בתעשייה האווירית מאמינים בריכוזיות: "חברה גדולה מחייבת ניהול הדוק יותר"

כשיצחק ניסן, מנכ"ל התעשייה האווירית, מתבקש לחשוב על מיומנות ניהולית טעונת שיפור בחברה שלו, הוא מפתיע ובוחר במשא ומתן. "היו לנו לא מעט מקרים בשנים עברו של עסקאות בעייתיות", הוא אומר בגילוי לב בהתייחסו לשנים 2002-2005. "על חלקן אנחנו מתייסרים ומבצעים הפרשות עד היום. קיבלנו פרויקטים מסוימים בתנאים קשים בגלל טעויות במשא ומתן. לא צריך לחתום בכל מחיר, וחייבים לקבל אישור מחדש כשמתקרבים לקווים אדומים מסוימים שהוגדרו מראש. אלו מיומנויות שאנחנו צריכים להגדיר מחדש ולשפר".

הממלכה של ניסן משתרעת מרמת הגולן ועד באר שבע, בשש חטיבות המונות כ־20 מפעלים וכ־17 אלף עובדים בארץ ובנציגויות בכ־85 מדינות בחו"ל. ניסן צמח מתוך המערכת עצמה: הוא החל את דרכו בתעשייה האווירית כמהנדס מערכת, התקדם לתפקיד ראש צוות, טיפס לתפקיד ראש מינהל, מנהל מפעל, סמנכ"ל ומנהל חטיבת חלל וטילים, עד שלפני ארבע שנים תפס את כיסא מנכ"ל החברה. הוא מעיד על עצמו כי הוא לא מקבל השראה ממנהלים בעולם, ואינו מרבה לקרוא ספרי ניהול.

פנסיה במקום פיטורים

אחד האתגרים שניסן התמודד עמם הוא המשבר הכלכלי והשלכותיו. המשבר פגע קשה בתחום הפעילות האזרחית של התעשייה האווירית, הכוללת בין השאר בניית מטוסי מנהלים. פרויקטים בוטלו, עובדים ישבו בחוסר מעש, והחברה נאלצה לספוג את העלויות הכרוכות בחוסר התעסוקה. בחברה קיים חוזה קיבוצי בן 30 שנה שמגביל את יכולת הגמישות הניהולית והעסקית, וכמו כן ארגון עובדים חזק בראשותו של חיים כץ.

פס ייצור בתעשייה האווירית | צילום: תעשייה אווירית

אחד הסעיפים בחוזה הקיבוצי הקובע הוצאה לפנסיה מוקדמת במקום פיטורים. ואכן, בארבע השנים האחרונות יצאו לפנסיה מוקדמת לא פחות מ־1,500 עובדים, מה שחייב את החברה לממן פנסיה של יותר ממיליון שקל לכל עובד פורש. לדברי ניסן, "עובדים שתרמו בעבר ותרומתם פחתה, צריכים לצאת לפנסיה מוקדמת. זה מהלך אנושי". במקביל, הוא מספר, החברה קלטה כ־3,000 עובדים בחוזים אישיים, מרביתם מהנדסים ואנשי תוכנה.

לשאלה כיצד הוא מצליח למשוך לתעשייה האווירית מהנדסים מבריקים למרות הפיתוי של חברות ההייטק, עונה ניסן: "אני לא יכול להגיד שאחוז קטן מהעובדים לא עוזב אחרי שנה־שנתיים. יש לנו אפשרות למענקים מסוימים כדי להעלות את השכר ולקרב אותו לזה של ההייטק, אבל צריך לזכור שהשכר של העובדים משתפר בצורה דרמטית עם השנים, ואנחנו נותנים ביטחון תעסוקתי. אני מאמין שבסופו של דבר העובדים מקבלים כאן הרבה מאוד מבחינה מקצועית. אתגרים מקצועיים כמו שיש כאן אין במקומות אחרים".

את הטענות על ההנהלה השמנה דוחה ניסן בתוקף, אף שלא פחות מ־17 סמנכ"לים מכהנים בתעשייה האווירית. "ההנהלה שלנו יעילה ומצומצמת יחסית לחברות ביטחוניות קטנות יותר", הוא אומר. גם על תעשיות ביטחוניות אחרות בארץ הוא מסרב להרחיב. "כולנו נוסעים באותם מטוסים לאותן תערוכות", הוא מתחמק בחיוך.

כשנשאל אם הוא מגדיר את עצמו כמנהל שמרני, ניסן עונה בשלילה. "אני כל הזמן מחפש רעיונות, חדשנות, יזמות ויצירתיות", הוא אומר. "אנחנו מחפשים חדשנות בקפיצות מדרגה - משהו שכשנוציא אותו לשוק יהפוך את מה שקיים למיושן. אנחנו מתחרים בחברות ענק בינלאומיות שמקבלות יתרון בארצות המקור שלהן, ו־85% מההכנסות שלנו הן מיצוא. אם לא נהיה טובים יותר וייחודיים יותר, אף אחד לא יעדיף אותנו".

"מנהל חייב לסמן ב'וי'"

האסטרטגיה הניהולית של חיפוש היתרון היחסי מובילה מגמה של עידוד "מגה פרויקטים" - פרויקטים בהיקף של 300 מיליון דולר ומעלה שמערבים כמה מערכות־על המשולבות זו בזו.

כמו מנהלים רבים, גם ניסן מפליג בחשיבות העובדים בארגון, אולם מסביר כי חברה פרויקטאלית כמו התעשייה האווירית תלויה במיוחד בעובדים שלה. "אם אתה ממנה ראש פרויקט לא מתאים, יכולה להיות קטסטרופה עסקית וטכנולוגית", הוא מדגיש.

כדי לשמור על הערנות והתפוקה של העובדים, הן חדשים והן ותיקים, הפך ניסן כל מפעל וכל חטיבה ליחידות רווח והפסד עצמאיות, זאת לצד הגברת הפיקוח המרכזי. "ככל שחברה גדולה יותר, כך הניהול צריך להיות הדוק יותר", הוא אומר וגם מדגים איך הוא עושה זאת. "כשנכנסתי לתפקיד, הדבר הראשון שעשיתי היה לבנות 'טמפלט' (מצגת מובנית) לכל תחום בחברה, כך שאופן הדיווח אחיד לכל רמות הניהול. למשל, יש דרך מחייבת להגשת הצעת מחיר מפורטת, כולל מנגנון שבודק התקדמות של כל הצעה. גם נושאי השיווק נכנסו לתהליך דומה. אנחנו מנהלים את ההזדמנויות השיווקיות הרלבנטיות בחלוקה לכמה קטגוריות - לשנה הקרובה, בסבירות גבוהה, בסבירות בינונית וכדומה. לכל נושא יש ניקוד בסולם 1-10, ובאיזה שלב הוא בתהליך השיווק".

כדי לנהל את עומס הנתונים שמצריך הפיקוח המדוקדק, נעשות השקעות משמעותיות בתשתיות מיחשוב אחידות בכל החטיבות והמפעלים. המערכת מאפשרת שאילת שאילתות וגישה לכל מידע שרץ בחברה, בכפוף לסוג ההרשאה: מהצעות מחיר, דו"חות מהנדסים וניהול רכש ועד עדכונים שוטפים של תהליכי משא ומתן. "אני יכול לעבור על כל פעילות עסקית בחברה בלחיצת כפתור", אומר ניסן. "אני יכול לדעת כמה שעות עבדו בפרויקט מסוים, או אם הפרויקטים מנוהלים לפי התוכנית המקורית, או שיש חריגה בתקציב".

ניסן מספר שמנהל בחברה לא יכול להתחיל יום עבודה בלי לעבור קודם במסך פתיחה שמחייב אותו להתעדכן בכל הפעילות הרלבנטית בתחום ניהולו. "עד שהמנהל לא מסתכל ומסמן ב'וי' שהוא ראה ויודע, הוא לא יכול להיכנס למחשב לפעילות שוטפת", אומר ניסן.

יצחק ניסן מנכ"ל התעשייה האווירית | צילום: גלעד קוולרצ'יק

הניהול המוקפד בא לידי ביטוי גם בתכנון יעדים אישיים בשיטת ה־MBO - ניהול על ידי יעדים וחובת הדיווח השוטפת. "לכל עובד יש יעדים הנגזרים מההתחייבות שלי כמנכ"ל מול הדירקטוריון", אומר ניסן, "ההתחייבות הזאת משורשרת לחטיבה, למנהלי המפעלים, משם למנהלי הפרויקטים, לראשי הצוותים ועד העובדים".

מדי רבעון יוצאת ההנהלה (כ־60 איש) לסוף שבוע ארוך שבו מנהלי החטיבות והמפעלים מציגים (על טמפלט מסודר) את פעילותם ומקיימים דיונים מרתוניים. ניסן סוקר את החברה, כולל החלטות אסטרטגיות והפקות לקחים. פרט לכך, פעמיים בשנה נערכים כנסים בהשתתפות כאלף עובדים, כולל ראשי פרויקטים וראשי צוותים. כמו כן מתקיימים כמה פעמים בשנה דיונים בתוך החטיבות. ערבי גיבוש, פעילות נופש או פעילויות אחרות נשארים אך ורק ברמת המפעל.

היעד: חברות־בנות

נושא נוסף העומד בפני התעשייה האווירית הוא היותה נתונה למגבלות רגולטוריות. חברות ביטחוניות מחויבות בקבלת אישור מאפ"י (ארגון פיקוח יצוא) במשרד הביטחון ואישור משרד החוץ. עסקאות קנייה ומכירה של חברות מחייבות אף הן אישורים שונים. "אנחנו פועלים עם יד קשורה מאחור", מודה ניסן, ומספר שהוא נוקט טקטיקה של שכנוע נקודתי מול הרגולציה. "אני מנסה לשכנע רק במקום שבו אני חושב שיש לי סיכוי", הוא אומר.

הקשיים הרגולטוריים בקניית חברות הובילו לאסטרטגיית הצמיחה הנוכחית של התעשייה האווירית: פתיחת חברות־בנות בחו"ל בשותפות עם גורמים מקומיים והפיכת החברה לגלובלית - אסטרטגיה שמשרתת גם את התלות הגדולה שלה ביצוא. למשל, לפני כשנה וחצי הוקמה בצפון אמריקה חברת סטארק, חברה־בת של התעשייה האווירית. בהודו הוקמה חברה בשם NOVA בשותפות עם קונצרן טאטא. בגרמניה נערכים מגעים אחרונים לחברה־בת בשותפות עם חברת ריימנטאל, ולאחרונה הוקמה חברת EAE בברזיל בשיתוף עם קונצרן סינרג'י. בימים אלה נמצאת התעשייה האווירית במגעים להקמת חברה נוספת באסיה.

מבחינה ניהולית, השינוי הארגוני בתעשייה האווירית יוצר מודעות גדולה עוד יותר לניתוח זירת התחרות בכל רמות החברה. "כל מנהל צריך להראות איך הפרויקט או המינהל שלו ממוצבים ביחס לחברות אחרות בעולם", אומר ניסן, "העיסוק במקום שלנו לעומת המתחרים גובר כל הזמן. אני דורש מהמנהלים הכפופים לי לבחון כל הזמן מנועי צמיחה, להציב יעדים ולראות איך מממשים אותם".

הטיפים הניהוליים של יצחק ניסן

1. השקיעו במחשוב: מחשוב מאפשר בקרה ושליטה על נתוני החברה.

2. מנהל טוב מסתכל תמיד 20 צעדים קדימה, מחפש חדשנות ויודע להגדיר יעדים.

3. מנהל טוב בוחן כל הזמן את עצמו ואת סל המוצרים של החברה שלו ביחס לשוק.

4. מנהל רע מתנהג כמו עב"מ: לא בעניינים, לא מנהיג, ללא יכולת טכנולוגית וחסר ראייה עסקית והבנה של הזירה החיצונית.

5. חשוב מאוד לזהות סיכונים בזמן ולטפל בהם בהקדם.

6. אסור לחתום על עסקאות בכל מחיר. יש להגדיר מראש קווים אדומים, וכשמגיעים אליהם לשקול את הנושא מחדש.