שי פרמינגר בראיון פרידה: "כשבני מת החלטתי לעזוב. אבל בשבעה הבנתי שלא עושים דבר כזה"

מותו של בני גאון במאי 2008 לא בא בהפתעה. גאון, מאבות התעשייה הישראלית ומבריא קונצרן כור, מת ממחלה קשה שממנה סבל שנים. שנתיים וחצי לאחר מכן, בשלהי 2010, הודיע שי פרמינגר, יד ימינו של בני גאון ומי שהקים עמו את חברת גאון אחזקות, על פרישתו. פרמינגר, כיום בן 42, צעד לצד גאון מרגע הפרישה מכור ב־1988, ושימש מנכ"ל הקבוצה יותר מעשר שנים.

בעברו היה פרמינגר אלוף ישראל לנוער ומקום שלישי בבוגרים בטניס־שולחן, וכמו כן חבר הסגל האולימפי. אז הוא נודע במזגו הסוער, ניגוד מוחלט להיום.

"יש הרבה מאד מנהלים בכירים שבעבר היו ספורטאים מצטיינים. יש דמיון גדול בין ספורט תחרותי לעסקים. בכל אחד מהם הצלחה איננה רק פונקציה של כישורים, אלא הרבה התמדה ושאיפה להישגיות וקביעת מטרות".

עם מותו של גאון ההערכות היו שפרמינגר יפרוש. משה גאון שעד אז התמקד במשרד הפרסום באומן בר ריבנאי בו הוא שותף, נכנס לתפקיד יו"ר הקבוצה במקומו של אביו, והרושם היה שהבשילה הדרך לפרישה של פרמינגר. התחושה היתה שהיחסים הקרובים וההבנה העסקית שהיו בין גאון האב למנכ"ל לא ימשיכו להיות באותה עוצמה.

למרות גילו הצעיר פרמינגר נחשב למנהל מוכשר ומוערך. בין הישגיו ניתן למנות את פיתוחו וצמיחתו של בית ההשקעות גאון שוקי הון, מגוף קטן לחברה שצמחה פי שישה בהיקף הנכסים בתוך שלוש שנים, ובהמשך את הובלת המיזוג המוצלח בין גאון שוקי הון למיטב בית השקעות וישיר בית השקעות.

פרישתו של פרמינגר מגאון אחזקות הגיעה דווקא לאחר שנדמה היה שהוא ימשיך להוביל את הקבוצה. בסרטון שהוכן למסיבת הפרישה שלו החמיאו לו, בין היתר, סמדר ברבר־צדיק (מנכ"לית הבנק הבינלאומי), ציון קינן (מנכ"ל בנק הפועלים) וצביקה לבנת (מבעלי השליטה באי.די.בי. ומנכ"ל כלל תעשיות) שציינו את ההבנה העסקית של פרמינגר, את היותו מנהל מקצועי, ישר ובעל יכולת להוביל מהלכים עסקיים משמעותיים. עו"ד רם כספי אמר שבני גאון סמך עליו בעיניים עצומות.

הצוואה של בני

בראיון פרישה שהעניק פרמינגר ל"כלכליסט" הוא תיאר את המפגש הראשון שלו עם בני גאון, העבודה המשותפת לכל אורך הדרך של 13 שנה, ההחמצות, ההישגים והעתיד מחוץ לקבוצה.

למה החלטת להתפטר?

"כמה חודשים לפני מותו בני קרא לי ואמר שהוא רוצה שמשה יחליף אותו כיו"ר. כשבני מת החלטתי שמותו מסמן עבורי סיום תקופה. מיציתי. אבל במהלך השבעה עשיתי חשבון נפש והגעתי למסקנה שלא אוכל לעזוב מיד, כי לא עושים דבר כזה. גאון אחזקות ומשפחת גאון היו ויהיו יקרות לי, והחלטתי שאני אעזור להן ככל שאדרש".

"קבעתי לעצמי יעד של שנה־שנתיים נוספות להוביל ולהעביר את החברה בצורה מסודרת. אבל אז פרץ המשבר הפיננסי העולמי - שגאון עברה אותו בצורה מאוד טובה, ואפילו המשכנו לחלק דיבידנדים תוך כדי המשבר".

"היה גם המיזוג הפיננסי עם מיטב שרציתי להשלים, וכך יצא שנשארתי שנתיים וחצי אחרי מותו. עכשיו, כשהכל הושלם, הרגשתי שזה הזמן הנכון. עברתי 13 שנה מאתגרות ומרתקות, ואני מוכן לאתגר הבא".

"כור תעשיות היה בשנות התשעים הקונצרן הגדול ביותר בישראל. טיפלתי במכירת עשרות חברות של כור ועסקתי בהנפקות שלהן בארץ ובעולם, הכנסתי שותפים כמו נורטל לטלרד, או הנקל הגרמנית לסוד שהיתה חברה־בת של שמן, ועסקתי בהנפקה של כור בארצות הברית. בני היה מנכ"ל כור והיה לו הרגל - פעם בשבוע־שבועיים להסתובב במשרדים בלילה ולנהל שיחות עם העובדים. הייתי שתי דרגות מתחתיו, והוא נתקל בי כמה פעמים".

"עבורי זה היה שיעור טוב. לקחתי את זה ממנו ובחברות השונות בקבוצה, הייתי מגיע מדי פעם בבוקר מוקדם או מאוחר בלילה, ופוגש בעובדים לשיחות לא פורמליות. לעובד זה נותן יחס אישי, ולמנהל זה נותן ידע מהשטח ותמונה הרבה יותר אמיתית. את ההמלצות הטובות ביותר מנהל מקבל בפגישות כאלה במסדרון. זה כמו דלת פתוחה רק ששם לא לכל עובד יש אומץ להיכנס. בני ואני ישבנו יחד בהרבה פורומים פורמליים, אבל דווקא שיחות הערב האלה הידקו את הקשר בינינו".

גאון עזב את תפקיד מנכ"ל כור בעקבות חילוקי דעות ניהוליים עם קבוצת ברונפמן־קולבר שרכשה את השליטה בכור מידי קרן שמרוק, שרכשה אותה כמה שנים קודם מידי ההסתדרות.

איך נולדה גאון אחזקות? 

"לפני 13 שנה בני קרא לי לחדרו, זמן קצר אחרי שהודיע על התפטרותו מתפקיד מנכ"ל כור, ואמר לי, 'אני הולך להקים חברת אחזקות חדשה ומציע לך להצטרף אליי להקמה. אני צריך את התשובה עוד לפני שאתה יוצא מהחדר'. החלטתי מיד שכן, והיום אני רואה בזה זכות גדולה. לקבל פנייה כזו ממי שנחשב כל יכול בשוק הישראלי, זו הצעה טובה".

"היום זה נשמע טריוויאלי, אבל אז המשמעות היתה שאני עוזב את כור, ואם הפרויקט לא מצליח, אין לי לאן לחזור. היה לי אופק לא רע, וללכת עם בני היה ללכת לדרך חדשה, ללא נודע. אבל הרגשתי מיד שזה הדבר הנכון, ולכן הייתי מוכן להסתכן. לא הצטערתי על כך מעולם".

גאון ופרמינגר גייסו 20 מיליון דולר, חלק גדול מהסכום הגיע ממכריו של גאון, ולאחר כמה חודשים ביצעו רכישה ראשונה - רכישת השליטה במשביר המרכזי תמורת 60 מיליון שקל, בשותפות עם משפחת לבנת, שמאוחר יותר הפכה לחלק מקבוצת השליטה בקונצרן אי.די.בי. המשביר המרכזי היה אז קבוצה של שלוש חברות: המשביר מחסני אופנה, המשביר לחקלאי ושיווק בוטנים.

"בני היה המנכ"ל, אני הייתי סמנכ"ל והיו לנו שתי מזכירות", נזכר פרמינגר. "התחרינו על העסקה מול משפחת לבנת, ובשלב מסויים אמרנו למה להתחרות? נלך יחד. הם התגלו כשותפים מאוד טובים. זו משפחה שהיא מלח הארץ. אנשים ישרים, חכמים וטובים".

לא כוחניים? 

"לא חושב. עד היום מערכת היחסים שלי עם בני משפחת לבנת - בונדי, צביקה, זאביק ושי - היא מאוד טובה".

אחרי מותו של גאון הפרידו הקבוצות חלק מעסקיהן המשותפים. משפחת לבנת קיבלה את המשביר מחסני אופנה וגאון אחזקות את המשביר לחקלאי. ההשקעה השנייה של הקבוצה היתה ברכישת כור שוקי הון. גם הפעם היא חברה לגוף שהתחרה עמה על העסקה, חברת הביטוח מנורה מבטחים.

פרמינגר מונה למנכ"ל ב־2001: "בני חלה אז בסרטן בפעם הראשונה ולאחר שהחלים מינה אותי. גייסנו 20 מיליון דולר מאנשים פרטיים בתהליך חלק שארך פחות מחודשיים. בעלי המניות הגדולים היו ועדיין הם סמי שמעון ז"ל ואורי דוד. דוד יושב בלונדון והוא איש נפלא. עם הכסף הזה בנינו את החברה".

כלכלה מסורתית

מה היו היעדים שלכם? 

"לא חיפשנו להקים כור חדשה אלא חברת אחזקות שתעסוק בשלושה תחומים - תעשייה, מסחר ושירותים - ותהפוך לשחקן משמעותי בכל אחד מהתחומים האלה. מדברים כל הזמן על קטר ההייטק, אבל להייטק היו כל הזמן עליות וירידות. בכלכלה המסורתית רואים גידול בכל שנה עם הפסקות מאוד קטנות".

"הסיכון נמוך והתשואה יפה. היינו גוף האחזקות היחיד שבחמש השנים האחרונות היה מאוד ממוקד ולא נכנס לפעילות שאיננה בתחומי הליבה שלו. רק כשאתה מתמקד בתחומים שאתה מבין בהם, אתה מגיע לתוצאות טובות. יש הרבה דוגמאות של חברות שניסו תחומים שאינן מבינות בהם ונפלו".

בני גאון ז"ל | צילום: אביגיל עוזי

"הובלנו קבוצה של משקיעים. חודשיים לפני מועד המכרז, ושלושה חודשים אחרי שהתחלנו בתהליך הבדיקה, הגענו בוקר אחד בני ואני למשרד ואמרתי לו שלא ישנתי כל הלילה. הוא מיד ענה - גם אני".

"לא היינו צריכים להזכיר אפילו על מה אנחנו מדברים. אף שהקבוצה היתה גדולה, החלטנו שיורדים מהמכרז. קראנו לשותפים, הסברנו את החששות שלנו, שבדיעבד התברר שעוד היו קטנים לעומת מה שקרה בסוף לערוץ, ולמרות עלויות הפרישה החלטנו שלא להגיש הצעה".

איך היו קשרי העבודה ביניכם? 

"העבודה והשותפות הפכו במשך השנים לחברות אמיתית ומערכת אמון מלא. מערכת יחסים שיש לך רק עם משפחה. כיו"ר, הוא נתן חופש פעולה. תמיד אפשר היה להתייעץ, להתווכח ולקבל יחד החלטה. הוא היה איש חכם, עם ניסיון שאין שני לו. הוא היה אומר, 'מה שעשית, מת. דקה אחר כך לא זוכרים לך את זה. המדידה והשיפוט לגביך זה רק לגבי מה שאתה עושה הלאה'".

"מההנפקה הציבורית של גאון אחזקות בני נעדר רוב הזמן, כי הוא היה בהתאוששות מאחד הטיפולים שעבר. הובלתי את התהליך לבד. לקראת סיום התהליך הוא הצטרף. ההנפקה הצליחה מעבר לציפיות שלנו ושל בעלי המניות. יום אחרי ההנפקה, כשהגעתי למשרד, בני חיבק אותי ואמר לי, 'עשית עבודה נפלאה. אני מציע - לך הביתה, תנוח יום אחד, אבל מחר הכל מתחיל מחדש. מה שהיה - נגמר. ממחר אתה צריך להוביל את החברה להישגים חדשים'".

בעלי המניות הם גיוון לא אופייני של אנשים. איך נוצר המקבץ הזה? 

"יכולת לעבוד עם שותפים היא דבר חשוב מאוד. מצד אחד, אתה צריך להראות מקצועיות גבוהה, ומצד שני, לא לחשוב שאתה יודע הכי טוב מכל דבר. כשאנשים באים מרקע שונה וכל אחד מביא היתרונות שלו, אם יש ביניהם יחס של הערכה ואמון, התוצאות יפות. היו לנו השקעות מוצלחות בתעשייה הקיבוצית, בגלל השילוב בין גוף עסקי נטו לבין קיבוץ שהחשיבה שלו אחרת".

לבינוני אין זכות קיום

פעילות ההשקעות עברה אצלכם כמה תהפוכות עד שמוזגה לתוך מיטב. 

"ב־2005 רכשנו את חלקה של השותפה מנורה במנורה־גאון וב־2006 את השליטה באייס אוטו דיפו. בני ואני החלטנו שבני יוביל את המעורבות באייס ואני אהיה היו"ר של גאון שוקי הון".

"ההבנה הזו נמשכה גם עם משה אחרי שבני מת. זה תחום עם יתרון מהותי לגודל, כי ההוצאה הגדולה ביותר היא לשכר עובדים, וככל שאתה גדול ויעיל יותר, אתה יכול לגייס את אנשי ההשקעות היותר טובים ולהעניק מגוון מוצרים גדול יותר ללקוחות. החברה צמחה במהירות, מניהול של 1.1 מיליארד שקל ב־2005 ל־7.5 מיליארד שקל ב־2008. בתקופה זו התחלפו שני מנכ"לים בחברה, שי ברק ויהודה בן־אסייאג".

"כשהחל המשבר, הבנתי שאין מנוס ושלשחקן בינוני אין זכות קיום. דיברתי עם כל השחקנים בשוק, ובסופו של דבר עשינו את המיזוג עם מיטב שהיה בעצם היחיד בשוק. מיטב היה גדול ב־25% מגאון שוקי הון, ובהמשך מיזגנו גם את ישיר בית השקעות ויצרנו גוף שאיחד שלושה גופים שבקושי הרוויחו כסף לגוף שמנהל היום 35 מיליארד שקל עם רווח תפעולי שנתי מפעילות שוטפת של 120 מיליון שקל".

האיחוד הזה יצר, מן הסתם, גם מאבקים סביב ניהול החברה המשותפת. 

"המיזוג הזה הכריח את משפחת סטפק שהובילה את מיטב, את משפחת שניידמן שהובילה את ישיר ואותי להניח את האגו בצד ולפעול לטובת העסק. כולנו יצאנו נשכרים מהמיזוג הזה, שהיה אחד המוצלחים בשנים האחרונות. הצלחנו להיכנס למיזוג הזה רק בזכות זה שהגדלנו את היקף הנכסים בגאון ב־6 מיליארד שקל. השקעה של 70 מיליון שקל ב־2005 הביאה אותנו למיזוג בתשואה של פי חמישה על ההשקעה".

השותפות הזו טובה כמו עם משפחת לבנת? 

"זו שותפות טובה ומקצועית. הקמנו מין הנהלה שכללה את צבי ואבנר סטפק, אריאל לנדאו מישיר, ואנוכי, יחד עם המנכ"ל אילן רביב שמנהל את העסק בצורה טובה מאוד. כולנו נהנים מהמותג רב־השנים של מיטב, וסטפק שהוא אחד ממייסדי השוק ומקצוען אמיתי".

למה המו"מ היה כל כך ארוך? 

"בהתחלה ניסינו למזג את מיטב עם פריזמה וגאון, אבל ראינו שבפריזמה מחפשים בעצם אקזיט. דיברנו גם עם אפסילון, מגדל שוקי הון ואחרים. כשפריזמה נפל, סגרנו בארבעה ימים עם מיטב את עקרונות המיזוג".

מהי השקעה מוצלחת בעיניך? 

"לפני עשר שנים היינו בין הראשונים שהחלו להתמקד בתחום המים שראינו בו פוטנציאל גבוה. גאון אגרו היום היא היהלום בכתר של גאון אחזקות. הפכנו לאחד משלושת הגורמים המובילים בתחום תוך השקעה בעשרות חברות מים וקלינטק. שתי השקעות מוצלחות נוספות היו בצינורות המזרח התיכון ועמיעד, חברה למסנני מים שהובלנו עם קיבוץ עמיעד למיזוג עם חברת פילטריישן. את החברה הממוזגת הנפקנו באנגליה ומכרנו את האחזקה ב־2006 ברווח של פי עשרה על ההשקעה".

"ישראל נכשלה בצורה חמורה בהקמת תשתיות התפלה והנדסת מים. אנחנו באיחור של עשר שנים, והפער גדל מיום ליום. בעולם הפער הזה גדול יותר, וזה מוביל לחברות שפעילות בסין ובהודו וצמחו פי חמישה בתוך שנתיים. העולם העסקי משתנה, והקטר העולמי הוא בסין והודו. גופים עסקיים שלא ישכילו להבין זאת ייתקלו בבעיה קשה בעתיד".

"ישראל זקוקה לרענון משמעותי בחזון הלאומי שלה ולהתנהלות מסודרת בהרבה בתחומי הכלכלה, התשתיות הלאומיות והחברה. המדינה צריכה להתנהל כחברה עסקית לכל דבר. לנו כאנשי עסקים יש תפקיד משמעותי וחובה לסייע בהעמדת תוכניות כאלה למדינה ולסייע בביצוען".

"הפיגור במדינה בהשקעות בתחבורה ובמים מהווה נזק אדיר. עברנו את המשבר בצורה מן המוצלחות בעולם, אבל העתיד נראה הרבה פחות טוב כי אנו נחים על זרי הדפנה של הצלחות העבר. ההשקעה בחינוך, למשל, היא הכרח. כך גם הטיפול בפערים בתוך האוכלוסייה ובמגזרים שכמעט ואינם משתתפים בכוח העבודה. חייבים לתת הטבות לחברות עסקיות שיעסיקו חרדים וערבים. אם לא נטפל בשתי אוכלוסיות אלה, זו חבית שתתפוצץ".

לא ממהר לשום מקום

מה היתה ההחמצה הגדולה שלכם? 

"אני פחות מצטער על דברים שלא עשיתי. טעות אחת גדולה יכולה להפיל אותך בצורה קשה. בהסתכלות רחבה, גאון היתה צריכה לגייס יותר כסף כשהיא קמה, ואילו היינו עושים זאת, ובדיעבד, אני מאמין שהיינו מצליחים, זה היה נותן לנו יכולות פיננסיות גבוהות יותר ועשייה רבה יותר".

אילו עסקאות החמצתם בגלל זה? 

"ריבוע כחול, למשל. התמודדנו אבל זה היה גדול על הממדים הפיננסיים שלנו. בתחום הפיננסים, במקום להתמזג, היינו יכולים להוביל רכישה אם היה לנו יותר כסף".

תחום שאינו בליבת העסקים, שניסיתם להיכנס אליו, היה הנדל"ן". 

"גם שם הצלחנו. רכשנו נכס בגרמניה עם רוברט פקטור שהוא מקצוען בגרמניה יהודי ישר ושותף מעולה. בארץ רכשנו שליש מהבניין שבו אנחנו יושבים וקיבל לאחרונה אישור למגורים ומלונאות. בנוסף, אנחנו מחזיקים במבנה של גאון שוקי הון לשעבר בבורסה ברמת גן".

לאייס קנה ובנה היו תוכניות עסקיות לצאת לחו"ל. זה לא קרה. 

"אייס צריכה לשפר את תוצאותיה הכספיות בארץ ורק אז לצאת. היו לנו שלוש שנים טובות מאוד שבהם החזרנו 70% מההשקעה, ואחר כך בא המשבר. אני מאמין שאייס תצא מגבולות ישראל".

מה היעד הבא? 

"אני מופתע, מצד אחד, לטובה מהיקף ההצעות של תפקידי ניהול בכירים שאני מקבל מהרבה אנשים במשק, אבל מצד שני, ישנן פניות מצד ישראלים וזרים להקמת גוף השקעות. אני מתכוון לבחון במקביל את כל האפשרויות, ולא ממהר לשום מקום. אני נדהם מהיקף ההצעות שבאות מכיוונים שלא ציפיתי".

בני גאון ז"ל. "הוא אמר לי - 'אני צריך תשובה לפני שאתה יוצא מהחדר'"