צילום: שוגר דיוויד
"לפעמים כל מה שצריך זה זקן כמוני"
צבי סלונימסקי, האיש שהפך את אלווריון להבטחה הגדולה לכבוש את העולם, צופה בשנים האחרונות מהצד בחלום ישראלי נוסף שמתנפץ. בראיון למוסף "כלכליסט" הוא מספר למה אלווריון לא מימשה את הפוטנציאל ומה עושים אחרי שפורשים בשיא
מעורר קנאה. רבים היו רוצים להצהיר, כמוהו, שהם עובדים בתחביב שלהם; שלהיות יו"ר ודירקטור זה כמו להיות סבא, כי אפשר לבחור במה לעסוק ומתי להחזיר את הנכדים והחיתולים המלוכלכים; ושהם לא עובדים בשביל כסף ("כסף זה רק מנדט להצלחה, כדי שלא תצא פראייר", הוא אומר בחיוך, אחרי שמימש מניות לאורך השנים בסכום המוערך ב־9.3 מיליון דולר, לא כולל משכורות ופיצויי פרישה). עושה רושם שרק מדבר אחד שביעות הרצון אינה מושלמת: מהפרויקט המקצועי הגדול של חייו - אלווריון.
כשאתה מסתכל היום על אלווריון, אתה מרוצה ממה שקרה לחברה?
"כן ולא", משיב סלונימסקי. "השאלה היא מאיזו פרספקטיבה של זמן מסתכלים. אם אני מסתכל מהפרספקטיבה של 1999, כשבבריזקום היו 150 עובדים וחוב של 5 מיליון דולר לבנקים, והיום אלווריון מפרנסת יותר מ־500 משפחות בישראל באופן ישיר - אז כן, אני חושב שהיא עשתה יפה. אני גאה ומבסוט".
אבל חלמת על הרבה יותר.
"נכון. היה פה חוסר מזל בזה שהשוק של אלווריון, שוק ה־WiMAX (וויימקס) מקיים פחות ממה שהבטיח. היתה מלחמה בין הוויימקס לטכנולוגיית ה־LTE, ואפשר היה שה־LTE ימות. אם היו נעשים הצעדים הנכונים, לדעתי הוויימקס יכול היה לנצח. אבל זה לא קרה, ואת יודעת - אם לסבתא היו גלגלים. אבל אין לה גלגלים, וזה לא קרה".
הפריצה שלא היתה
תקציר הפרקים הקודמים: ב־2001 הוביל סלונימסקי, אז מנכ"ל בריזקום, את מיזוגה עם פלוור, שחקנית ישראלית נוספת באותו מגרש פעילות - שוק התקשורת האלחוטית בטכנולוגיית וויימקס. המיזוג היה הגיוני: שוק הוויימקס היה צעיר מאוד וטרם המריא, בגלל המיתון ההשקעות בעולם הטכנולוגי נעצרו, ושתי החברות השלימו זו את זו מכל ההיבטים, ואף צברו קופת מזומנים משותפת של יותר מ־200 מיליון דולר - כרית ביטחון הכרחית לאותה תקופה, וארנק תפוח ומוכן לרכישות.
אדריכל המיזוג, סלונימסקי, מונה למנכ"ל החברה הממוזגת, אלווריון, לצד אמנון יעקובי, מנכ"ל פלוור. יעקובי פרש כעבור כמה חודשים וסלונימסקי נהפך לדמות המזוהה ביותר עם אלווריון והחלום הגדול. והחלום אכן היה גדול: אלווריון תכננה לרשת בטכנולוגיה אלחוטית מצד אחד אזורים מרוחקים ודלי אוכלוסייה, שלממשלות אין אינטרס כלכלי לרפד בתשתיות קוויות נרחבות, ומצד שני - את הערים הגדולות בעולם, כך שכולנו נהיה מחוברים כל הזמן, מכל מקום ומכל מכשיר. הפוטנציאל היה אדיר, והמספרים שנזרקו לאוויר נאמדו במיליארדים רבים.
אבל השוק ברח לאלווריון. שנה אחר שנה היא המתינה לפריצה הגדולה של הטכנולוגיה שבה האמינה - הוויימקס, אבל זו בוששה להגיע. היצרנים לא מיהרו להוסיף את השבב האלחוטי למוצרי הקצה שלהם, וחברות התקשורת, שראו שהביקוש עדיין קטן, לא טרחו לרשת את הערים באנטנות המתאימות. החברה עצמה, וכן גם האנליסטים שסיקרו אותה, היו אופטימיים רוב הזמן. ב־2003 חזו שהנה, מגיעה הפריצה הגדולה, ואז ב־2005, ואחר כך ב־2008. בסופו של דבר השוק הצביע ברגליים - והעדיף דווקא טכנולוגיה חדשה יותר ששמה LTE, שבה לאלווריון אין שום מומחיות. השינוי בטעמו של הלקוח בא לידי ביטוי גם במספרים: אם ב־2005 העריכו שבתוך כמה שנים יגלגל שוק הוויימקס עד 22 מיליארד דולר, במחקר של IDC מלפני חצי שנה המספר התכווץ ל־4 מיליארד דולר ב־2012.
הטרגדיה של אלווריון היא כמו זו של משה שעומד על הר סיני, ורואה את החלום שלקראתו כל כך טרח הולך ומתרחק ממנו. אלווריון זיהתה שוק, התאימה את עצמה אליו ודחפה קדימה כל הזמן, אבל השוק ברח לה. בערים הגדולות, שם עיקר השוק, טכנולוגיה אחרת תשלוט. לאלווריון ולשאר השחקניות בתחום נשאר להתחרות על הכסף הקטן יחסית - ברישות אלחוטי של אזורים מרוחקים ודלי אוכלוסייה.
אלווריון נאלצה לאורך השנים להוביל כמה מהלכי התייעלות ופיטורים כדי לחתוך בהוצאות ולממן תוכניות אסטרטגיות חדשות. על האחרונה הכריז המנכ"ל החדש, ערן גורב, רק לפני שבועיים. אך התוכניות הללו והגידול העקבי בהכנסות, שעמדו אשתקד על 245 מיליון דולר, לא עזרו לחברה להרוויח, והפסדיה מאז 2002 הצטברו ליותר מ־90 מיליון דולר. גם מחיר המניה נמצא היום באחת מנקודות השפל שלו - רק 2.3 דולר לעומת מחיר שיא של כמעט 17 דולר במרץ 2004.
"לא היה לנו מזל"
לא על זה חלמו סלונימסקי ומייסדי בריזקום ופלוור ב־2001. אף שהוא עזב אותה לפני חמש שנים, סלונימסקי הוא האיש המזוהה ביותר עם ההבטחה הגדולה של אלווריון, ומאחר שהוא ממשיך לשמש דירקטור בה, הוא מהיחידים שיכולים לשפוך אור על החלום ועל סטייתו מדרך המלך.
כשעזבת את אלווריון, אמרת שאתה מפנה את הדרך למנכ"ל הבא שיביא אותה למכירות של מיליארד דולר בתוך חמש שנים. לא היה לך ספק שהיא תגיע לשם.
"בטח שלא היה לי ספק. היה לנו חוסר מזל".
זו תחושה לא קלה לחברה טכנולוגית, לראות את השוק שלה גוסס בזמן אמת.
"על הרבה טכנולוגיות אמרו שזה הסוף שלהן והן המשיכו עוד 15 שנה. וגם בשוק יורד חברה יכולה להגדיל את נתח השוק שלה, כי שחקנים אחרים יוצאים".
"השוק קשה, והמיזוג בין בריזקום לפלוור בזמנו יצר את יתרון הגודל והגדיל את סיכויי השרידות שלהן. עשיתי פעם חשבון שכל החברות שעסקו בתחום בימי בריזקום ב־1999 ונסחרו בשווי של כמה מיליארדים - והיו חמש כאלה - כולן מתו. אף אחת חוץ מאלווריון לא שרדה. יש כמה שמדשדשות, נסחרות בשווי של 10–30 מיליון דולר, אבל הן לא יגיעו לשום מקום אף פעם".
אלווריון יכלה איכשהו לשנות את גורלה?
"אולי היינו יכולים לעשות יותר, אבל זה לא שאלווריון לא שיחקה בסדר עם הקלפים שלה. היא כן היתה יכולה להשפיע טוב יותר על הכוחות מסביב, כדי שהם ישחקו את הקלפים נכון יותר. אני אגיד את זה בצורה יותר מדויקת: אולי, יכול להיות, ייתכן שאלווריון היתה יכולה להפעיל כוחות מסביב שישחקו את הקלפים טוב יותר, ואז מצבה היה טוב יותר. ברמה הטכנית, אין הבדל בין וויימקס ל־LTE. זה ממש אותו הדבר. ולכן ההחלטה שה־LTE ניצח היא החלטה פוליטית של מי שלא היה במחנה הוויימקס, זו לא החלטה עניינית ברמה הטכנית. היו קבוצות עם אינטרסים: את מחנה הוויימקס אינטל הובילה, והמחנה הזה עשה שגיאות טקטיות, ובשל כך הפסיד את המלחמה למחנה השני, שקוואלקום הובילה וניצחה".
החודש אלווריון פיטרה עוד 150 עובדים. נראה שבהייטק, אפילו יותר מבתחומים אחרים, צריך כל הזמן לפטר ולייעל.
"ובמשפחה שלך זה לא אותו הדבר? בכל דבר, בהגדרה, גם בעסק לתיקון פנצ'רים באופניים, צריך לשמור על צד ההוצאות, כי אתה לא יודע מה יקרה מחר וצריך כרית ביטחון. אחד הדברים הכי קשים זה לפטר עובדים. הרבה יותר קל לגייס עובד, לגדל אותו, לעשות לו טוב. פיטורים זה גם כישלון שלך".
זו התחושה שלך? כישלון?
"ודאי שזה כישלון. אם אתה צריך לפטר סימן שלא חשבת מספיק מראש, לא תכננת, וזה קשה מאוד. אני יכול להגיד לך שבכל פעם שהייתי צריך לעבור פיטורים - ואין מקום שזה לא קורה - זה היה קשה מאוד. מגיע רגע שבו אתה חוטף פטיש בראש, ואתה צריך להצטמצם ולפטר אנשים ולהיכנס לבונקר, ואחרי זה כמו עוף החול לצאת עוד פעם, ושוב להתחיל להילחם ולשכנע את האנשים שלך שהכל בסדר וששווה להילחם".
"למדתי לשבת על הידיים"
בתחילת החודש התברר שגם 2010 תהיה מאתגרת עבור אלווריון. הדו"חות הראשונים של המנכ"ל הנכנס ערן גורב לרבעון הראשון של השנה הציגו ירידה בהכנסות והפסד, כרגיל. גם ברבעון הבא ההכנסות צפויות לרדת. התוצאה הכואבת היתה פיטורי 150 עובדים נוספים, אחרי ש־16% מכוח האדם פוטר אשתקד, כדי להתאים את החברה למציאות, לממן את התוכנית האסטרטגית החדשה ובעיקר להרוויח. כי בשורה התחתונה, אומר סלונימסקי, אלווריון רוצה לעבור לרווח. "כל חברה עושה תוכנית אסטרטגית ומעדכנת אותה כל הזמן", הוא אומר.
אתה לא מתכוון שכל מנכ"ל חדש עושה תוכנית חדשה? נכנס לתפקיד, אומר 'אל תשאלו מה מצאתי' ומתחיל לעשות סדר?
"כל מנכ"ל אומר שזה שלפניו היה חרא וזה שמחליף אותו הוא חרא", סלונימסקי הופך את השאלה הלימונית ללימונדה. "למזלי באלווריון לא הייתי בסיטואציה הזו. המנכ"ל לפניי בבריזקום היה מיכאל רוטנברג, המייסד, שאנחנו חברים טובים ורק אתמול דיברתי איתו, והחליף אותי צביקה פרידמן, שגם הוא חבר שלי ואיתו דיברתי לפני שבוע. אז היה לי מזל גדול.
"לגבי התוכנית החדשה של החברה, צריך להבין שהאסטרטגיה מתעדכנת כל הזמן. אז זה לא שבא מנכ"ל חדש והוא ממציא תוכנית אסטרטגית. זה נוהל עבודה שגרתי. האם התוכנית מתחברת בהמשך מיידי וישיר לתוכנית האסטרטגית הקיימת, או שצריך להזיז אותה ב־2 מעלות או ב־180 מעלות? יש הרבה משתנים שצריך להכניס לדייסה שאתה מבשל".
אילו היית פוסק יחיד, לאן היית לוקח את אלווריון? מה היית עושה דבר ראשון?
"אבל אני לא פוסק יחיד. אני דירקטור ולכן אני לא זה שעובד. אני זה שמייעץ ובודק. כדירקטור אתה צריך להיות מסוגל לשבת על הידיים, ולבדוק את מה שמביאים לך. ובכלל, להיות דירקטור או יו"ר זה כמו להיות סבא, שכשהנכדים מעצבנים אותו הוא מחזיר אותם להורים. אני המנטור של המנכ"ל, אני לא צריך לעבוד במקומו, ואם אני צריך לעבוד במקומו, אז צריך להחליף אחד מאיתנו. בפרק חיי הנוכחי יש לי מספיק סבלנות לראות אחרים עושים טעויות, להזהיר ולשבת בשקט, אף על פי שזה קשה מאוד. קודם הייתי צריך לעשות כל דבר בקצב שלי, לפי הרצונות שלי".
אתה כבר לא מעורב רגשית באלווריון?
"עם הזמן אתה מתרחק, המעורבות הרגשית שלך פוחתת, זה טבעי. זה כמו שהילד מתחתן ויוצא מהבית. יש תהליך של התרחקות. בהתחלה אתה יותר מחובר, ולאט לאט מתחיל להסתכל על הדברים בצורה יותר מפוכחת ופחות אמוציונלית".
נשמע לי מאוד מתסכל.
"זו סיטואציה מאוד מעצבנת, לא נעימה ומתסכלת, בוודאי. אבל זה בסדר, אלווריון עדיין המובילה בשוק, לא צריך להתבלבל, והיום היא מתחרה בארבע חברות זניחות, מצחיקות ולא משמעותיות: חואה־וויי ו־ZTE הסיניות, מוטורולה וסמסונג. אלה ארבע הפיצקעלה שאיתן אלווריון הקטנה מדאון טאון תל אביב מתמודדת. אני גאה שאלה המתחרים".
"הבנתי שהגשמתי מספיק"
בעולם העסקים לא מקובל שמנהל - במיוחד אם הוא גבר בכיר בתעשיית ההייטק, שרבים ממנהליה נשואים לה - לבחור במשפחתו ובחייו הפרטיים על פני העבודה. זה בדיוק מה שעשה סלונימסקי ב־2005, כשפרש מאלווריון בגיל 55, כדי להוריד הילוך ולבלות יותר עם רעייתו וחמש בנותיו (בנות 14–34 היום). הודעת ההתפטרות שלו הפתיעה מאוד את השוק. באותה נקודת זמן נראה היה שאלווריון בדיוק נמצאת בשיא הניתור הגדול שינחית אותה על פסגת הר הוויימקס, ושכל שנותר לסלונימסקי הוא לקטוף את הפירות. אבל הוא בחר לפרוש. בשוק ההון כל כך התקשו לעכל את המהלך, שהעלו השערות שקיבל הצעה טובה יותר מהמתחרים או שהוא מתכנן לפתוח סטארט־אפ.
אבל סלונימסקי רק רצה להוריד הילוך. ובמקרה - או שלא - זה היה גם השיקול של קודמו, מייסד בריזקום מיכאל רוטנברג, שבחר ללכת הביתה להכין עם ילדיו שיעורים, ושל צביקה פרידמן, שאייש את הכסא אחרי שסלונימסקי פרש.
הרבה מכם מתעייפים ומרגישים שהם זקוקים לפסק זמן, מתגעגעים למשפחה.
"זה נכון. אני לא מכיר ענפים אחרים כדי לומר כמה הם תובעניים ואם גם בהם אתה לא יכול בלי לעבוד מצאת החמה עד צאת הנשמה. אני חושב שאתה לא יכול להגיע להישגים בלי מחויבות ובלי שתקדיש את עצמך לנושא, ואז אתה אומר לעצמך: 'מה אני יכול לעשות, אני לא יכול להרשות לעצמי שייפול לי העט מהיד".
יש בזה קורבן אישי גדול.
"בוודאי. העבודה האינטנסיבית בהייטק זה משחק סכום אפס. יש 24 שעות ביממה ושבעה ימים בשבוע, אז אתה נותן יותר ומשקיע יותר בעבודה, וברור שאתה משקיע פחות בבית. ברגע מסוים אמרתי שהבנתי. הגשמתי חלק ממה שאני רוצה. נכון, תמיד יש הר גבוה יותר שאני יכול לטפס עליו, אבל טיפסתי על הר מספיק גבוה, ואת ההר הבא אתן למישהו אחר".
אתה מצטער על זה שפספסת חלק ניכר מחיי המשפחה שלך?
"אי אפשר שלא לפספס, ובטח שהפסדתי. בדיעבד אתה יכול לעשות חשבונות וניתוחים, אבל כשאתה בתוך המירוץ אתה לא נותן דין וחשבון, ויכול להיות שאתה מגשים כל מיני תבניות שההורים הטביעו לך בראש כשהיית קטן. בגיל מסוים אתה פתאום מתעורר ואומר: 'וואו, לא חשבתי עד הסוף'. לא עשיתי טבלת אקסל עם פאי בגובה n משתנים, ובדקתי מה יוצא האופטימום של המאמץ בציר הזמן, והתקבול וכו'. אתה אומר לעצמך 'אם הייתי עושה דברים אחרת' - אבל לא בטוח שהיית עושה הרבה אחרת. אולי קצת".
ועל הרקע הזה החלטת לעזוב את אלווריון?
"כן. הרגשתי שההר היה מספיק רלבנטי. הסתכלתי אחורה ושאלתי: מה ייצא לי מזה שאכבוש הר גבוה יותר?'. הגעתי למסקנה שההר הקודם היה מספיק גבוה".
החלטה כזו לא מובילה למחשבות של "מה יגידו"? שאתה מוותר, שהחברה אולי לא טובה?
"בטח. אנחנו יצורים שכל הזמן שואלים מה יגידו ויחשבו, בגישה הפולנית. ואף פעם זה לא זמן טוב לעזוב, בדיוק כמו שאף פעם זה לא זמן טוב לקחת חופש. אז אני החלטתי, וזו החלטה שקיבלתי מזמן, שאני לוקח חופש כשהילדים בחופש. כך זה כבר הרבה שנים".
בשלב הנוכחי בחייו לסלונימסקי יש פריבילגיה לבחור את עיסוקיו. אחד המשקיעים בחברה שהוא קשור בה מכנה אותו נהג אמבולנס, שנקרא לעשות הנשמה לחברה שאין לה אוויר. נראה שסלונימסקי מחבב את ההגדרה.
כרגע האמבולנס שלו עמוס לחלוטין. הוא משמש יו"ר של ארבע חברות טכנולוגיה בשלבי בגרות שונים - טלדאטה, Surf ,Maradin ו־Extricom, ומשמש דירקטור בעוד שלוש - אלווריון, Sequans והסטארט־אפ Novaremed. האחרון גורם להרמת גבה: מה למהנדס אלקטרוניקה ואיש תקשורת כל חייו, שקורות החיים שלו כוללים תחנות כמו תדיראן, DSPG והמרכז הטכנולוגי שורק, ולחברת ביומד? התשובה של סלונימסקי פשוטה: מנהל הוא מנהל הוא מנהל, בין אם בחברת ביומד או במכולת שכונתית.
"תמיד הכי טוב אם יש למנהל גם התמחות במקצוע וגם ניסיון ניהולי, אבל ניסיון בניהול - בין אם בארטיקים או בצלחות מעופפות - זה אותו הדבר, ואתה יכול לסייע לשניהם. ואם יש לך קשרים בתחום שתוכל להשתמש בהם, הערך שלך גדול יותר. מה לי ולפיתוח תרופות? ברור שהגעתי לשם במקרה כי זה לא התחום שלי, אבל אני בפירוש יכול לתרום לחברה בהחלטות ניהוליות. קשה לי לתרום לה ביצירת קשר עם מנהל הפיתוח העסקי של פייזר, אבל אני יודע שזה מה שצריך לעשות", הוא אומר.
זה תמיד נשמע אחד הדברים הכי מסובכים: אתה מהסטארט־אפ הצעיר בישראל הקטנה צריך לפתוח דלת לסגן נשיא של חברה ששווה מיליארדים.
"בשביל זה אתה צריך להיות מספיק זקן, שהם יאמינו שאם אתה פונה אליהם אז שווה לפתוח את המצגת. זה חלק מהקרדיט שהגיל נותן לך".
ואיך זה נעשה כשאתה צעיר ובתחילת דרכך?
"חלק מזה זה חוצפה. עסקים עושים בין אנשים, לא בין חברות. לא משנה שאתה מחברה קטנה והוא מחברה גדולה, אתה צריך לדבר איתו בגובה העיניים והוא יקבל אותך".
אתה יכול לתת דוגמה?
"לא מזמן רציתי להגיע לקוואלקום. שילמתי 300 שקל כדי להיכנס להרצאה שנתן יו"ר החברה פול ג'ייקובס באוניברסיטת תל אביב. בסוף ההרצאה ניגשתי אליו, אמרתי: 'הנה כרטיס הביקור שלי, אפשר לקבל את שלך? יש לי משהו מעניין להציע לך', והוא אמר: 'כן, בטח, תשלח לי'. אז עלה לי 300 שקל לקבל ממנו את כרטיס הביקור שלו. שלחתי לו אימייל, הוא העביר אותו למי שצריך, ועכשיו אנחנו מדברים איתו. הנחת העבודה שלי היתה שהוא יענה לי, ולא היה לי ספק שאקבל את כרטיס הביקור שלו. איך זה ימשיך הלאה? תלוי כמה האימייל שלי היה מעניין".
שאלת מיליון הדולר: חלק מהעמיתים שלך מטיפים באדיקות נגד אקזיטים, וחלקם מאמינים שצריך לעשות מה שטוב לחברה ולבעלי המניות שלה.
"אני בפרינציפ נגד פרינציפ. אני מאמין שאתה בונה חברה כדי לגדל אותה, לא כדי למכור אותה, ואם אתה בונה כדי למכור - היא תיסגר. אין לה עתיד. אין מצב שהיא תישאר פיצקעלה לנצח, ולכן הסבירות היא שאם לא תגדל, הסיכוי גדול יותר שתמות מאשר שתמשיך. והגורל של רוב החברות הוא להימכר".
כי המייסדים רוצים לעשות כסף באקזיט?
"לא. בפירמידת הצרכים של מאסלו אתה צריך קודם את הלחם כבסיס, אבל אחר כך אנשים רוצים להצליח, ואם בא כסף עם ההצלחה אז וואו. ואם עשית בסדר והצלחת - הסיפוק אדיר. למה הסבירות הגבוהה שחברות יימכרו? כי לוקח הרבה זמן עד שהן מרוויחות, והרבה פעמים צריך כסף נוסף בשביל גידול נוסף, ואם החברות נתמכות על ידי קרנות הון סיכון אז ערוץ המימון מוגבל בהגדרה, ואין מישהו אחר שיכול לתת לך מימון. זה נחמד מאוד שמישהו אומר שהוא רוצה לבנות חברה גדולה שתישאר כזו. אז הוא אמר".
לפתע העיניים מתמלאות דמעות
אחרי שיחה מעמיקה עם סלונימסקי קל לפצח למה זכה להערכה רבה כל כך באלווריון ומחוצה לה. זה לא רק הרזומה העשיר, הניסיון והקשרים, אלא גם הקסם האישי והחיוך הממזרי שמפצה גם על מסרים לא קלים לעיכול. הוא מלא ביטחון, רהוט ומתבל את דבריו באנלוגיות משעשעות ובאמריקאית נפוצה. בנקודה אחד בשיחה שלנו, כשאני שואלת מי האנשים שהכי השפיעו עליו, הארשת הזו נפרצת, והוא נשבר.
"משני אנשים למדתי הכי הרבה. הראשון הוא דוידי גילה בתקופת DSPG, והשני הוא אהרן דוברת המנוח, שהיה היו"ר שלי בבריזקום". לפתע עיניו מתמלאות בדמעות, אך הוא לא עוצר. "אני חושב שהבן אדם הכי גדול שהכרתי זה אהרן דוברת. אני מצטער", הוא לוחש כשהדמעות חונקות אותו. "אם יש אנשים שאני בשבילם כמו שאהרן דוברת היה בשבילי", הוא ממשיך, אך שוב נחנק, ולא משלים את המשפט.
סלונימסקי הוא מורה דרך של הרבה אנשים בתעשייה, במיוחד היום בפוזיציה שלו כיועץ ודירקטור. הוא לא רואה את עצמו עוסק במשהו אחר, ומעולם לא עסק בדבר מחוץ לתעשיית ההייטק, מלבד הוראת פיזיקה, אלקטרוניקה ומתמטיקה כדי לממן את עצמו כסטודנט. "זאת הציונות שלי", הוא אומר. "העיקר הוא לנסות לעזור לתעשייה הישראלית. זה מה שאני יודע לעשות וזה גם היה התחביב שלי כשעבדתי".
אחד הדברים שסלונימסקי מתענג עליו היום הוא הסטארט־אפ מרדין, שהוא שותף להקמתו וניהולו במסגרת Start up factory, בית החרושת לסטארט־אפים שהקימו המדען הראשי לשעבר כרמל ורניה ועופר אריאלי. ב"קיבוץ" הזה, כפי שמכנה אותו סלונימסקי, פעילים יותר מ־50 חברים, כולם אנשי תעשייה ותיקים, כמו אפי ארזי, דן וילנסקי, מתי קרפ ואורנה ברי. "זו קבוצת שהמטרה שלה היא לעזור להקמת חברה בשלב ה־pre seed, שהיום כמעט אין בו כסף ותמיכה ניהולית. רוב האנשים כבר עשו לפחות אקזיט אחד, אז הם משקיעים את הכסף במקום שבו נמצא הפה שלהם. אחת הבעיות בסטארט־אפים היא שהם לא משכילים לשים מבוגר אחראי בחברה, זקן כמוני. יש הרבה זקנים כמוני בישראל שלא מנצלים אותם מספיק וזה אחד היתרונות הגדולים של הסטארט־אפ פקטורי - זה אחד המאגרים הגדולים של מבוגרים אחראים שיכולים לעזור לחברות בכל שלב של חייהן".
אתם גם משקיעים כסף?
"כל אחד מהמשתתפים השקיע כסף, כדי שאפשר יהיה להתחייב על כסף ראשוני לפני שמתחילים ללכת עם הכובע לקבץ כסף. ומי שהוא חבר מוביל בכל סטארט־אפ צריך לעזור לגייס כסף לפחות בהיקף ההשקעה של הסטארט־אפ פקטורי".
זאת אומרת שאתה צריך להאמין מאוד ברעיון ובאנשים של מרדין.
"זה מנדטורי שתאמין - קודם כל בבן אדם שמוביל, כי חברה בלי בן אדם זה קשקוש. הנושא צריך למצוא חן בעיניך ושתחשוב שאתה יכול לתרום לו. המטרה היחידה שלי היא שהם יצליחו. אם הם יצליחו - הצלחתי. אם ייכשלו – נכשלתי".
זו עבודה מאוד ממכרת, לא?
"בוודאי, ולכן אתה צריך להצליח ולהרגיש שקורים דברים טובים. יש גבול כמה הבן אדם יכול לסבול דברים רעים. כל עוד אתה רואה את האור בקצה המנהרה, כל ההצלחות בדרך הן כמו אנדורפינים. זה גן של שושנים, אבל עם הרבה דקירות בדרך".
10 תגובות לכתיבת תגובה