"עשיתי מהפך בטבע. גם בעוד שנים ימשיכו לראות את זה"

"Do the Right Thing", מכריזה תמונה מלבנית צרה וארוכה שתלויה לרוחב הקיר שמול שולחנו של ישראל מקוב, במשרד בבית נטפים בתל אביב. חברת מוצרי ההשקיה מנהלת כעת משא ומתן למכירתה לפי שווי של מאות מיליוני דולרים, אבל המשרד של היו"ר לא מסגיר דבר מהשווי הזה. כולו פונקציונלי לגמרי: כיסא, שולחן, מחשב, טלפון, שולחן ישיבות עגול קטן וכמה תמונות שמנסות לכסות על הלבן של הקירות.

מקוב (72) יושב מול המוטו שמתנוסס על הקיר, ומנסה לעשות את הדבר הנכון. או לפחות להראות שזה מה שהוא עושה. זהיר מאוד. ארבע שנים אחרי שעזב את כס מנכ"ל טבע בצלילים צורמים, הוא עדיין שותק. לא מלכלך, לא מסתכסך, מקפיד לשדר "אני בן אדם שמסתכל תמיד קדימה, לא אחורה" בכל פעם שהעניין ההוא עולה. "רכילות", הוא קורא לשאלות על עזיבתו את טבע, ומעדיף לדבר על הפוטנציאל של גיוון אימג'ינג ונטפים, החברות שבראשן הוא עומד כיום, ולחשוף את ביולייט - ההשקעה החדשה שלו בתחום הביומד. כשבכל זאת אני מתעקש לדבר על טבע, הוא מתמקד בהישגים שלו ב־11 שנותיו שם, מהן חמש כמנכ"ל, ביוזמות שקידם אז ובהסברים איך הן עוד יעשו טוב לענקית התרופות. מבחינתו, הצמיחה הגדולה של טבע התרחשה בימיו שם. והוא עדיין לויאלי, אוהד מושבע: מדבר עליה ב"אנחנו", "שלנו", הודף את טענות המאוכזבים על התוצאות של "מניית העם" ואת הדיבורים על משבר עמוק בחברה. אבל גם ברגעים האלה, המילים שלו מדודות, דיפלומטיות. "אני חושב שטבע ידעה ליצור בעבר ערך לטווח ארוך ולאורך זמן, ואני מקווה מאוד שהיא תמשיך כך. היא חברה טובה", הוא אומר בראיון בלעדי ל"כלכליסט". הוא נמנע מלרדת לפסים אישיים, מרואיין מיומן, נועל אותם, משתדל לעשות את הדבר הנכון. אבל הניואנסים — עווית קטנה בפנים, שינוי קל בטון, מלמול חמקמק — מרמזים שהמשקעים עוד שם. אי אפשר לברוח מהעבר או לסנן אותו.

ישראל מקוב | צלם: עמית שעל

כדי לפתור בעיה רפואית אחת צריך אשכול חברות שעוסקות בה

לעשות את הדבר הנכון מבחינת מקוב כרגע זה להתמקד בהגשמת החזון שלו וליצור "משהו שעוד לא קיים ועונה על צורך אמיתי" — יצירת צבר של חברות ביומד, שישתפו פעולה כדי לתקוף מחלה אחת מכמה כיוונים: אבחון, תרופות, מכשור רפואי ועוד. חברת תרופות, מבחינתו, היא עניין של העולם הישן; העולם החדש שייך לסינרגיה של ביומד.

הוא יצא לדרך לפני כארבעה חודשים, כשהוביל קבוצה של משקיעים לרכישת שליש ממניות חברת ביולייט הציבורית תמורת כ־11.5 מיליון שקל. מקוב הפך לבעל השליטה בחברה ומונה ליו"ר שלה. ביולייט מחזיקה בשתי חברות: זטיק, שמפתחת טכנולוגיה לאבחון, זיהוי וצביעה של תאים סרטניים, ואיי אופטימה, שמפתחת מכשור לטיפול בגלאוקומה. חברת אובקיור, שבאמצעותה פיתחה תרופה נגד השמנה, נסגרה לאחר כישלון הניסוי המרכזי שלה, אבל ביולייט מתכוננת לרכישות נוספות בענף. בימים האחרונים היא אף ניהלה משא ומתן לרכישת מיקרומדיק טכנולוגיות, שמחזיקה בעצמה חברות שמפתחות מוצרים לזיהוי סרטן וסוכרת.

אתה בעצם הופך את ביולייט לחברת אחזקות ביומד?

"חברת אחזקות היא מושג שיכול להתפרש גם לא נכון, לכן אני מדבר על חברה שיוזמת יצירת קלסתרס (אשכולות) של חברות ומנהלת אותם, וכולם עוסקים במחלה אחת או איבר אחד בגוף, כמו המוח או העין. הרעיון נולד מזה שניסיתי להבין מדוע הפריון של חדשנות בחברות הפארמה הגדולות יורד בצורה דרמטית. זו הבעיה הכי גדולה שלהן — הן מפתחות פחות תרופות וכל תרופה עולה להן הרבה יותר כסף. הבנתי שהחדשנות בחברות כאלו היא עניין קשה. חדשנות, להבנתי, נוצרת באמצעות מה שאני מכנה סינרגיות של ידע, באינטראקציה, שיחה בין אנשים מעולמות שונים. ובניתי סביב זה תזה שלמה".

איך התזה שלך פותרת את הבעיה?

"תעשיית הביומד בארץ מורכבת מ־50-40 חברות קטנות שבכל שנה מתחדשות. אלה סטארט־אפים קטנים מאוד, המימון שלהם הוא לטווח מוגבל, הניהול הוא בדרך כלל ניהול של טכנולוגים, יש להם חסכים בתשומות ניהוליות, הבורדים שלהם לא הכי טובים בעולם, ולכן הם לא יכולים לעשות הרבה דברים כי הם מוגבלים ביכולות ובתקציבים. אשכול חברות סביב מחלה אחת יאפשר חילופי ידע — לא חילופי פטנטים — בין האנשים בחברות. כולם יעבדו על משהו, אבל מזוויות שונות".

איך אינטראקציה כזו עובדת בפועל?

"בוא ניקח כדוגמה את המוח. יושבים שם תחת קורת גג אחת פסיכולוגים, פיזיולוגים, ביולוגים וכדומה, וכולם חוקרים את המוח, כל אחד מהכיוון שלו. אפילו אם הם לא תמיד מבינים את הטרמינולוגיה אחד של השני, כולם עובדים על המוח, והם משתפים זה את זה בתסכולים שלהם וגם בהצלחות שלהם. שיחה כזו יוצרת טריגר לחדשנות.

"אני רוצה ליצור את זה ולנצל את היתרונות של מפגש כזה — באמצעות אשכול חברות אתה יכול ליצור סינרגיות של ידע וניהול, ולמשל להגיע לרופאים בעולם. אתה בא אליהם עם שלל מוצרים, וזה עוזר גם מול העולם הפיננסי. זה מה שאני הולך לעשות, וזה לא פשוט אלא מאתגר מאוד. נבנה אשכולות שעוסקים, למשל, אך ורק בעין או באף ורק במחלת הסרטן, נשקיע בחברות שעוסקות בתחומים האלה וניקח אחריות על הניהול, מלמעלה, כדי לארגן את האשכולות".

אלי הורביץ, ישראל מקוב, שלמה ינאי ודן זיסקינד רגע לפני שמקוב עזב את טבע

הורביץ שב וביקש שאבוא לטבע. לא רציתי דרגות, רציתי מהות

החקלאי לשעבר מקוב אוהב לדבר על אשכולות, והגלגול של המילה הזו בפה שלו כמו מספר את כל הדרך שעשה. "אבא שלי היה פרדסן, כמו סבא וסבתא שלי", אומר הנין של בתיה מקוב, הסבתא רבתא שעלתה בעלייה הראשונה, חלוצה אגדית שהיתה ממייסדי רחובות וזכתה ברחוב על שמה. הוא גאה לספר עליה, איך "הגיעה עם חמישה ילדים קטנים לארץ, חמשת הגדולים שלה נשארו בפולין, והקימה משק ומשפחה לתפארת". עם הגאווה הזו הוא הלך לבית הספר החקלאי בפרדס חנה, ואז התגייס לצנחנים ולמד חקלאות. אחרי תואר שני בכלכלה, צלל לצד העסקי של המקצוע המשפחתי והחל לעבוד במועצה לשיווק פרי הדר. "היום הצעירים עושים חישובים איך בונים קריירה, ואני אף פעם לא ממש בניתי לי קריירה", הוא אומר כשעוצר לראות איך התגלגל לכאן משם. "אף פעם לא תכננתי, ואני לא חושב שצריך לתכנן קריירה, אלא לחפש מקום שבו אתה נותן ערך. תמיד אני אומר לצעירים: אם תצליחו לתת ערך תהיה לכם קריירה, אם תרוצו אחרי קריירה אתם תישארו עם קריירה בלי ערך".

במשך שבע שנים עבד בחו"ל, והקים את המשרד הראשון של המועצה בסקנדינביה ובלונדון את המרכז שחלש על כל אירופה. "זה היה אז השוק היחיד וגם המקור העיקרי למטבע זר למדינת ישראל", הוא אומר. "זו היתה תקופה מרתקת והזדמנות, בגיל צעיר, להיות במוקד של עסקים מורכבים ולהיחשף לעולם העסקי. גם לעשות משא ומתן עם סוורים ואנשי נמלים זה שיעור מאוד מעניין לחיים".

שאלה של השקפה המשק על פי ישראל מקוב מדריך כיס לתשובות זהירות בסוגיות בוערות עמיר קורץלכתבה המלאה

אחרי שבע שנים במועצה עבר להיות מנכ"ל אביק, אז חברת התרופות השנייה בארץ אחרי טבע. השנה היתה 1974, ומקוב פגש לראשונה את אלי הורביץ, אז המתחרה הגדול שלו. מאז דרכיהם הצטלבו שוב ושוב בצמתים שונים. ב־1979 מקוב היה ממקימי אינטרפארם, "חברת הביוטכנולוגיה הראשונה בארץ והראשונה שרק על בסיס המו"פ ובלי גרוש מכירות הונפקה בנאסד"ק. בכלל, בכל מקום שהייתי בו — הייתי תמיד קצת קדימה". בסוף שנות השמונים הקים את אקסיום, "בוטיק השקעות" לקידום השקעות אמריקאיות בישראל. התפקיד הזה זימן לו מפגש בין עבר לעתיד, כשניהל את המשא ומתן למכירת אביק לטבע. "זו היתה אחת העסקאות הגדולות שעשינו, וגם ניהלתי את המשא ומתן בין טבע לצ'רלס ברונפמן, שהלווה לה את הכסף למימון הרכישה". המפגשים עם הורביץ הפכו לתכופים יותר. "הוא הציע לי להצטרף לטבע יותר מפעם אחת, וכשהוא הציע לי בפעם האחרונה, אחרי עוד כמה תפקידים (מנכ"ל יכין־חק"ל וגוטקס), שאלתי אותו מה הוא רוצה שאני אעשה. הרי כבר הייתי בהרבה תפקידי מנכ"ל, דרגות כבר היו לי, זה לא מה שמעניין אותי אלא המהות של התפקיד".

נדרשו עוד כמה שיחות, אבל מקוב הצליח לזהות את האתגר בתפקיד שהורביץ הציע לו. ב־1995 מונה לסגן נשיא לפיתוח עסקים, ב־1999 לסגן נשיא בכיר האחראי על תהליכי האינטגרציה והגלובליזציה של החברה, ב־2001 למשנה למנכ"ל, ושנה לאחר מכן קיבל לידיו את ניהול החברה ואת התואר נשיא טבע, נכנס לנעלי הענק של הורביץ. מבחינת מקוב, הוא עמד במשימה היטב.

רכישות הענק של טבע היום? גם זו אסטרטגיה שאני פיתחתי

"הובלתי את תהליך הגלובליזציה של החברה, לא משנה באיזה תפקיד הייתי", הוא אומר היום. "זה כולל גם את ההתפשטות הגיאוגרפית באמצעות רכישה של חברות ובנייה של מערכי ניהול שיתאימו לזירה הגלובלית. עסקתי בזה הרבה מאוד לכל אורך התקופה, וגם בבניית המובילות של טבע בתחום הגנרי ובתחום הטרשת הנפוצה". בהקשר זה הוא מזכיר שהקופקסון, התרופה לטיפול בחולי טרשת נפוצה שמכירותיה מהוות כיום כחמישית מהכנסות טבע (בשנה שעברה עמד הסכום על 3.3 מיליארד דולר מתוך 16 מיליארד דולר), החלה להימכר בתחילת ימיו בחברה. "הפיתוח היה במכון ויצמן, וכשאני הצטרפתי לטבע היא עמדה להגיש אותו לרישום. לקחתי חלק פעיל מאוד בהובלה של טבע למפגש הקריטי עם הוועדה המייעצת, ואף שהייתי צעיר מאוד בחברה הכנתי את ההופעה בפני הוועדה".

עכשיו היא נלחמת על הקופקסון, שלוש שנים לפני שהפטנט פג.

"הקופקסון הוא לא מוצר פשוט אלא מורכב מאוד, לא פשוט לעשות לו גנריקה. יהיה קשה מאוד לפתח את הפורמולציה שתהיה ממש דומה לפורמולציה שלנו ולכל מה שאנחנו בנינו סביב המוצר", הוא מיישר קו עם העמדה הרשמית של טבע. "יכול להיות שיום אחד באמת הגנריקה תיכנס, ואני חושב שטבע בנתה את עצמה לרגע הזה. יש לה מוצר בדרך לטיפול בטרשת נפוצה, לקווינימוד, שנלקח בבליעה ויתווסף לקופקסון שניתן בזריקה. בעבר עשיתי עסקה לרכישת מוצר מחברה שבדית קטנה ולקחנו את זה לפיתוח, משם בא הידע הרלבנטי ואפילו השם".

אבל התוצאות של התרופה המתחרה ללקווינימוד, מבית ביוג'ן, היו טובות יותר, ומניית טבע צללה. השוק הביע חוסר אמון.

"כן, אבל אני די בטוח שהקופקסון יהיה בשוק עוד הרבה זמן וגם הלקווינימוד יתפוס עמדה טובה".

אתה לא מתרגש מהטלטלה במניה?

"תראה, אני מבין את ההתמודדות שלהם. היתה תקופה בזמני כמנכ"ל שנוצר סנטימנט שלילי לתעשייה הגנרית והיה אפילו אנליסט אחד שאמר על טבע — וזה מאוד פגע — שזה בית יפה בשכונה גרועה. בגלל הסנטימנט השלילי של השכונה הזו, של הגנריקה, גם המניה של טבע נפגעה, אבל זה לא היה קשור לתוצאות, שהיו מצוינות. תמיד כשהייתי מנכ"ל טבע שאלו אותי 'מה קורה?', ואמרתי: 'אני לא אחראי על המניה'. מה שקורה הוא שבטווח הקצר אתה יכול להביא תוצאות טובות מאוד, אבל המניה, בגלל סנטימנט כזה או אחר — והרי זה שוק של המון שמועות ואינטרסים — דווקא יורדת. זה תמיד לטווח קצר, כי תמיד המניה מתאימה את עצמה לערך שהחברה יוצרת. לכן צריך להתעלם מכל הירידות והעליות קצרות הטווח, ולהסתכל לטווחים יותר ארוכים".

כחלק מהמבט הזה קדימה, טבע מפעילה כיום אסטרטגיית רכישות אגרסיבית. בחודש שעבר הודיעה על רכישת ענק ב־6.8 מיליארד דולר של חברת ספאלון האמריקאית, שמפתחת תרופות מקור, בהמשך לרכישת חברת הגנריקה רציופארם, שנקנתה בשנה שעברה ב־5 מיליארד דולר, וקניית חברת באר ב־7.5 מיליארד דולר ב־2008. מקוב מדגיש שהוא היה זה שהוביל את אסטרטגיית הרכישות, מה שנהפך כבר לשם שני לטבע: "ברגע שפיתחנו אסטרטגיה של גלובליזציה ומנהיגות שוק, אחד הכלים שפיתחתי הוא הכלי של רכישות ומיזוגים. התחלנו ברכישות קטנות ועלינו מהר מאוד לרכישות גדולות — סיקור, שהיתה אז הרכישה הגדולה שנעשתה בישראל בסכום של 3.4 מיליארד דולר, ואחרי זה איווקס ב־7.4 מיליארד. שתי הרכישות האלה תרמו באמת תרומה אדירה לטבע. והרי לא עושים סתם רכישה בשביל רכישה אלא בשביל לתת סינרגיות ומנועי צמיחה, ואתה חייב בכל רכישה לקבל מנועי צמיחה שיכולים להיות גיאוגרפיים, או קווי מוצרים וסינרגיות שאתה יכול לממש ולראות שאחת ועוד אחת זה שלוש ולא שתיים. אני חושב שהרכישות שנעשו בזמני היו רכישות מוצלחות מאוד שעזרו לבנות את טבע ותמכו בצמיחה המהירה שלה וברווחיות הגבוהה".

ומה עם תרופות מקור? אתה חושב שטבע יכולה להיות, במקביל להיותה חברת הגנריקה המובילה בעולם, גם מובילה בפיתוח תרופות? היו חילוקי דעות בזמנך בתוך טבע בין התפיסות השונות.

"כל בניית אסטרטגיה בנויה על תהליך עם דעות שונות, זה טבעי. אבל האסטרטגיה שלנו היתה ברורה: גנריקה זה הפוקוס, זה הגרעין העיקרי, ולידו אנחנו מפתחים את הנושא של התרופות הייחודיות על סמך היתרון היחסי שלנו, האיתור. הכרנו כל מדען בארץ בשמו הפרטי ויכולנו לשפוט מה טוב ומה רע, איפה להכניס כסף, והיתה מדיניות ברורה איך להשקיע בחדשנות בלי לפגוע בצד הגנרי, שלקח את מרבית המשאבים".

תמכת בהשקעה בתרופות מקור בעוד הורביץ תמך יותר בגנריקה.

"זה שטויות, אל תיכנס לזה. לגבי פיתוח תרופות מקור, אני חושב שגם בזה עשיתי מהפך בטבע, כי מלבד קופקסון, לא היה ממש פיתוח של תרופות אחרות וזה היה תמיד בסייד ליין בטבע. אני חשבתי שזו צריכה להיות האסטרטגיה שלנו ותמכתי בהגדלת המו"פ שלנו ובכניסה לרכישת ידע בישראל. לכן כשהתמניתי למנכ"ל הקמתי יחידה שתעסוק בהשקעות בסטארט־אפים וחברות ביוטכנולוגיה בארץ, כדי שבסופו של דבר בחלק מהם נוכל למצוא מוצרים שנוכל להוציא להם רישיון ולשווק. חתמתי גם על הסכם לשיתוף פעולה עם כלל ביוטכנולוגיה ואנחנו, כלומר טבע", הוא פתאום תופס פליטה אחת מרבות ומתקן את עצמו, "שותפה שם עד היום. גם הקמנו את חברת ביוליין שאנו שותפים שם ועוסקת בפיתוח תרופות. אני חושב שפעולות שעשיתי לפני עשר שנים יניבו פירות בעוד שנתיים־שלוש ויהיה לטבע פייפ ליין, צבר מוצרים, מאוד מעניין".

לא הודחתי, גמרתי בזמן, ואני פוגש את הורביץ כל הזמן

הימים הפוריים האלה בטבע נגמרו באוקטובר 2006. טבע הודיעה במפתיע על מינויו של שלמה ינאי כמחליפו של מקוב, והחל תהליך חפיפה חפוז ולא מספק, לפחות מבחינת מקוב. הוא לא היה שותף בבחירת ינאי, מינוי אישי של הורביץ, והמלצתו להעברת שרביט שתימשך שנה לא התקבלה. העיתונים התייחסו למהלך כ"הדחה", והשמועות דיברו על קרע חריף ביחסים בין הורביץ למקוב, בן טיפוחיו. מקוב לא רוצה לדבר על הימים ההם: "כל מה שהיה שם כתוב בספר דברי הימים", הוא אומר, וניכר שמדובר בנקודה כואבת. "היתה שם בלי סוף רכילות וכל מה שאני אגיד עכשיו רק ייצור רף חדש של רכילות, אז אני לא אומר".

אבל עד היום המהלך זכור כהדחה.

"אני ממש לא נכנס לעסק הזה. בסופו של דבר סיימתי בטבע בתאריך של החוזה שלי, אם לא אכפת לך, אף שכל הזמן אומרים 'הדחה', והובלתי את החברה עד לדקה האחרונה. עשיתי את החפיפה עם ינאי, שהתלווה אליי מאז שהוא בא. אני חושב שהשארתי שם מערך ניהולי מיוחד, בישראל ובעולם, מבחינת איכות האנשים, קבלת ההחלטות וכו'. אני גאה לומר שכאשר עזבתי המצב היה שכל מי שעבד בטבע בא בבוקר לעבודה עם שיר בלב וגאווה. אני מקווה שגם היום זה ככה".

רון לובש ואמיר קס, בעלי מרקסטון | צילום: גלעד קוולרציק שאול גולן

אתה בקשר עם אנשי טבע?

"אני בקשר, יש לי פה ושם קשרים, אבל אני בעיקר עוסק בנושאים שלי, בעתיד. אני נפגש איתם גם בפורומים מקצועיים, ויש לי יחסים טובים עם טבע, אין פה בעיה".

ועם הורביץ?

"היחסים בסדר גמור, פגשתי אותו לאחרונה לפני יומיים".

ומה שלומו?

"נראה לי בסדר, אני חושב שבסדר".

נוחי דנקנר | צילום: צביקה שטישלר

בחודש שעבר נאמת בכנס התאחדות התעשיינים ואמרת שאתה מרגיש נוח לראות עוד אנשים כמוך, עם הרבה שיערות לבנות. היו מי שפירשו את זה כתשובה לאותה אמירה של הורביץ על רקע עזיבתך, שצריך להצעיר את החברה.

"אני לא חושב ככה ולא התכוונתי לזה. אתה כל פעם חוזר למה שאמרו אז. רצו להצעיר אז רצו להצעיר, מה הסיפור? אמרתי את זה כי אני חושב שזה די יפה, הרעיון של ליצור סינרגיה של צעירים ומבוגרים שכולם רוצים להכיר זה את זה".

צריך לתמוך בתעשייה הישנה ולהרגיע את בולמוס האקזיטים

בתחילת 2007, כשעזב את טבע, הצהיר: "הגשמתי את כל חלומותיי בחברה, אני פורש בשיא". המספרים חיזקו את הדברים: בתקופתו כמנכ"ל צמחו המכירות פי ארבעה, לכ־8.5 מיליארד דולר בשנה. הרווח צמח פי שישה, ושווי החברה צמח ביותר מ־20 מיליארד דולר. מקוב היה אז בן 68, ויכול היה לפרוש לחיי גמלאות ברווחה גדולה. הוא כבר היה מעורב בפעילויות ציבוריות שונות, הרצה בפני חברות וסטודנטים, אבל לא ויתר על הביזנס.

"הציעו לי הרבה דברים גם בתחום הכלכלי וגם הציבורי, אבל אני עוסק במה שאני יכול לתת ערך", הוא אומר. הראשון שהצליח לגייס אותו היה נוחי דנקנר, שמינה אותו באמצע 2007 ליו"ר גיוון אימג'ינג, שמפתחת ומשווקת גלולת מצלמה שמאבחנת פעילות לא תקינה במעי הדק. "זה ההייטק של ההייטק. אני תמיד אומר שאם מישהו לא מאמין במדע בדיוני, שיבוא לגיוון אימג'ינג", אומר מקוב. "היא מוכרת כיום בהיקף של יותר מ־170 מיליון דולר בשנה, וזו חברה גלובלית עם פוטנציאל להגיע למיליארד דולר מכירות".

בתחילת 2009 מונה מקוב גם ליו"ר נטפים, שבבעלות קרן מרקסטון, קרן טנא והקיבוצים חצרים, מגל ויפתח. גם כאן נדלק אצל מקוב מתג הגאווה: "היום נטפים היא החברה שנמצאת במרכז מתן הפתרונות לבעיות שמעסיקות את העולם, שזה ייצור יותר מזון עם מקורות הולכים ומידלדלים של מים וכמות מוגבלת של אדמה לעיבוד, והיא עושה זאת באופן ששומר על האקולוגיה. לכן יש עניין גדול בחברה". זה כחצי שנה נמצאת החברה על המדף, ועד כה התעניינו בה אייפקס, פרמירה, KKR וג'נרל אטלנטיק. גישושים למשא ומתן למכירה לפי שווי של 900 מיליון דולר כבר התנהלו, אבל העסקה לא הבשילה וחלק מהקרנות פרשו מהמירוץ.

מקוב מנסה להישאר מחוץ לעניין. "זה תהליך שהבעלים מובילים, לא שהחברה מובילה. ואני מעורב בזה רק ככל שהחברה מעורבת. וזה תהליך שלפעמים לוקח זמן ומתארך ועדיין נמצא בעיצומו. אני מניח שזה ייגמר בקרוב. אני גם לא בטוח שכל מי שאמר שהוא יצא מהתהליך באמת יצא".

לצד גיוון אימג'ינג ונטפים, מקוב גם משקיע בחברה הפרטית אלתב, שמפתחת התקנים אלחוטיים למעקב אחר ייצור בתעשיות שונות. "צריך גם חדשנות בתעשייה המסורתית", הוא אומר, ומזכיר כי עמד ב־2007 בראש ועדה לבחינת הדרכים לעידוד הפריפריה והתעשייה המסורתית, שהמליצה לממשלה להשקיע 1.8 מיליארד שקל כדי להכפיל את פריון העובדים. "מה שהמלצנו אז שייתנו ניתן במשורה, ועשו את זה לאט ולא בקצב שאני רציתי. אבל ממלאים חלק מההמלצות האלה וכבר רואים תוצאות: אם ב־2008 המדען הראשי אישר רק כ־60 פרויקטים לתעשייה המסורתית, ב־2010 הוא כבר אישר כ־220. אני שמח שהתעשייה הזו עולה על פסים בריאים, וצריך לתת לה עוד הרבה תמיכה".

ואולם עיקר תשומת הלב שלו נתון לתעשיות החדשות, השקעות וסטארט־אפים. לפני כשלוש שנים תכנן להקים קרן השקעות פרטית ולגייס לה כ־150 מיליון דולר להשקעה בסטארט־אפים בתחומי הביוטק והפארמה. "הרעיון היה להוציא את קרן ההון סיכון באקזיט ולהשקיע בשלב השני של חיי החברות. אלא שאז התחיל המשבר, אז ויתרתי על זה".

למה התעורר צורך במודל כזה?

"הרבה פעמים יש פער בין אופק ההשקעה של קרנות ההון סיכון להבשלה של הפרויקטים, נוצרת בעיה מימונית לטווח ארוך. הסטארט־אפ רץ וצריך מימון נוסף, וקרן ההון סיכון אולי תיתן עוד סיבוב, אבל בסופו של דבר היא רוצה לצאת החוצה. ואם הקרן רואה שטווח הפעולה ארוך מדי והיא לא תוכל לעשות אקזיט באמצע היא לא משקיעה, והרבה דברים טובים הולכים לאיבוד. מה שרציתי לקדם, וגם הצעתי לממשלה, זה שיהיה מימון בשתי קומות: בקומה הראשונה של קרנות הון סיכון, שיובילו את החברה בצד המימוני עד שלב מסוים, ובקומה השנייה שהמדינה תעודד חברות להשקיע בסטארט־אפים האלה בשלב יותר מתקדם. כך אתה יוצר מערך מימוני נכון. היו לי שיחות רבות בנושא, והמדען הראשי הקים את קרן הביוטכנולוגיה, שזה טוב, אבל זה לא בדיוק מה שחשבתי שיקום, ואפשר וצריך לפעול אחרת".

מה דעתך על תרבות האקזיטים שהשתרשה בארץ? הריצה אחרי הכסף?

"לפני כמה שנים עוד הייתי כמעט היחיד שטען נגד האקזיטים. בדרך כלל אקזיט מוקדם נחשב הצלחה בלתי רגילה, אבל אני חושב אחרת. קח למשל מדינות שיש להן מחצבים טבעיים — באפריקה יש יהלומים וזהב ומחצבים, והם כורים את חומר הגלם ומוכרים אותו לחו"ל ושם עושים את כל הערך המוסף, מלטשים ועושים מזה תכשיטים. בעצם הם מוכרים את המחצב היקר שלהם בחלק הנמוך ביותר של שרשרת הערך. באקזיטים המוקדמים עושים אותו הדבר. המחצב הטבעי שלנו הוא ההון האנושי והיזמות, ואנחנו מוכרים את הפירות בשלב הכי מוקדם של שרשרת הערך. סיבה נוספת לא לעשות אקזיט כזה היא שאי אפשר להסתמך רק על תעשייה של סטארט־אפים. צריכה לקום גם תעשייה בוגרת יותר, שהיא חוט השדרה של הכלכלה. היה עדיף שיקומו פה עוד כמה חברות גדולות וגלובליות שמתבססות על טכנולוגיה או ידע ישראלי".

כמו טבע?

"זו דוגמה מצוינת, כי טבע עשתה זאת בלי שיש לה יתרון מולד. את כל היתרונות היחסיים והתחרותיים שלה היא בנתה בעצמה, וכך הצליחה להפוך לחברה הגדולה בישראל והמובילה בתחומה בעולם. אין סיבה שחברות בתחומים אחרים לא יעשו את זה. לכן צריך להכשיר קאדר של מנהלים, בסוף הכל תלוי בניהול ובמנהיגות. לדעתי אין שום מניעה שתהיה בישראל טבע נוספת, וככל שיהיו לנו יותר חברות כאלה כך כלכלת ישראל תהיה יותר יציבה".

ואין סיכוי שטבע, ספינת הדגל של הכלכלה הישראלית, תימכר לחברה זרה?

"תיאורטית הכל יכול להיות, אבל שווי השוק שלה היום הוא כ־50 מיליארד דולר, וככזו היא נמצאת בצד של הרוכשים ולא בצד של הנרכשים".

העובדה שאת הורביץ כיו"ר החליף יו"ר אמריקאי עשויה להשפיע על הזהות הישראלית של טבע?

"לא, זה לא משנה. היא חברה גלובלית, אבל הבסיס שלה הוא ישראלי וההנהלה המרכזית ישראלית. זו חברה ישראלית".