מנכ"ל JCDecaux בישראל פיליפ רו: "בישראל התרגלו למחירי הפסד"

"ישראל היא מדינה אופטימלית לפרסום עירוני, אבל לא מטפלים בנושא הזה כמו שצריך, ולכן היא לא אטרקטיבית למפרסמים", אומר פיליפ רו מנכ"ל JCDecaux ישראל בראיון ראשון, שנה וחצי לאחר כניסתה של החברה לישראל. JCDecaux הצרפתית נחשבת לאחת הגדולות בעולם בתחום שילוט חוצות (Out Door), שכולל פרסום על גבי עמודים, תחנות אוטובוס, קירות ענק, גשרים ושדות תעופה.

בהובלתו של רו החלה החברה במהלך רחב היקף של החלפת תחנות האוטובוס ברחבי תל אביב וחידוש השלטים העירוניים, לאחר שזכתה באוגוסט 2008 במכרז שהוציאה העירייה בנושא. במסגרת המכרז ניתנה לחברה זכות לפרסם באופן בלעדי על גבי התחנות ומכווני התנועה (ITDS) בעיר, תמורת שיפוץ שלהם ושל שלטי החוצות (Bilboards), בהיקף של 15 מיליון יורו.

"אחד הדברים שהכי הפתיעו אותי בשוק הישראלי הוא שלמרות מזג האוויר הנוח שבזכותו כולם נמצאים בחוץ, שילוט החוצות בישראל מאוד חלש", אומר רו. "בהתחלה לא הבנתי למה הפרסום בטלוויזיה שולט בישראל, ורק עם הזמן הבנתי שהפער נובע מהיכולות הנמוכות שקיימות בתחום ה־Out Door בישראל. היכולות האלה עומדות בניגוד למגמת הצמיחה של השוק הזה בעולם, שעולה ב־7% בכל שנה מאז שנת 2000".

פיליפ רו, מנכ"ל jcdecaux. "התחלנו בארץ מעמדת נחיתות" | צילום: עמית שעל

נייקי, שאנל, ישראל

ברחבי העולם עובדת חברת JCDecaux עם חברות בינלאומיות חזקות דוגמת נייקי ושאנל שתקציב הפרסום שלהן עומד על כמה מיליוני יורו בשנה. JCDecaux השלימה הנפקה בבורסה בפריז ב־2001, אולם החברה עודנה בבעלות משפחתית. בראש החברה עומדים האב המייסד, ז'אן־קלוד דקו ובניו פרנסואה דקו ושארל דקו. בשנת 2009 עמד המחזור של החברה על 1.9 מיליארד יורו.

מה הבשורה שמביאה החברה לישראל?

"הפרסום שאנחנו מציעים לא מסתכם במודעה", אומר רו, "המטרה שלנו היא לייצר פרסום מפתיע וחדשני, כמו הפרסום שעשינו בחו"ל לקראת הסרט 'משפחת סימפסון', שבמסגרתו הפכנו את תחנות האוטובוס לסלון של משפחת סימפסון".

על פי נתוני יפעת לשנת 2009, תופס שילוט החוצות נתח של 6% מעוגת הפרסום הכוללת, המהווה כ־200 מיליון שקל בשנה. "בשלב הראשון היעד שלנו הוא לתפוס 50% מנתח שילוט החוצות" אומר רו. "בשוק הישראלי התרגלו עד עכשיו למחירי הפסד".

אף ש־JCDecaux גדולה ובעלת גב כלכלי ומוניטין, ההשתלבות שלה בשוק הישראלי היתה לא קלה. "תחילת הפעילות בישראל היתה בסוף 2008, עם תחילת המשבר הכלכלי. זו היתה תקופה מאוד קשה", אומר רו. "השוק היה לחוץ והיה כמעט בלתי אפשרי לדבר על השקעה כספית. המפרסמים שלא הכירו אותנו, העדיפו להשקיע במקומות מוכרים. ביוני 2009 השוק החל להתאושש וגם אנחנו התחלנו להשתפר, היו לנו מספיק תחנות ואז המפרסמים החלו להגיע".

מה השתנה?

"מספר הלקוחות שלנו. צמחנו מ־20 לקוחות ל־70".

מהו עיקר הקושי בחדירה לשוק הישראלי?

"התחלנו מעמדת נחיתות בשל שתי סיבות. האחת, בעיה תפיסתית של מדיית שילוט החוצות כמדיה לא איכותית. השנייה, כשהגענו כולם היו מאוד חשדנים כלפינו. מאוחר יותר הבנו שאלו שהפעילו את הפרסום במדיה זו לפני שהגענו לא כיבדו את ההסכמים מול החברות ואחת הבעיות העיקריות שהיתה היא שלא תמיד פורסמו כל המודעות שהתחייבו אליהן ולקוחות לא קיבלו תמורה לכספם".

עד כמה אתם מתאימים את ההתנהלות לאופי השוק בישראל?

"כדי ליצור יחסים לטווח ארוך עם הלקוחות, כולם צריכים לקבל את החוקים. אנחנו נותנים את השירות הטוב ביותר והמפרסם משלם בהתאם. אנחנו גמישים, אך לא באנו לכאן כדי להפסיד כסף, ובשוק הישראלי, עד שהגענו, היו מורגלים במחירי הפסד. באנו לכאן כדי להישאר ולהרוויח".

"בסופו של דבר אנחנו חברה עסקית ומעוניינים כמו כל חברה להרוויח", אומר רו ומוסיף, "אנחנו לא מעוניינים בעסקה שבה אנחנו מפסידים כסף אלא מאמינים ב־win win".

מה השוני בין המשא ומתן בישראל למדינות אחרות?

"בכל מקום בעולם המשא ומתן הוא לא פשוט, אבל רק בישראל הדגש הוא בעיקר על המחיר".

אולי בשלב ראשוני היה מתאים ניהול בידי הנהלה מקומית, שמכירה את השוק הישראלי?

כך פועלת החברה בכל שלוחה חדשה בעולם, המנכ"ל הראשון מגיע מתוך החברה. אולי זה היה עוזר בהתחלה אך היה מקשה בהמשך בהעברת האסטרטגיה. החוזה שלנו הוא ל־15 שנה, ולכן אנחנו מסתכלים לטווח רחוק. אני מאמין שנצליח כמו הצלחנו בכל העולם".

אתם בוחנים כניסה לערים נוספות?

"ויתרנו לאחרונה על המכרז בירושלים כי הם רוצים להישאר במודל העסקי הישן ללא בלעדיות ומבחינתנו זה מקשה את שמירת האסטרטגיה".