנק היה מושבת יום אחד בלבד - וגם זה ביוזמת ההנהלה. היתה תפנית ביחסי העבודה בארבע השנים האחרונות; אנחנו עדיין חלוקים על עניינים שונים, אבל מחפשים איך להגיע להסכמות. קיבלנו מהעובדים תרומה מאוד משמעותית כשבאנו להתמודד עם המשבר: הסכמת העובדים בהפחתת שכר וויתורים על משכורת 13 וימי חופשה הביאו לחיסכון של יותר מ־100 מיליון שקל. כרגע לא מדובר על תוכניות פרישה של עובדים ותיקים בעלי שכר גבוה, אלא על היערכות לעתיד כדי לנסות להביא למצב שעלויות העבודה של הבנק יהיו נמוכות יותר".

עופר: "קבוצת העובדים הוותיקה ששכרה גבוה תתחיל לעזוב את הבנק, באופן טבעי, בעוד ארבע שנים ועד 2019. אנחנו נשקול היטב אם אנחנו רוצים להשקיע כסף בפרישתם המוקדמת או לחכות שיפרשו באופן טבעי. במקביל, אנחנו פועלים לשפר את יחסי היעילות של הבנק במידה משמעותית - לגדול בהכנסות בקצב הרבה יותר מהיר מקצב ההוצאות. בתוך שנתיים נהיה בממוצע של מערכת הבנקאות בישראל מבחינת יחסים תפעוליים".

השמרנות השתלמה

בנק דיסקונט עדכן את התוכנית האסטרטגית שלו, שמדברת על יעד תשואה להון של 9%–11% בשנים 2010 ו־2011. שמרנות היא שם המשחק?

עופר: "הניהול של בנק דיסקונט מאוד שמרני, ובעבר הואשמנו על ידי משקיעים בינלאומיים ואנליסטים בשמרנות יתר. תיק ההשקעות שלנו סופר סולידי: לא נכנסנו לכל המכשירים המפורסמים בעלי שלוש האותיות שגרמו את הנזקים הכבדים במערכת הפיננסית. אנחנו נמשיך בקו הזה של בנקאות מסורתית. יש לנו עודפים גדולים של כספי מפקידים. אנחנו נשקיע את הכסף בעיקר בניירות ערך של ממשלות רציניות כמו ממשלת ארה"ב וישראל, ומעט מאוד בהשקעות אחרות סולידיות ביותר. במקביל, נמשיך לפתח את הפעילות הקמעונאית שלנו. חלקנו עולה וימשיך לעלות. גם בתחום העסקי יש לנו אנשים טובים, יכולות וקשרים - ואנחנו בהחלט יכולים לצמוח".

אהוד ארנון, מהזווית שלך כראש החטיבה העסקית בבנק דיסקונט: האם המגזר העסקי נחלץ מהמשבר?

ארנון: "כמו שגיורא אמר, אני לא קונה את האופוריה. לא צריך להיות גאון גדול כדי לראות את הבעיה: הדולר חלש, בשער של 3.7 שקלים, ובמקביל הביקושים בעולם קטנו. אני לא רואה צמיחה גדולה בשוקי היעד של ישראל כרגע, וגם לא רואה ענפים בארץ שמושכים את הכלכלה. אם נתייחס אלינו, עוד לפני המשבר החלטנו, למשל, שאנחנו לא רוצים לממן דירות יוקרה. איפה אנחנו כן נמצאים? יצאנו במהלך אסטרטגי כדי להיהפך לבנק גדול נוסף שיציע את שירותיו לתאגידים המדורגים במקומות 10–100 בישראל. היו לנו הצלחות יפות מאוד ואנחנו מרוצים מאוד מההתקדמות במגרש הזה. זה היה מגרש המשחקים של בנק לאומי ובנק הפועלים, והיום דיסקונט משמש חלופה ראויה".

התרחבות זהירה

איך משתלבת הרחבת הפעילות בחו"ל בתוכנית האסטרטגית שלכם?

עופר: "לפני שלוש שנים הנושא הזה היה מאוד פופולרי. בנקים אמרו שהם מסתערים על חו"ל ונקבו במספרים. אנחנו החלטנו שאנחנו לא מרחיבים את הפריסה שלנו בחו"ל אלא במקומות שבהם אנו פועלים - ניו יורק, לונדון ושוויץ. כרגע אנחנו שוקלים את האפשרות להרחיב את הפעילות שלנו בארה"ב דרך קניית בנק מקומי. אם תהיה הזדמנות לרכוש בנק מקומי שירחיב את בסיס הפיקדונות המקומי בארה"ב - נבחן את הנושא".

כשאתם מסתכלים על הבנקאות העתידית: האם סניפים יישארו או שאנשים ינהלו את חשבונות הבנק שלהם דרך האינטרנט והערוצים הישירים האחרים?

עופר: "לפני 15 שנים אמרו שאנחנו לקראת סוף עידן סניפי הבנקים. היו אפילו עבודות שהראו איך ייווצר בעולם משבר נדל"ני כי כל הבנקים יפנו באחת את כל הסניפים שלהם. מה שקרה מאז הוא שמספר הסניפים הוכפל. הסניף הוא המוקד והליבה של עשיית העסקים, גיוס הלקוחות ושימור הלקוחות במערכת הבנקאות. אנחנו יודעים שאיפה שאתה לא נוכח עם סניף - נתח השוק שלך לא קיים".