כך נהפכים מטאלנט מבטיח למנכ"ל שמקיים

"אני לא רוצה גנרלים מוכשרים, חכמים, טובים, נאמנים או אחראיים. הביאו לי גנרלים עם מזל", אמר פעם נפוליאון בונפרטה. האם תפיסתו של השליט הצרפתי הנודע נכונה גם לבעלי שליטה בחברות ענק עסקיות הנדרשים לבחור את המנהלים שיובילו את ההשקעה שלהם לניצחונות? והאם תכונות כמו כישרון, חוכמה ונאמנות חשובות פחות להצלחתם של מנכ"לים מאשר מזל טהור? השינויים הפרסונליים המתרחשים כיום בשדרה הניהולית של עולם העסקים הישראלי - ובראשם מינוים של יעקב גלברד למנכ"ל פרטנר ושל ראובן שפיגל למנכ"ל בנק דיסקונט - הם זמן טוב לבחון מה קורה למנכ"לים ביום שאחרי המינוי המחמיא. בכלל לא בטוח שלמזל יש תפקיד במקרה שלהם.

הליהוק הנפוץ ביותר לתפקידי הנהלה בכירים הוא "טאלנטים". בעלי שליטה חדשים וותיקים כאחד נוטים לבחור בכוכב העסקי התורן של התחום לניהול החברה שבה השקיעו את הונם ואת תדמיתם. כך קרה עם גלברד שהגיע מבזק, עם מנכ"ל רשת פתאל החדש רפי שדה שצבר את ניסיונו בישרוטל המתחרה, וגם עם שי ברס, שמונה לאחרונה למנכ"ל החברה הלאומית לדרכים, לשם הגיע מחברת נתיבי איילון.

הערך המוסף של הטאלנטים הוא בעיקר בטעויות שהם עשו בעבר ובלמידה מהן. "לרוב האנשים הללו הם מבוגרים שיש להם איזה סיפור כישלון צורב אחד או יותר", מסביר פרופ' יעקב ובר, ראש המחלקה ליזמות ואסטרטגיה בבית הספר למינהל עסקים של המסלול האקדמי המכללה למינהל. "הם למדו על בשרם מטעויות והם לא חוטאים בחטא ההיבריס. הם עושים דברים בצורה נכונה וזה מביא אותם להצלחות".

המנכ"ל החדש של פרטנר עונה היטב על קריטריון הלמידה מטעויות. את בזק הוא עזב בתום שנתיים סוערות אגב פרשיות חשבונאיות שהתגלו בחברה. נוסף על אותן טעויות עבר, פרופ' ובר מזהה במינוי גלברד מאפיינים התומכים בהיותו הבחירה המוצדקת לניהול פרטנר. "יש לו גם ניסיון ניהולי בכיר וגם ניסיון בענף התקשורת, שזה שני דברים חשובים מאוד", אומר ובר.

"גלברד יצא בשן ועין מבזק ועכשיו הוא עומד להיות מנכ"ל פרטנר. לאיש מהסוג הזה יש תכונה של נמר, נופל על הרגליים וממשיך לרוץ", אומרת רינה קלדרון, בעלת חברת לייזר קואוצ'ינג אימון מנהלים. "הוא נכשל בתחום התקשורת וממשיך באותו תחום למרות הכישלון". לדבריה, "מנהלים במעמד גבוה הם מנהיגים, ואחת התכונות הבולטות שלהם היא שהם מתאוששים מהר מאוד מכישלון. לאנשים הללו יש חזון מרגש שמעורר אותם, הם ביצועיסטים ברמה הכי גבוהה ומצליחים לרתום אנשים למטרות שלהם".

"לאנשים אין סבלנות לעמימות"

"למנהל חדש יש חצי שנה, אולי שנה מקסימום, ללמוד בעיות שהיו בחברה ולטפל בהן. אחרי זה הכל אחריות שלו", מסביר ובר. "מנהל חדש צריך להביא תפיסה חדשה ורוח רעננה. תהליך הלמידה לא יכול להיות ארוך מדי כי מבחינה מנהיגותית צריך להגיד מהר דברים ברורים, להביא חזון ברור". צבי יוכמן, מנכ"ל קרן סקיי ומי שידוע כמבריא חברות והיה מעורב בעבר בשיקום חברת כור ובחברת הכבלים תבל, חושב שתקופת ההסתגלות קצרה עוד יותר. לדבריו, "לכל מנהל חדש יש לפחות מאה ימי חסד".

איך עושים את זה נכון? "כריזמה זה לא מספיק למנהל חדש", קובע ד"ר אילון קפלן, מנכ"ל גילון יעד, המתמחה באסטרטגיה ארגונית. "צריכה להיות לו גם יכולת להתוות תהליכים, יכולת למידה עצמאית ומהירה לגיבוש הדרך שבה ידבוק. דרושה אמירה נחרצת. לאנשים אין סבלנות לעמימות. דבר נוסף הוא נחישות ויישום. חלק מהזמן הוא יהיה בודד מאוד, אבל הוא צריך לדבוק בדרכו", הוא מוסיף. "אלו אנשים שמשתפים מעט מאוד אנשים סביבם", מוסיפה רינה קלדרון, "קודם כל הם בקצה הפירמידה, וכן יש המון פוליטיקה ארגונית והם מסננים את מי שהם יכולים להיוועץ איתו. בדרך כלל הם מתייעצים עם חברים מחוץ למערכת".

"מובן שמנהל מביא איתו אנשי אמון"

כדי שאותה תקופה של בדידות לא תהיה ארוכה מדי, מומחים להתנהלות ארגונית ממליצים למנהלים חדשים לא להתבייש ולייבא את ה"אנשים שלהם" מחוץ למערכת לתוך החברה. "מנהל מוצלח יודע להקיף את עצמו באנשי אמון נכונים שיעזרו לו בתהליך השינוי בחברה", אומר קפלן. "מובן שמנהל מביא איתו הרבה פעמים אנשי אמון", אומר משה רוזנבלום, מנכ"ל קניוני מליסרון של קבוצת עופר, "אני למשל מביא עמי את המזכירה שלי, שהולכת איתי עוד מ־1993".

כשנשאל על הדרך הנכונה למנכ"ל לעבור את ההתחלה בחברה שחדשה עבורו, רוזנבלום מדבר מניסיון. הוא הגיע למליסרון עם ניסיון של 24 שנים בניהול קניונים, מתוכן שלוש שנים בקניוני ישראל, המתחרה של מליסרון שעומדת להיבלע על ידה בימים אלו. אף שהוא תומך בגיוס אנשי אמון סביב מנכ"לים חדשים, הוא מסתייג ואומר כי הוא גם "בעד קידום אנשים מתוך המערכת כדי לאותת שלא באתי לפטר ולזעזע. מי שבא ביום הראשון כדי לפטר ולהביא אנשים שלו - זה לא נכון, דווקא אלו שהצליחו הם אלו שעשו פחות שינויים פרסונליים".

עוד לפני שהתיישב על כיסא המנכ"ל בפרטנר, מה שיקרה ב־1 באוקטובר, נראה שיעקב גלברד כבר מיישם את עצת המומחים ומייבא את אנשי שלומו לחברה. בשבוע שעבר פורסם כי עינת רום, שעבדה תחת גלברד בפלאפון ובבזק, תמונה לתפקיד סמנכ"לית החטיבה הפרטית בפרטנר. ממלא התפקיד כיום, ארז פז, יעזוב את החברה.

נוסף על גיבוש הפמליה הנכונה, מנהל חדש צריך להתייחס גם לעובדי החברה הוותיקים, שגם הזוטרים שבהם יכולים לתרום להצלחתו או לטרפד אותה. "למנהל טוב יש יכולת לסחוף אחריו אנשים ולהוביל, כי בסופו של דבר הכל מתחיל ונגמר באנשים, וזה אותו מגע זהב", מוסיף רוזנבלום. לדבריו, "לפעמים צריך גם קצת מזל, כי יש גורמים כמו ועד עובדים חזק שעלולים לגרום לכישלון". בשורה התחתונה הוא קובע כי "חשוב מאוד שתהיה למנהל פתיחות לתת כוח למנהלים תחתיו, שכן ההצלחה היא לא של אדם יחיד, היא של קבוצה".

"לייצב קודם כל את הספינה המיטלטלת"

כאילו לא די בתקופת ההסתגלות והלמידה לתפקיד, מנהלים רבים נדרשים להתמודד עם חברה שעברה טראומה, להבריא ולהציל אותה. לדברי קפלן, גם כאן חרב הפיטורים עשויה להיות שימושית. "מנהל שמגיע כדי לעשות שינוי חייב לבצע ניקוי אורוות, שכן להשאיר אנשים ממורמרים שמנסים להצדיק את העבר זה כמו להשאיר גיס חמישי", הוא אומר, ומוסיף כי "צריכה להיות גם בנייה מהודקת של תחושת אמינות, כולל הכאה על חטאי העבר".

בחודש שעבר אמר מנכ"ל קומברס אנדרה דהן, שנקרא לפני שלוש שנים להציל את החברה, כי קודמיו אחראים למצבה הרעוע של קומברס. קפלן ייעץ בעבר לקומברס, ולדבריו, "במקרה זה היתה בעיה קשה של אובדן דרך עסקית, כי זו חברה עם המון פוטנציאל. חברה בטראומה היא בעייתית, ואם המנהל לא מרים אותה ומחזק את עמוד השדרה שלה היא מידרדרת". לדבריו, עוד אפשר להציל את קומברס אם יגיע לחברה מנהל רציני ש"ינער דברים קשים בחברה וייטע ביטחון גם בעובדים וגם במשקיעים".

"אם אני צריך להגדיר את התחושה שיש כשאתה מגיע לחברה במשבר קשה, זה כמו תאונת דרכים, והדבר הראשון שאתה צריך לעשות זה לנסות לעצור את הדימום", אומר צבי יוכמן. "מהרגע שאתה מגיע להנהיג את החברה אתה נמצא במבחן, כולם מסתכלים עליך ומחכים שתפתור את הדברים". העצה של יוכמן היא "לא לטפל ישירות בבעיות אלא במנגנונים שעובדים, אחרת יצוצו בעיות חדשות. הכי חשוב זה לדעת לאן לקחת את החברה, לעשות דיאגנוזה נכונה. יש לייצב קודם כל את הספינה המיטלטלת ולדעת שהולכים בכיוון הנכון. ניהול זה אופי, אתה נולד עם היכולת הזו ומשפר אותה תוך כדי תנועה".