ראיון "כלכליסט" - יו"ר אמנת: "יש לנו חוזים ב־430 מיליון שקל"

חברת אמנת הוותיקה, שחגגה בתחילת השנה 40 שנים להיווסדה על ידי שותפיה, שמנהלים אותה גם כיום, ממעטת להופיע בתקשורת. אולם השקט שמלווה אותה עשוי להטעות. החברה, שהחלה את דרכה ב־1970 עם שלושה מייסדים בוגרי הנדסת תעשייה וניהול בטכניון, מונה היום כ־1,500 עובדים בתחומי פעילות שונים בתחום הייעוץ וההנדסה, שירותים לוגיסטיים ומיקור חוץ, בחינת מערכות ותוכנות מחשב וייזום ופיתוח עסקים.

אמנת אולי פחות מוכרת, אך לקוחותיה דווקא מוכרים מאוד: חברת החשמל, חברת הדואר, רכבת ישראל, משרדי ממשלה, בזק, מרבית הבנקים הגדולים בישראל, בתי השקעות, חברות הביטוח והבנק העולמי הם רק חלק מרשימת הלקוחות המרשימה והארוכה בהרבה.

מנכ"ל אמנת שמואל בר אור והיו"ר אברהם אסף סיפרו ל"כלכליסט" על ההתפתחויות בחברה, שמתעקשת להישאר מחוץ לזרקורים למרות מחזור מכירות שנתי של 340 מיליון שקל ב־2009 ורווח נקי של 11 מיליון שקל. "אנו חברת הייעוץ מספר אחת בישראל שעוסקת בכמה תחומים: ייעוץ, מערכות מידע ומיקור חוץ. עם זאת, בשונה מאלה שמדווחים על כל פרויקט שהם מבצעים, אנחנו מעדיפים לשמור על שקט ולדווח רק לפי הצורך", מסביר היו"ר אסף.

ב־1994 יצאה החברה לראשונה לבורסה, כשגייסה 26 מיליון שקל מהציבור. בר אור ואסף מתגאים בצמיחה של פי 15 במכירות מאז ועד היום. שלושת התחומים המרכזיים שבהם עוסקת אמנת מחולקים בקפידה בין יותר מעשר החברות־הבנות, כאשר לכל חברה־בת התמחות מקצועית ותחומי אחריות ברורים.

שלושה תחומים עיקריים

התחום הראשון הוא שירותי ייעוץ וניהול לארגון. בזרוע זו כ־600 עובדים, ואסף מסביר כי גם בנק ישראל, והעומד בראשו סטנלי פישר, השתמשו בשירותי הייעוץ של אמנת.

"חלק מהעבודות שלנו מתאפיינות כעבודות יוקרתיות, ואלה לאו דווקא העבודות הכי גדולות. שמעתי את פישר אומר שהייעוץ האסטרטגי שסיפקנו לבנק ישראל לפני המשבר האחרון סייע לו ככלי עבודה טוב בעת המשבר. ייעוץ זה כלל בניית מבנה ארגוני ותפעולי נכון ופיתוח תוכניות ניהוליות, וכן הכנת תוכנית אסטרטגית ויישומה. פישר דרש מאיתנו יכולת של פתרון כולל, והתגאינו לשמוע את הדברים המפרגנים".

זרוע הפעילות השנייה מבוססת מערכות מידע. כאן החברה מחליטה איזו תוכנה תתאים לחברה שרוצה לבצע שינוי אסטרטגי. כדוגמה מעלה אסף עסקה שנחתמה עם בזק. "בזק קנתה מערכת בילינג של אמדוקס, ובחרה באחת החברות־הבנות שלנו, טסנט, כדי לבדוק שמערכת הבילינג עושה את מה שבזק רוצה שתעשה. במקרה הזה מדובר בנישה של בדיקות. יש דוגמאות נוספות. כאשר אתה מרכיב או משדרג מערכת תוכנה, צריך לבדוק שהיא עושה מה שהיא אמורה לעשות".

אסף מציע עוד דוגמה לפעילות זרוע מערכות המידע של החברה. "כאשר הייתי ביפן, במקרה לגמרי ראיתי שלאחר ששלושה בנקים מוזגו, קיבל כל לקוח שהיה לו חשבון באחד משלושת הבנקים, שלוש הודעות שונות משלושת הבנקים השונים. הלקוח של כל אחד מבנקים אלה קיבל ביום שלאחר המיזוג הודעות 'חויבת' מכל אחד משלושת הבנקים.

"בישראל מוזגו שלושה בנקים על ידי הבנק הבינלאומי. אנחנו ביצענו את הבדיקות ולא שמענו שום בעיה בעת המיזוג. זה שירות של נישה, בוטיק".

הזרוע השלישית היא מיקור חוץ, שמשלים את שני השלבים הראשונים בשירותים שמספקת אמנת. לאחר שהלקוח מקבל הצעה לתוכנית אסטרטגית, ולאחר מכן ניתנת מערכת בקרה לפיקוח על התהליך, לקוחות רבים מבקשים גם את ההשתתפות הפעילה של החברה בביצוע היישום של האסטרטגיה החדשה. אסף: "הלקוחות אומרים לנו שהם רוצים שנלווה אותם בביצוע העבודה. לאחרונה סייענו בבניית בסיס חיל האוויר בנבטים, וזכינו לתשבחות בליווי שסיפקנו למערכת הביטחון, גם ממבקר המדינה". בתחום זה סיפקה החברה שירותים למשרד הביטחון בהתנתקות, בנסיגה מלבנון ואפילו כבר בנסיגה מסיני.

פעילה גם בנדל"ן

נוסף לשלוש הזרועות המרכזיות של פעילויות החברה, והשירותים שהיא מספקת, לחברה פעילות נוספת, מעט הזדמנותית יותר ובעלת אופי יזמי.

אסף: "היינו בצ'כיה במסגרת פרויקט של מחשוב לצבא המקומי, ומצאנו את עצמנו בין הראשונים שגילו את הנדל"ן במזרח אירופה, לאחר שקנינו מבני משרדים בצ'כיה ובהונגריה. אנחנו גאים שהיינו מהראשונים שם, אך גאים שבעתיים שידענו לצאת משם בזמן".

בר אור: "ברגע שאתה מפסיק להבין את ההיגיון הכלכלי - תמכור ותלך. אם היום אתה קונה מגרש במחיר מסוים, ומחר אתה קונה את המגרש במחיר כפול, וכולם סביבך ישראלים - אז הבנת שמשהו לא תקין".

מעבר לפרויקטים שביצעה החברה, היא מרכזת כיום כמות גדולה של פרויקטים חדשים.

בר אור: "השתתפנו בניהול הקמת טרמינל 3 עד 2003 במשך עשור, וזה פרויקט התשתית הגדול ביותר שהיה באותה תקופה. בנוסף, אנחנו מנהלים את פרויקט הכרטוס של רכבת ישראל שכולל שכלול של תחנות הרכבת ושל המכונות לרכישת כרטיסים ומעבר לכרטיסי רכבת חכמים. אנחנו מנהלים את ההקמה, את הרכש, את ההתקנה ואת מערכות המידע של הפרויקט", הוא מסביר בסיפוק.

המנכ"ל בר אור מסביר כי גם העתיד נראה מבטיח: "צבר ההזמנות שלנו עומד על 430 מיליון שקל - כלומר בשנים הקרובות יש לנו חוזים חתומים בהיקף זה. אנחנו חושבים שצריך לשתף את הציבור בהישגים. הקפדנו על חלוקת דיבידנד בכל שנה ושנה, ואולי המצאנו מדיניות של חלוקת דיבידנד. החל משנת 2009 לחברה מדיניות חלוקת דיבידנד של 75% מהרווח הנקי בכל רבעון. באופן זה, המניה הופכת לבעלת מאפיינים של אג"ח. יש לנו דירוג A1 של מידרוג ואין לנו חובות. אנחנו לקוח רע לבנקים, אף על פי שהם אוהבים אותנו", מסביר אסף.

איך המשבר העולמי פגע בכם?

בר אור: "לא הורדנו מחירים בצורה גורפת, למרות המגמות של המתחרים. ההתעקשות שלנו על רמת המחירים סיפקה שורה תחתונה משופרת. היינו יעילים יותר, וחלק גדול מהפעילות שלנו הוא בהזמנות חוזרות".

איך תיראה השנה בהמשך?

"אנחנו מאוד מעודדים, כי יש כמה פעילויות חדשות באוויר. זכינו בשתי עסקאות גדולות של הממשלה, לסריקת מסמכים במכרז ולשירותי תוכנה. "עיקר הצמיחה שלנו עתיד להתרחש באירופה, ובימים אלה אנחנו שוקדים על פיתוח ומינוף היכולות שלנו שם".