"אנחנו מחפשים רצי מרתון, לא ספרינטרים"

יו"ר ועד העובדים של מפעלי פיליבה בקרואטיה התחלחלה מהבשורה שקיבלה מאיקה אברבנאל, סמנכ"ל בכיר למשאבי אנוש ואינטגרציה בטבע - הקונצרן שזה עתה רכש את פיליבה: המפעל ייאלץ לוותר על שליש מעובדיו.

אברבנאל המתיק את הגלולה בכך שהציע להכפיל את סכום הפיצויים למפוטרים המבוגרים, בתנאי שיעזבו בהקדם. הוא גם הציע ליו"ר הוועד לטוס על חשבון טבע להונגריה, כדי לראות מפעל שרכשה טבע במקום ולראות במו עיניה איך הקיצוצים הבריאו את המפעל, העלו את התפוקה ואפשרו לגייס יותר עובדים חדשים מאלו שפוטרו במסגרת הרכישה.

בשבוע שעבר הכתה טבע שוב את התחזיות, עם רווח נקי של 830 מיליון דולר ברבעון הראשון וצמיחה של 16%. בתחילת הרבעון כבר הציבה לעצמה החברה יעד שאפתני: להגיע למכירות של 31 מיליארד דולר בשנת 2015.

אברבנאל, שעומד בראש מערך משאבי האנוש של ארגון שמעסיק כ־38 אלף עובדים ברחבי העולם, סבור שלמדיניות ניהול כוח האדם של החברה, לתורת ההטמעה של חברות חדשות ולתוכנית לאיתור ופיתוח של טאלנטים — יש חלק משמעותי בהצלחת החברה.

איקה אברבנאל. "כשציידי הראשים הגיעו, הבנו שאנחנו חייבים לפעול" | צילום: עמית שעל

"כשאתה באמת מכבד את חברי ועד העובדים שעומדים מולך, 90% מהבעיות נפתרות", הוא פותח בהתייחסו לסיפור בקרואטיה. הכלל השני שלו הוא מתן עצמאות לצוות הרוכש: אין צורך להקים ועדות או להתייעץ עם המנכ"ל בכל נושא; הכל נחתך במקום. כמו כן, המפוטרים נשלחים למרכז השמה מרוחק מהמפעל שעבדו בו, כדי לנטרל מתחים של פוליטיקה פנימית.

שום דבר לא אישי

עיקרון נוסף, אולי החשוב מכולם: כל החלטות כוח האדם - מפיטורי עובדי ייצור ועד מינוי מנכ"ל - נקבעות על פי מדדי ביצועים מדויקים. הכל מדיד. "ברגע שברור שמדובר במדדים אוביקטיביים - זה לא אישי, זה ענייני", מבהיר אברבנאל. כלל נוסף וחשוב הוא מהירות ההטמעה. "אנשים חוששים משינויים. אי־ודאות הוא מצב מאיים שיוצר התנגדויות, ואז העגלה נתקעת במקום. לכן נולד העיקרון של קבלת החלטות עצמאית. אם הצוות שמתעסק עכשיו בליטא, למשל, קיבל החלטה לשנות תוכנית, אני סומך עליו שקיבל החלטה נכונה".

אחד הנושאים שאברבנאל מקדם בטבע הוא ניהול עתודת הניהול של החברה, מה שנקרא בעולם "טאלנט מנג'מנט". זה אינו תחום שלטבע יש פטנט עליו: מדובר באחד התחומים החמים בניהול משאבי אנוש בעולם. אלא שבקונצרן טבע החליטו לא רק לאמץ את מתודולוגיית הטאלנט מנג'מנט, אלא להציב אותה כיעד אסטרטגי ראשון במעלה, שבו מעורב ישירות מנכ"ל הקונצרן שלמה ינאי.

שלמה ינאי, מנכ"ל טבע. מעורב אישית בתוכנית הטאלנט מנג'מנט | צילום: גלעד קוולרציק

"לפני שלוש שנים זיהינו מחסור עתידי במנהלים בשכבות הניהול העליונות של החברה", מתאר אברבנאל את תחילת התהליך. "מכיוון שהחברה מאוד מבוזרת, כל אזור גיאוגרפי וכל חטיבה הכירו רק את עצמם, וכחברה איבדנו את היכולת לזהות עובדים מצטיינים. כשציידי ראשים החלו לזנב בנו ולחזר אחרי המצטיינים, הבנו שאנחנו חייבים תוכנית לניהול טאלנטים ברמת הארגון כולו".

תמריץ גם למנהל

"זיהוי הטאלנטים נעשה גם על ידי המנהל הישיר וגם על ידי מנהל משאבי האנוש, בתהליך מובנה שכולל הערכה של ביצועי העבר, הערכת פוטנציאל עתידי והמוטיבציה של העובד", מסביר אברבנאל. "כך איתרנו 143 מנהלים בעלי תפקידים מגוונים ממדינות שונות שנמצאים בתפקידי מפתח קריטיים, ואותם אנחנו מייעדים לתפקידים בכירים.

"בניגוד להערכות עובדים קלאסיות, שנועדו לצורכי איתור ומיון לתפקידים בהווה, אנחנו פתחנו בתהליך מיון לצורכי פיתוח עתידי.

בתהליך היתה שותפה חברת הייעוץ הבינלאומית Egon Zohnder, ונבנו תוכניות הכשרה לתפקידיהם בעתיד. ההכשרה כוללת, בין היתר, משחקי ניהול ודילמות עסקיות, קורסים, מנטורינג או קואוצ'ינג ומשימות שהעובד אינו נתקל בהן כחלק מעבודתו השוטפת. במקביל, הטאלנטים גם נחשפים למנהלים בכירים בטבע", מציין אברבנאל.

השיטה בנויה כך: אם העובד שמאותר כטאלנט מצליח בתוכנית ההכשרה שלו, מביאים זאת בחשבון בשקלול התגמול של המנהל האישי של אותו עובד. תמריץ זה נועד להבטיח שהמנהל יקצה זמן וקשב לאותו עובד - גם תוך כדי המשימות השוטפות. זהות הטאלנטים ידועה למנהלי החברה מעל דרג מסוים, ומופיעה בתוכנת מחשב המציגה את פרטיו האישיים של הטאלנט, תמונתו וטווח הקידום שלו בשנים הקרובות.

הכשרה יחידנית מהו טאלנט מנג'מנט? מדובר בתוכנית הכשרה פרטנית למנהלים שנבחרו בפינצטה, וכוללת פרויקטים, ישיבה בצוותי חשיבה ולעתים מבנה תגמולים שונה יעל גרוס-אנגלנדרלכתבה המלאה

"מדובר בתהליך רב־שנתי", מבהיר אברבנאל. "בכל שנה הטאלנטים עוברים הערכה, והם צריכים לרכוש את מקומם מחדש. הם בהחלט נתבעים ליותר, אבל גם מקבלים יותר. אנחנו רוצים להיות בטוחים שהם רצי מרתון ולא ספרינטרים".

ואיך נמנעים מהיצר האנושי הקדום ביותר - קנאה, מצד עובדים שאינם נכללים בתוכנית היוקרתית? אברבנאל אינו מוטרד מקנאה של עובדים אחרים: "לקחנו בחשבון שאנשים יצביעו ברגליים. בפועל ראינו שהטאלנט מנג'מנט יוצר תופעה הפוכה: עובדים מתחילים להתעניין איך להיכנס לקבוצה הזאת, ואנחנו כבר היום רואים שיפור בשאיפה למצוינות".

נראה שבשורה התחתונה, אברבנאל מודד את הצלחתו לא רק בביצועים הפיננסיים של החברה, אלא במידת הנאמנות של העובדים לקונצרן. "במשבר הפיננסי קיבלנו החלטה לא לפטר עובדים. יש כאן מחויבות חזקה מצד האנשים - יותר מ־40% מהעובדים נמצאים בטבע יותר מעשר שנים. השאיפה שלי היא לשמור על האווירה המשפחתית במקום הזה, למרות קצב הצמיחה המהיר. זה אתגר לא פשוט".