אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
מועדון קרב: המחיר של המלחמות העסקיות צילום: סיון פרג'

מועדון קרב: המחיר של המלחמות העסקיות

מלחמות עסקיות דורשות ממנהלי החברות להדביק את הארגון כולו ברוח הקרב. כיצד הם עושים זאת, והאם מלחמה יכולה גם להזיק? "הגרוע ביותר הוא כשתחרות עסקית הופכת לתחרות בין שני קודקודים של שתי מערכות", אומר עמוס שפירא

20.12.2009, 08:42 | יעל גרוס אנגלנדר

אנחנו אוהבים מלחמות. בין אם הן עסקיות, שיווקיות או רגולטוריות. אנחנו אוהבים את המלחמות שלנו עם הגדרה ברורה של מי הטוב ומי הרע, ומותירים מקום בהיכל התהילה למנצח בלבד. את המפסיד אנחנו נהנים לגרור בשערות, על הרצפה המאובקת שמחוץ להיכל.

התקופה האחרונה סיפקה לא מעט דוגמאות למלחמות עקובות מדם: רשת שופרסל הודיעה לספקים על הוצאת הסדרנות מידיהם, ובתגובה קראו הספקים לממונה על הגבלים עסקיים להכריז על שופרסל כעל מונופול. בנשר חולל רמי לוי, בעל רשת רמי לוי שיווק השקמה, עוד מלחמת מחירים בין רשתות המזון, בעוד בנק מזרחי טפחות קורא תיגר על כל מתחריו בקמפיין "להעביר את דביר".

מה גורם למנהלי החברות, שעומדים בראש ומאחורי כל מלחמה עסקית, לצאת אלי קרב? כיצד הם יוצרים ארגון מגויס ולוחמני בזמן אמת? והאם כל המאבקים האלו תורמים לחברה או עלולים להזיק לה?

"להגיב - ומהר"

רמי לוי. היציאה לתחרות נעשית מתוך מחשבה תחילה, צילום: אוראל כהן רמי לוי. היציאה לתחרות נעשית מתוך מחשבה תחילה | צילום: אוראל כהן רמי לוי. היציאה לתחרות נעשית מתוך מחשבה תחילה, צילום: אוראל כהן

"היציאה לתחרות על המחיר נעשית מתוך מחשבה תחילה", אומר רמי לוי. מבחינתו, הורדת המחירים מול המתחרים היא טקטיקה שמלווה אותו לכל אורך הדרך. במזרחי טפחות, לעומת זאת, החליטו לצאת למתקפה לאור ההבנה כי כעת יש צורך בשינוי בקנה מידה רחב: "ראינו שאנחנו צריכים לעשות צעד יותר אמיץ", אומרת נעמה גת, סמנכ"ל השיווק של מזרחי טפחות. חיפשנו פריצת דרך שתשבור את המבנה של עולם הבנקאות, והבנו שאנחנו צריכים לקרוא תיגר כדי ליצור שינוי של ממש".

לדברי עמוס שפירא, מנכ"ל סלקוםונשיא אגודת הידידים של אוניברסיטת תל אביב, "המהלך האידיאלי של מתחרה תוקף הוא יציאה במהלך שמעמיד את המותקף על קרני הדילמה - דהיינו שכל אלטרנטיבה שתעמוד בפני המותקף תהיה עבורו גרועה".

כיצד הנהלה צריכה להגיב למתקפה של מתחרה קטן? האם עליה להגיב מיד, או לחכות כדי לנסות שלא לפגוע ברווח?

שפירא: "אסור לחכות! אי הורדת מחיר בתגובה למהלך של מתחרה היא טעות נפוצה, בעיקר של הנהלות בחברות מובילות שוק. חוסר תגובה מיידית של המתחרה המותקף מאפשרת למתחרה התוקף לצבור לקוחות, נתח שוק והתלהבות פנים־ארגונית שבאה עם ההצלחה - וכל אלו מייצרים תנופה נוספת.

"עקב ירידה בנתח השוק, העלויות ליחידת ייצור של המתחרה המותקף הולכות ומתייקרות, ושל התוקף הולכות ויורדות. בשלב מסוים ההנהלה של החברה המותקפת מחליטה שאינה יכולה להמשיך ולרדת בנתח השוק, והיא מגיבה, אלא שאז בלימת המתקפה הרבה יותר יקרה".

לדברי שפירא, "יש אסטרטגיה נוספת שלפיה הנהלה של חברה מובילת שוק יכולה להתמודד עם מתקפה של מחיר מצד מתחרה חדש או קטן יותר, ובכל זאת להימנע מהורדת מחיר על כל היקף הפעילות של החברה. היא יכולה בעיתוי הנכון להכניס למערכה מותג חדש, שיוביל את מלחמת הבלימה מול התוקף. גם בלימה זו עולה למובילה במשאבים, אך היא בדרך כלל אפקטיבית וזולה יותר ממגננה על ידי המערך הקיים כולו, או מהיעדר תגובה כלל. המצב הטוב ביותר הוא שההנהלה תשיב מלחמה במקום אחר שבו יש לחברה יתרון יחסי, כגון בשירות, באיכות המוצר או ברמת ההפצה".

"כשהנהלה נכנסת למלחמה היא חייבת לשמור לעצמה גמישות מחשבתית ולא להיתקע בקונספציות", מדגיש שפירא. "מי שמנהל תחרות עסקית צריך תמיד להיות ספקן ולשאול את עצמו אם זירת הקרב שהוא רואה לנגד עיניו היא זירת הקרב האמיתית, מכיוון שגם בתוך מלחמה עסקית יש ערפל קרב".

בעוד הסיבות ליציאה למלחמה ידועות, תוצאותיה יכולות לעתים להפתיע. "גם במצבים שבהם נדמה לך שהתוצאות ברורות מראש - מלחמה היא תמיד מסוכנת", מזהיר פרופ' אורן קפלן, מנהל תוכנית "חדשנות בניהול" בלהב, אוניברסיטת תל אביב, ומומחה לשיווק מהמכללה למינהל. "אתה יודע איך אתה יוצא אליה, אבל לא איך תצא ממנה. המלחמה מעוררת רגשות בלתי צפויים, גוררת לסיפור גופים נוספים שלא היו קשורים אליו, ויכולה לעורר גם את הרגולטור".

מושיק תאומים. מי שמחפש ניצחון בנוק-אאוט לא יוכל לצאת מהזירה ללא שריטה, צילום: אוראל כהן מושיק תאומים. מי שמחפש ניצחון בנוק-אאוט לא יוכל לצאת מהזירה ללא שריטה | צילום: אוראל כהן מושיק תאומים. מי שמחפש ניצחון בנוק-אאוט לא יוכל לצאת מהזירה ללא שריטה, צילום: אוראל כהן

צו גיוס ארגוני

מול אדריכלי המלחמה ניצב גם האתגר של יצירת התגייסות בקרב הגורמים השונים בארגון. "מדובר בהתגייסות של אנשים, ניהול קפדני של לוחות זמנים ושעות עבודה מטורפות - ממש חמ"ל", אומר אורי עיני, מנכ"ל משותף במשרד הפרסום אדלר־חומסקי. לדבריו, "בארגון שהדנ"א שלו הוא מוטה ניצחונות ומלחמות - הגיוס הוא טריוויאלי. כולם מבינים שהם נקראים לדגל. מצד שני, אנחנו חוגגים את הניצחונות בארוחת ערב, בשליחת פרחים הביתה ובמייל אישי. המפתח לסוג כזה של טוטאליות מגיע ממנהיגות - מדוגמה אישית, ברמת המנכ"לים והבעלים".

לוי, לעומת זאת, מציין כי הוא לא עורך הכנה מיוחדת לעובדים לפני כל מבצע, אולם מקפיד לשמור אותם בדריכות מתמדת: "אני מקפיד להיות כל יום לפחות בסניף אחד, בלי הודעה מראש, ולהסתכל על המצב בשטח. אם צריך לעבור עם מכונת השטיפה ואין עובד פנוי - אני אעשה גם את זה".

במזרחי טפחות כוללת ההתגייסות בעיקר התארגנות תפעולית - תגבור בנקאי גיוס בסניפים, תגבור המוקד הטלפוני והתאמת מערכת המחשוב. כמו כן, לדברי גת, כדי לגייס את העובדים למהלך נערכו כנסים, תחרויות נושאות פרסים ופעילויות פנים־אירגוניות של קידום מכירות. "ביום שעלה הסרטון שבו דביר עבר בנק, שלחנו לסניפים בקבוקי שמפניה עם כוסות", אומרת גת.

שפירא, שמדבר מניסיונו בתעשיות השונות, בהן תעשיית הנייר, התעופה והסלולר, רואה בגיוס העובדים אחד הגורמים החשובים ביותר במתקפה: "בעידן המודרני חברות מתקשות ליצור יתרון יחסי ובידול מוחשי הניתנים לשימור לאורך זמן. הזמנים שלחברות היה פטנט סודי כמעט עברו מהעולם. בעידן המודרני, המשתנה הקריטי ביותר המבדל בין ארגון מצליח יותר לזה שמצליח פחות הוא רוח הקרב והרצון של כל העובדים לנצח יחד. לעשות טוב יותר מהמתחרה. בעיניי, המשימה העליונה של המנהל המנהיג היא להתוות את הכיוון, אך לא פחות חשוב - ליצור את אותה רוח ארגונית, את אותו רצון של המנהלים והעובדים לתת יותר יחד".

טוב או רע לארגון?

אך האם אנחנו לא מגזימים במינוחים הלקוחים משדה הקרב האמיתי? אולי אנחנו הולכים שבי אחר הדימויים הללו, עד כדי כך שדה הקרב למעשה מסב נזק לארגון במקום תועלת?

"מדובר בתחרות עסקית ולא במלחמה", פוסק שפירא. "בסופו של דבר אנחנו בסך הכל מנהלים עסקים, ובצד השני יושבים בני אדם. הסכנה הגדולה היא שההתבטאויות יחלחלו ויהפכו לאמביציה אישית. אחד הדברים החשובים ביותר במלחמה עסקית היא הגמישות בתגובה לתנאי השטח, וככל שאתה יותר מחויב למה שאתה עושה, קשה יותר לשנות כיוון. הגרוע ביותר הוא כשתחרות עסקית הופכת להיות ענין של אמביציה, ולתחרות בין שני קודקודים של שתי מערכות. ברגע שאתה מעליב את המתחרה שלך, הדברים יוצאים מפרופורציה ומאבדים את הרציונליות שלהם. היכולת לחזות את צעדי היריב, שהפסיק לפעול באמצעות ההיגיון ופועל על פי הרגש - אובדת, ובמצב כזה הארגון ישלם מחיר שאינו הכרחי".

"הטרמינולוגיה הקרבית גורמת לנו לעשות פרסונליזציה של הקרב, ואז לנהל אותו במונחים הללו", גורס מושיק תאומים, מבעלי קבוצת גיתם BBDO ואסטרטג בכיר. "זו שגיאה חמורה שתוצאותיה מסבות נזק. לצורת החשיבה הזאת חוברים המחוקק, הרגולטורים והתקשורת. הציבור אוהב קרבות שמוכרעים בנוק־אאוט ולא קרבות שמוכרעים בנקודות, ולכן מלחמות יעבירו את הידיעה לעמוד הראשון. השפה הזאת, הקרבית, היתה שגורה גם בפי. אבל אז גיליתי שמי שממשיך להתנהל ולחפש נוק־אאוט לא יוכל לצאת מהזירה ללא שריטה. אם אתה מפסיד אתה מת, אבל גם אם אתה מנצח - אתה יוצא בשן ובעין".

תאומים שואב תובנות אלו ממתודולוגיה שנקראת Issue Management - שאליה הוא מתייחס כאל שדה המלחמה העדכני. בשיטה זו מבצעים ניתוח של הזירה הציבורית, הכולל את המרכיבים הרגולטוריים, התקשורתיים, הציבוריים והאנושיים. "ה־Issue Management מטפל באירוע בכלים עקיפים ולא בכלים ישירים. הוא אינו מטפל בחבטת אגרוף, אלא בהזזת חוטים הסמויים מן העין".

ד"ר הילה דותן, מרצה בהתנהגות ארגונית בפקולטה למינהל עסקים באוניברסיטת ת"א, רואה במלחמה עסקית את הברירה האחרונה: "אני מאמינה שמנכ"ל, במיוחד מנכ"ל מוצלח ואפקטיבי, לא יגרור לעולם את החברה לשדה הקרב. אסטרטגיה טובה יותר היא להתמקד בפיתוח של יתרון תחרותי בתעשייה".

"התקפה היא חשיבה ישנה מבחינה מנטלית, והיא פתרון קצר טווח. כמו כן, להתקפה עלולות להיות השלכות משמעותיות על החברה - בייחוד מבחינת התדמית שלה - שבדרך כלל לא ניתנות לשינוי בעיני הלקוחות, העובדים, בעלי המניות וכו'. חברה שמצליחה בגלל כישלונותיהם של אחרים, תיכשל בסופו של דבר כשתחרות חדשה וטובה יותר תופיע".

איך לנהל מלחמה עסקית אפקטיבית

1. לפני היציאה למלחמה צריך לשקלל את מידת הנזק שעלול להיגרם לארגון אל מול התועלת שהארגון יפיק מהמהלך, ולהעריך בצורה ברורה שהתועלת תהיה גדולה יותר.

2. חשוב לערוך כמה תרחישי מלחמה אפשריים. בסופו של דבר - מנהלים לא חושבים באופן כל כך שונה זה מזה.

3. תמיד צריך להביא בחשבון גם תרחישים שאינם סבירים ומסוכנים, שידרשו מהארגון להוציא יותר כסף ממה שהיה צפוי מלכתחילה.

4. חשוב לבדוק את מצב העובדים לפני היציאה למלחמה ובמהלכה, ולערוך פעולות של ליכוד השורות ושל יצירת גאוות יחידה לפני שיוצאים למהלך מלחמתי גדול. אם העובדים מחוברים רגשית לחברה, אפשר לדבר אליהם במונחים של האינטרסים של החברה.

5. בתקופת המהלך, התקשורת הפנימית צריכה להיות הדוקה ולא פורמלית. זה הזמן להיות בשטח ולדבר עם העובדים בגובה העיניים.

6. אם יש סיכוי שהמתחרים ינסו לחשוף חולשות של הארגון, למשל באמצעות לקוח מדומה, יש להתריע על כך בפני העובדים ולערוך משחקי סימולציה.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות

4 תגובות לכתיבת תגובה לכתיבת תגובה

3.
עמוס - אמרת שהעובדים זה משפחה אבל כשהיה לך נח פיטרת .......
עמוס שפירא , בתיקשורים שלך הפצת שהעובדים זה משפחה מדובר ב"בני המשפחה" שתרמו תרומה גדולה לסלקום להנפקה שלה ולמהלך שאידיבי עשתה ולדישון הכיס שלך , האם בדקת מה קורה עם האנשים הללו שסלקום פיטרה .......... - בני המשפחה כהגדרתך
עמית , תל אביב  |  20.12.09
2.
אחיזת עינים
הוזלות כגון אלה שרמי לוי מציע תוך הונאה של הציבור. בכך שמציב את המחיר במקום הלא ברור, בכך שכשאתה מגיע לקופה, מסתבר לך שזמן הקנייה שמתיש שזה אך היה אמור להגיע לסיומו , היה לשוא כי בקופה אתה מגלה שחלק נכבד מהמוצרים שבחרת (בשל היותם זולים) אינם כך. במספר קניות שביקרתי שם הטריקים להטעיית הלקוח חזרו על עצמם. בכניסה - קופסאות דגנים של נסלה, לידם שלט ענק של מבצע 1+1 עומד ליד הדגנים למבוגרים, בקופה מסבירים שאם תסתכל על האותיות הקטנות (מעל גיל 45 לא רואים אותן בלי משקפיים) המבצע לדגנים לילדים. בחנוכה- הצבת מגוון נרות חנוכה , לידם שלט מאיר עיניים המכריז על מחיר 2.99 לקופסת נרות. בקופה, מעל ל-17 שקלים. פירות וירקות שלט המוצב לסירוגין באשר למשקל המותר במחיר המפורסם.... ועוד כהנה וכהנה. מכאן שההוזלה במוצרים אינה שווה את עוגמת הנפש וביטול הזמן.
איילת , תל אביב  |  20.12.09
1.
בנוגע למר לוי
שתי הערות: 1. רמי לוי אכן בעל פוטנציאל להמשיך ולהתחזק אלא שעם התרחבותו גם ציפיות הלקוחות משתנים וכבר לא מספיק רק מחירים זולים אלא צריך גם מרחב פנימי סביר, מקום חניה ותורים קצרים בקופות (ראה מקרה סניף שילת החדש שאף גרוע מקודמו). 2. ראיתי במו עיני את מר לוי דוחף מתקני פירות וירקות ועושה ניקיונות, נדיר במחוזותינו.
אריק , מודיעין  |  20.12.09