אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
ירידה לצורך עלייה: הדרך למצוינות עוברת בגיוון צילום: אוראל כהן

ירידה לצורך עלייה: הדרך למצוינות עוברת בגיוון

מחקר חדש של פרופ' מגי ניל מאוניברסיטת סטנפורד מצא שחברות הטרוגניות עובדות לאט יותר אבל מגיעות לתוצאות טובות יותר. אליס לונג, ראש היחידה הגלובלית לשונות חברתית ב־SAP, מספרת איך זה עובד בעולם האמיתי

25.01.2011, 08:26 | שגית פסטמן

שני סוגים של קבוצות צריכות לפתור מקרה רצח - אחת הומוגנית והשנייה הטרוגנית. על סמך המידע על הנחקרים להכריע מי החשוד העיקרי ברצח. התוצאה: הקבוצות ההטרוגניות ניחשו את זהות הרוצח באופן מוצלח יותר. אך למרות הצלחתן, הן הביעו חוסר ביטחון בנוגע להחלטתן והעריכו שלא שיתפו פעולה באופן אידיאלי. לעומתן הקבוצות ההומוגניות שידרו ביטחון עצמי רב למרות התוצאות האומללות שלהן.

את המחקר ערכה עם עמיתים נוספים פרופ' מגי ניל מאוניברסיטת סטנפורד, שביקרה לפני כשבועיים בישראל. היא הציגה בפני הסטודנטים בתוכנית המנהלים של קלוג רקנאטי באוניברסיטת תל אביב תוצאות מפתיעות הקשורות לניבוי הצלחה של קבוצות שחבריהן שונים זה מזה. לפי המחקר כדאי לכם להמר דווקא על הקבוצה ההטרוגנית. הסבר אפשרי לתוצאה הוא שהחברים השונים בקבוצה הביאו פרספקטיבה נוספת או קו מחשבה מרענן, אבל החוקרים הגיעו למסקנה מפתיעה: קבוצות בעלות שונוּת חברתית הפגינו ביצועים טובים יותר משום שהחברים השונים "הפריעו" לחברי הקבוצה האחרים ואפילו שיבשו את הזרימה הטבעית של תהליכי הביצוע וקבלת ההחלטות של הרוב. ההאטה בזרימת העבודה היא שהביאה בסופו של דבר לתוצאות יסודיות וטובות יותר.

 

עבודת צוות מסובכת

"כששואלים מנהלים מה עובדים שונים או חדשים מביאים לחברה שלהם, הם מיד אומרים שהם תורמים רעיונות חדשים", אומרת ל"כלכליסט" פרופ' ניל, "אבל זה לא נכון, וחשוב לתקן את ההנחה הזאת. המחקר שלנו מוכיח שכוח ההשפעה הגדול של אנשים חדשים הוא בכך שהם בעצם מכריחים את הוותיקים להעריך מחדש את העבודה שלהם עצמם".

הממצאים חד־משמעיים אבל המסקנה שנובעת מהם בעייתית, כיוון שלפיה כדי להגיע לתוצאות מוצלחות צריך לסרבל ולעכב את עבודת הצוות. פרופ' ניל מודעת לכך. "בכל מקרה, לקבוצות לוקח יותר זמן להגיע להחלטה מלאדם אחד, ולקבוצות מגוונות אפילו יותר", היא מסבירה. "יש כאן שאלה של עלות־תועלת: האם ההנהלה מוכנה לשלם מחיר של זמן ויעילות כדי לקבל פתרון ייחודי ואיכותי יותר".

בעולם שבו זמן הוא כסף, התשובה בהרבה מקרים תהיה שלילית.

"אני חושבת שזה תלוי בסוג המשימה שעומדת לפני הקבוצה. אם המשימה כוללת עבודה נטו, אולי עדיף לתת אותה לקבוצת אנשים הומוגנית, אבל אם המשימה היא לפתור בעיות או למצוא פתרונות - עדיף להרכיב קבוצה הטרוגנית. במקרה השני ברור שצריך מרחב של פרספקטיבות ורעיונות".

מה לגבי תפיסת ההצלחה השגויה של הקבוצות בעלות השונוּת?

"בקבוצות ההטרוגניות ההצלחה במשימה היתה גבוהה ב־20% מבקבוצות ההומוגניות, וזה נתון אובייקטיבי. יש בעיה בכך שאנשים לא מבינים את הקשר או השוני בין יצירתיות לבין קונפליקט. הם אולי לא הבדילו בין קונפליקט מקצועי, שהוא מבורך, לקונפליקט אישי, שנתפס כמאיים".

קצר בתקשורת

פרופ פרופ' מגי ניל. "בקבוצות הטרוגניות ההצלחה גבוהה ב-20%" | צילום: אוראל כהן פרופ

ככל שתוצאות המחקר של פרופ' ניל מחדשות ומפתיעות, אליס לונג מ־SAP, אחת החברות הגדולות בעולם לייצור יישומים עסקיים, תתקשה מתוקף תפקידה לראות את היתרונות שבצוות בעל שונות חברתית גבוהה. לונג אוחזת בתפקיד ייחודי: ראש היחידה הגלובלית לשונות חברתית (Global Diversity Office), שהוקמה בחברה ב־2006. לונג מתמקדת ב"כיבוי שריפות" בתחום יחסי האנוש של העובדים, חזית נפיצה שהיא הכרחית אצל חברה בינלאומית בעלת עשרות אלפי עובדים.

SAP היא סוג של בבל מודרנית. מאז הוקמה ב־1972 עד 2006 צמחה מחמישה עובדים בגרמניה ליותר מ־34 אלף עובדים בכ־50 מדינות. היחידה הגלובלית לשונות חברתית הוקמה בתגובה לצמיחה המהירה, מספרת לונג, ובהתאם לתפקידה היא משתדלת להיות פוליטיקלי קורקט כשהיא מתארת את פוטנציאל החיכוכים הגבוה שנוצר בחברה.

לונג: "מחקרים מעידים שכ־70% מהבעיות בפרויקטים בחברות בינלאומיות נובעות מסגנונות שונים של תקשורת והתנהגות. השונות יכולה להתבטא בתפיסות זמן וגם בתפיסה של סמכות קבלת ההחלטות. בתרבות אחת מקובל שעובד יפנה ישירות לאדם בכמה דרגים מעליו כדי לקבל מידע, בעוד שתרבות אחרת דוגלת בהיררכיה מסודרת".

והבעיות בנושאי שונות מחייבות תפקיד מוגדר בארגון?

"כיום, כשהעולם העסקי הפך לגלובלי והלקוחות מגוונים יותר, הצלחתה של חברה מבוססת על יכולתה לצפות את הצרכים המתרחבים של לקוחותיה. לכן דרוש לה כוח עבודה המשקף את הגיוון הזה. באותה נשימה, החברה חייבת לספק סביבת עבודה המעריכה את הניסיון ונקודות המבט המגוונים של כל עובד ולקוח. ההשלכות משמעותיות: טיפול רשלני בנושאים שכאלה עולה כסף לעסק וביחס ישר גורם למורל של העובדים לצנוח". 

מה מקור החיכוכים?

"האתגרים המיוחסים להבדלים לאומיים מוכרים יותר. לעומת זאת הבדלי מגדר אינם נידונים בפתיחות, ולכן גם לוקח יותר זמן לגלות אותם ולטפל בהם. טיפול בנושאים כאלה יוצר אי־נוחות בקרב מי שאינם מורגלים לדון בפתיחות בבעיות תרבותיות או תקשורתיות".

לצמוח מתוך שונות

לונג ופרופ' ניל לא הגיעו לנושא השונות החברית במקרה. "אני האדם הראשון במשפחה שנולד בארצות הברית", מספרת לונג, "גדלתי בבית סיני מסורתי עם ערכים מסורתיים. הניסיון הפרטי שלי לימד אותי שבהרבה מקרים צריך לנטרל את הטון של המסר ולהקשיב לרעיון שאנשים מנסים להעביר. אלו גם היסודות לגישה שאני מנסה להקנות בעבודתי בתחום הגיוון ב־SAP: לעצור לרגע. להקשיב. להבין".

גם פרופ' ניל למדה על בשרה איך מרגיש מיעוט. "בתחילת הקריירה האקדמית שלי הייתי בחורה צעירה במחלקה של 40 גברים מבוגרים ממני. הייתי צריכה ללמוד להשמיע את קולי בנסיבות לא קלות, וזה הוביל אותי לתחום המחקר העיקרי שלי: משא ומתן בקשר בין הקבוצות".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות