אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
חברה תחת אזהרה צילום: יובל חן

חברה תחת אזהרה

"נרדמתם בשמירה? למה שזה לא יקרה עוד פעם?" שאלות מסוג זה מופנות להנהלות של חברות שמתנהל נגדן הליך פלילי. גיורא ירון, שהיה דירקטור במרקורי בתקופת משבר הבקדייטינג, מספר לכלכליסט איך משיבים את אמון הלקוחות, ויו"ר אם סיסטמס לשעבר דב מורן מדגיש את החשיבות שבשקיפות

14.03.2010, 21:03 | יעל גרוס־אנגלנדר

אתם רגילים לראות את המנכ"ל ליד הלשכה שלו או בדרך החוצה, אבל יום אחד אתם מבחינים בפניו מתנוססות מעל דפי העיתון, בצמוד לכותרת שמנה. הפרשה הרלבנטית היא חקירתו של יו"ר בנק הפועלים לשעבר דני דנקנר, בחשד שהעניק אשראי למקורביו. גם פסגות רעדה בעקבות חקירה נגד שני עובדים לשעבר בחשד שפעלו להרצת מניות. כיצד בחברות אלה ואחרות, שזכו לפרסום שלילי, מתמודדים עם גל השמועות והאי־וודאות?

"כניסה של חברה לחקירה פומבית עלולה ליצור פגיעה קשה במוניטין וביוקרה", טוען פרופ' אברהם כרמלי, מבית הספר למינהל עסקים בבר־אילן. "מחקרים שערכנו מצביעים על כך שהדרך שבה העובדים תופסים את ערכי הארגון ותדמיתו כלפי חוץ היא בעלת השפעה על רמת ההזדהות שלהם. עובדים מעוניינים להשתייך לקבוצה איכותית וגדולה שצומחת בערכים זהים לאלה שהם מאמינים בהם. כאשר המנהלים מפגינים מנהיגות מכילה, המאפשקת זמינות, נגישות ופתיחות, הם משפיעים על זהות הארגון ועל דימויו, ומכאן על התנהגות העובדים.

מרקורי: טיפול היררכי

גיורא ירון , צילום: אוראל כהן גיורא ירון | צילום: אוראל כהן גיורא ירון , צילום: אוראל כהן

דוגמה להתמודדות אקטיבית עם משבר דומה היא מה שקרה בחברת התוכנה מרקורי ב־2005. באותה השנה נחשפה פרשת הבקדייטינג, תיארוך לאחור של אופציות - והחברה נחקרה על ידי רשות ניירות ערך האמריקאית. "התגובה הראשונית של כולם היתה הלם", מתאר עובד לשעבר את הנעשה בחברה. "היינו בתנופה ופתאום הגיע הסיפור הזה. זה היה כמו לחטוף סטירה חזקה משום מקום".

ד"ר גיורא ירון היה אז דירקטור בחברה, ובעקבות המשבר הוא לקח לידיו את המושכות והפך ליו"ר במקום אמנון לנדן, שנחשב למנהל נערץ. "הכל דחוף והכל קורה מרגע לרגע, ואתה חייב לטפל במצב מיידית כדי לייצב את החולה", משחזר ירון.

לדבריו, הכלל הראשון להתמודדות עם חקירה הוא לקבל ייעוץ משפטי טוב. "צופים בך כל הזמן ואתה צריך לוודא שאתה לא עושה טעויות", הכלל השני הוא להציב סדרי עדיפויות. "לחברה שסם חייה הוא מכירות, הדבר הכי חשוב הוא הלקוחות. יש לספק להם כמה שיותר מידע. חשוב שהמנכ"ל עצמו יתייצב מול הלקוחות, כי הנחת היסוד של הלקוחות היא שרק המנכ"ל מחזיק בכל המידע".

עוד כלל חשוב, מסביר ירון, הוא ההתמודדות מול העובדים. "עשינו אסיפות עובדים באופן היררכי, וזאת כדי שירגישו בנוח לשאול שאלות וגם כדי שיהיה אפשר להתאים את התכנים", הוא מספר. "הם שאלו שאלות קשות: איפה זה קרה? נרדמתם בשמירה? למה שזה לא יקרה עוד פעם?". אחרי כן, ירון מספר כי נערכו שיחות כדי להרגיע את המשקיעים. "צריך להיות אמין, לספר את כל מה שאתה יודע ולא לטייח. הבעיה היא לא המשבר, אלא איך שאתה מטפל בו". לזכות מרקורי עמדה לא רק תושייה, אלא גם מזל: גורמים בענף מציינים כי המכירה המהירה של מרקורי ל־HP היתה אחת הסיבות לכך שהמשבר בחברה נעצר.

קומברס: בדיחות על אפריקה

מקרה בולט אף בולט יותר, הוא פרשת הבקדייטינג בחברת ההייטק קומברס. הפרשה נחשפה במרץ 2006 בתחקיר ב"וול סטריט ג'ורנל", והסתיימה במנוסתו לנמיביה של המייסד קובי אלכסנדר. רק בימים אלה נערכת החברה לקראת חזרה למסחר בוול סטריט.

"לא יכולנו לעבוד", מספר עובד לשעבר על ימי המשבר. "במשך יום־יומיים רק הפצנו שמועות. כל מי שהיתה לו פיסת מידע, הפיץ אותה במייל לכולם. אנשים התגודדו בפינות הקפה ודיברו. התפתחה תעשייה שלמה של בדיחות וציניות. אם מישהו נסע לאפריקה אז, צחקו עליו ואמרו שיקפוץ לבקר את קובי אלכסנדר ושייקח איזו אופציה בדרך, והכל מתוך מרירות".

לדברי עובדים לשעבר, חלק מעובדי המפתח זכו לבונוסים גדולים, רק כדי להחזיק אותם בחברה. "צריך להבין שבהייטק יש תחושת סיירת. קומברס ניסחה לעצמה ערכים, ובסוף העובדים גילו שבראש החברה עומד אדם לא ערכי. היתה ירידה מיידית במוטיבציה והיו הרבה עזיבות", מספר אחד העובדים.

אסטרטגיית הטיפול של קומברס במשבר היתה ברורה: הפרדה מוחלטת בין מעשיו של אלכסנדר לפעילות החברה. "ניתן דגש על כך שהחברה יותר גדולה מהמנכ"ל שלה, וכי מעשיו לא נובעים מהתרבות הארגונית של החברה", מספר עובד לשעבר. "כל המסרים הועברו לעובדים במיילים ובמפגשים, ואילו אנשי המכירות קיבלו גם דפי שאלות ותשובות".

עובד אחר מסכם: "השיעור שנלמד מהמשבר הוא שאם נעשו פעולות בעייתיות, אפילו ברמות הבכירות ביותר, החברה חייבת להפריד אותם מערכיה. רק בצורה זו קומברס היתה יכולה לבנות מחדש את האמון עם הרשויות האמריקאיות".

אם סיסטמס: "לא לתקשורת"

המקרה של אם סיסטמס מוכיח שגם חקירה שמסתיימת בלא כלום עלולה לערער את יסודות הארגון. באותה התקופה שבה נחשפו פרשות הבקדייטינג בקומברס ובמרקורי, נערכה חקירה פנימית גם באם סיסטמס, אולם זו הסתיימה ברענון נהלים ובזיכוי מוחלט של המנכ"ל והיו"ר דאז דב מורן, שלמרבה האירוניה כלל לא לקח לעצמו אופציות. "כל העולם דיבר אז על בקדייטינג", מספר מורן, "השתרבבנו לחקירה שבוצעה בהיסטריה, ולא היה נכון להגיב אז בעיתונות. הדבר הכי חשוב הוא לספק לעובדים חשיפה מלאה לכל הנתונים, הטענות והסיכונים, ולא לסמוך על המידע בכלי התקשורת". מורן מספר כי חשש פחות מתגובת הלקוחות. "הנחתי שהמוניטין שלנו מולם יישאר יציב, אבל היה ברור לי שהעובדים דורשים טיפול מיידי כדי למנוע פגיעה במורל, ושקיפות מקסימלית כדי שלא ייווצרו תיאוריות ושמועות".

עלית: "צעד אחד יותר מדי"

נגד חברת עלית (היום שטראוס־עלית) נפתחה חקירה סמויה, בטענה כי אנשי המכירות של החברה הפעילו לחץ על הקמעונאים כדי לדחוק את המותג החדש והמתחרה קדבורי אל מאחורי המדפים. עד מהרה נהפכה החקירה לגלויה, וב־2006 נאלצה עלית לשלם למדינה 5 מיליון שקל. "היתה אז סכנה של תביעות פליליות אישיות נגד מנהלים עד לרמה של מאסרים", נזכר אמיר זמורה, יועץ משברים ומאבקים לארגונים ולאנשים, שהיה אז יועץ החברה. "איום כזה מערער את תחושת הביטחון בתוך החברה. גם אם החברה מתחייבת לממן את התהליך המשפטי, אף אחד לא יכול לבטל רישום פלילי".

הצעד הראשון שעלית עשתה היה לגבות את המנהלים שלה. לאחר מכן היא העניקה הסברים מפורטים ורעננה נהלים עד לרמה הפרטנית ביותר. "הם ידעו להודות בכך שהם עשו טעויות", אומר זמורה. "הטעויות לא היו פליליות, כי אף אחד לא הנחה את העובדים לעשות מעשים פליליים. הקמפיין השיווקי הפנים־ארגוני היה 'מלחמה על הבית', ואנשים תרגמו את זה לשניים־שלושה צעדים קדימה".

מה תעשו אם החברה נקלעת לחקירה?

  • קחו ייעוץ משפטי טוב שינחה אתכם גם בטיפול במשבר. 
  • הציבו סדרי עדיפויות לטיפול בממשקים השונים של הארגון.
  • חשוב ליצור תקשורת גלויה ומלאה. מותר לומר: "אני לא יודע".
  • עדיף לערוך מפגשים ממוקדים ומפולחים מול העובדים, וזאת כדי ליצור אווירה נוחה יותר מאשר במפגש של מאות משתתפים.
  • הפרידו בין מבצעי העבירה לבין החברה עצמה. חשוב להדגיש שמדובר בפעולה של יחידים ולא בתרבות ארגונית מושחתת.
  • אנשי המכירות בשטח הם החשופים ביותר לשאלות ולהערות. תדרכו אותם בצורה נרחבת.
  • חיוני לשתף פעולה עם החקירה כדי לחזור לשגרה מהר ככל האפשר.
שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות