צילום: אוראל כהן
"יכולנו להציל את רמט"
יומיים לאחר פירוק ומכירת רמט חושפת עליזה שרון, מפרקת החברה: "כבר לפני שנה וחצי גילינו בחברה גירעון עצום של 120 מיליון שקל". לדבריה, רמט נכנסה לסיחרור פיננסי לאור בחירה לא נכונה של פרויקטים. "אם הבעלים היו משכילים להגיע אליי בזמן", היא אומרת, "החברה היתה ניצלת"
"לפני כמה שנים ניהלתי הליך של הבראת חברת נדל"ן שבסופו של דבר לא הצליח, כפי שקורה לפעמים, והיא קרסה", מספרת רו"ח עליזה שרון יום לאחר מכירת רמט, שהיתה מפרקת החברה. "כפי שאני עושה תמיד, נכנסתי בעובי הקורה וניסיתי להבין מדוע החברה אינה מצליחה להתרומם. גיליתי שפעילות הפרויקט המרכזי של החברה דורשת כמיליון שקל בחודש, אבל שהחברה מוציאה עליו פי שניים. אחרי שחקרתי לעומק הבנתי שהקבלן פעל נגדי — במקום לשמור על החברה הוא מכר חלק גדול מהברזל שקנה לפרויקט בשוק האפור".
שרון, אחת ממובילות תחום הבראת החברות בישראל ב־20 השנים האחרונות, היתה עד לאחרונה אשת צללים, כזו שנותרה הרחק מאור הזרקורים אף שטיפלה בעשרות חברות שנקלעו לצרות בענפים שונים — ובעיקר בענף הנדל"ן. במשך השנים עבדה כרואת חשבון בפירמות הגדולות במשק, עמדה בראש העמותה שהקימה את היישוב כוכב יאיר, וכיהנה כמנהלת בפועל של פרויקטים שונים בנדל"ן ובראשם פרויקט לב רעננה, שהקפיץ את הביקוש לדיור בעיר בשנות התשעים והפך אותה לאחת מהמבוקשות בישראל. לאחר שפתחה משרד עצמאי, לפני יותר מעשור, הפכה שרון למומחית מבוקשת לניהול משברים כלכליים של חברות. לאורך השנים, היא מספרת, "רוב החברות שבהן טיפלנו ניצלו. דווקא אלו שהגיעו למצב הרע ביותר נחשפו באופן טבעי בתקשורת".
בשנתיים האחרונות נקשר שמה של שרון בעיקר בשלוש חברות נדל"ן שקרסו — א.צ. ברנוביץ', שטאנג ורמט, שחלק ממנה נמכר בתחילת השבוע. "ברנוביץ' עברה דרכנו הרבה לפני הקריסה", מסבירה שרון, "שנתיים לפני הנפילה כבר ניהלנו אותה. כשראינו שאין ברירה — החברה הלכה לאבדון. בדרך כלל החברות שמגיעות אלינו גדולות, כאלו שלקחו אשראי של 100 מיליון שקל לפחות. הרבה לפני הקריסה של שטאנג הציעו הבנקים לבעלים לבוא אלינו כדי ליצור תוכנית הבראה, אבל הם לא הסכימו. על רמט אני מוכרחה לומר שלדעתי אם בעליה היו משכילים לבוא אלינו בזמן, היינו יכולים להציל אותה ולהשאירה כקבוצה מלאה".
"כשמתחיל מעגל, כמעט תמיד הכל נופל"
ההליך שנקרא הבראת חברות כולל סדרה ארוכה של פעולות שמתחילות, מסבירה שרון, בנכונות של הבעלים לשתף פעולה עם המנהלים המיוחדים שממונים לחברה. "כדי לנהל תהליך כזה, צריך להבין בפיננסים. אנחנו מוצאים לעתים מנהלים שאינם מבינים בפיננסים לעומק. ישנם גם כאלה שעושים בכוונה דברים בדרך לא חוקית, אבל ברוב המקרים הטעויות נעשות בתום לב. אם מסתכלים על רמט, למשל, זה היה המצב שם. החברה נכנסה לפרויקטים מפסידים בתום לב".
האם הטעות הגדולה ביותר בנדל"ן היא בחירה לא נכונה של פרויקטים?
"כן, אבל לא רק. טעות קריטית שנעשית בהרבה מקרים היא ניסיון להוציא כסף מפרויקט אחד כדי לממן אחר. ברגע שמתחיל מעגל של העברת כספים בין פרויקטים, כמעט תמיד הכל נופל. מנהלים מעטים בלבד יודעים איך לעשות זאת בלי להרוג חברה. הדרך הנכונה לנהל תוכנית הבראה היא לנהל כל פרויקט באופן תזרימי כמו משק במעגל סגור. פרויקט נדל"ן רגיל (בעיקר בשוק המגורים) מתנהל בצורת האות S. בשלב ראשון הוא מתנהל ללא הכנסות ובשלב השני יש למנהל עודף נזילות שמגיע עם תחילת המכירות, אבל בסוף צריך להוציא כסף גדול כדי לשלם חובות.
"המנהל חייב לדעת מהי רמת החשיפה המקסימלית לאשראי שהוא יכול להגיע אליה בפרויקט בודד. אי אפשר להסתכל על ה־S ממבט על, כחברה. מנהלים נוטים להתחיל לקחת כסף מפרויקט אחד כדי לממן פרויקט אחר כבר בשלב שבו נכנס כסף מגוף המימון, למשל בנק, הרבה לפי המכירות בפועל. זה מה שקרה לברנוביץ' — היה שימוש לא נכון בהעברה של כספים מפרויקט לפרויקט. היינו צריכים לחזור אחורה ולהבין איזה פרויקט העביר כספים לאיזה פרויקט".
איך אפשר למנוע את הבעיה הזו?
"כשיש שליטה על התזרים, אפשר לזהות מיד איזה פרויקט מרוויח ואיזה מפסיד, ואז לא מאבדים שליטה על ההוצאות. ברמט היה שילוב של פרויקטים למגורים, תשתיות, ומבני ציבור — חברה מורכבת שקשה לעקוב אחר כל פעילותה".
כמה מהר אפשר לזהות את הבעיה?
"רמת המוכנות שלנו לרמט, למשל, היתה גבוהה יותר מאשר לשטאנג, אף שלשתיהן נכנסנו באותו מצב. לרמט נכנסנו חודש לפני הנפילה. היה ניסיון אמיתי לגייס אשראי בהון חוזר כדי להפעיל את החברה, אבל זה היה מאוחר מדי. הבעיה היתה שבשלב הזה לא ידענו מי בעלי המניות ומי יזרים אליה כסף".
"ניהול פיננסי של נדל"ן זה כמו מוזיקה"
בזמן ששרון מונתה למפרקת של רמט, התנהל בחברה קרב בין אלי אלעזרא, שהשקיע בה כשנה וחצי לפני כן, לבין בעלות החברה המקוריות, עליזה יפו ומרים דורון. שרון מספרת כי נחשפה לנעשה ברמט הרבה קודם: "את רמט הכרתי לפני שנה וחצי, כשדובר על כך ששלמה שמלצר ירכוש אותה. הוא קרא לנו והכנסנו צוות של 12 איש שיטפל בנושא. גילינו שם גירעון עצום של 120 מיליון שקל. האחיות דורון ויפו, בעלות החברה, החזיקו אז דו"ח של יועץ אחר שקבע שיש עודף של נכסים על התחייבויות בסכום של 130 אלף שקל. לאנשי רמט היה נוח להאמין שהדו"ח שלי שגוי". שמלצר, לעומת זאת, קיבל את הדו"ח של שרון ונסוג מהעסקה. בהמשך חתם אלעזרא על הסכם השקעה בחברה.
באוגוסט 2009 ביקשו הבנקים כינוס נכסים לחברה, ושרון מונתה למפרקת. האחיות דורון ויפו ביקשו משרון לפעול כדי להציל את רמט — אך לא היו מוכנות להזרים לה עוד כספים. בדיון בחודש שעבר קבע בית המשפט כי עליהן להזרים כסף לחברה.
מה חלקם של מפרקים במקרים דוגמת רמט?
"בתיק כזה אנחנו פועלים בכמה מישורים. ראשית, אנחנו מפלחים את מפת הפרויקטים: לומדים כל פרויקט בצד ההנדסי, חוזים, הסכמים, עוקבים אחרי תשלומים שעברו ורואים מהו שיעור הביצוע של כל חלק בפרויקט לעומת התשלומים שכבר שולמו עבורו או חובות שנוצרו. יומיים בערך נדרשים כדי לקבל את המצב הניהולי של כל פרויקט לעומת המצב הכספי.
במקביל אנחנו בודקים את מבנה הקבוצה, למשל בעיות ניהוליות, אם יש. לאחר מכן אנו בונים תזרים מזומנים חזוי לשנה קדימה. כל חברה, גם אם יש לה 30 פרויקטים, מקבלת בסופו של דבר דף אחד בלבד, שמראה כמה כסף חסר לה. ואז הבנק מקבל החלטה על סוג הפשרה".
שרון מסבירה שברמט נדרש פתרון מורכב: "רמט היא ספינה כבדה מאוד, שהיתה מורכבת מהרבה חברות שונות. היינו צריכים לפרק מוקשים כדי למצוא מהי הדינמיקה וכדי למצוא פשרה עם נושים. למעלה היתה חברת רמט בע"מ ותחתיה הרבה חברות שהחזיקו בנכסים בפולין ובעוד מקומות. הבנו שיש שני דברים שצריך לייצר — מהירות וזמינות. פיצלנו את החברה לשניים, כדי לקבל את התשואה הגבוהה ביותר. רמט בע"מ ורמט טרום, שזה מפעל תעשייתי לטרומים. רמט בע"מ, בלי הקפאת הליכים, היתה שווה אפס, והמפעל היה נמכר בכל מקרה. כך בעצם בודדנו את הנכסים בהונגריה ובפולין, כדי שנוכל לשבת כעת ולחשוב מה עושים איתם".
מה צריך בעל חברה בצרות לעשות כדי למנוע את פירוקה על ידי הבנקים?
"אני מאמינה בניהול פתוח — אם הוא רוצה להציל את העסק שלו, הוא צריך פתיחות עם בעלי החוב".
האם יש כלל אצבע שלפיו פועלים כשמפרקים חברה?
"לא, ממש לא. זה עניין של יצירתיות והבנה של כל סיפור לגופו. ניהול פיננסי של נדל"ן זה כמו מוזיקה, כמו ליצור קומפוזיציה".
שרון ממליצה: איך לטפל בחברה במצוקה
עשה:
למד את מבנה החברה, עד לרמת הפרויקט הבודד וכיצד הוא יכול לתרום או להזיק לחברה.
בנה תרשים העוקב אחר זרימת המזומנים בין הפרויקטים השונים ובחברה כולה.
טפל בבעיות מקרו, כמו היחסים בחברה ובעיות ספציפיות לה.
חפש פיתרון יצירתי שיתאים לחברה, הכולל במידת הצורך בידוד פרויקטים או פתרונות ספציפיים למרכיבים שונים בחברה.
יישם את הפתרון הנבחר על ידי ניהול משא ומתן מקביל בין כל הגופים: עובדים, מזמיני פרויקטים, בנקים, בעלים וכו'.
אל תעשה:
אל תהיה קצר רוח: האזן לכולם ולדעת להוציא את המוץ מהתבן.
אל תלך עם ראש בקיר — הפתרון הנכון הוא תמיד יצירתי.
אל תלך נגד המערכת הפיננסית או מזמיני העבודות, כל פתרון חייב להיות משולב.
אל תבזבז זמן לריק. ככל שתעבוד מהר יותר כך הפתרון יהיה טוב יותר.
10 תגובות לכתיבת תגובה