משחק הכיסאות: על המעבר מניהול חברה קטנה לניהול חברה גדולה

בשוק החברות הישראלי הקטן קורה לא אחת שמנהל חברה משפחתית עובר לנהל חברה תאגידית. כך, מי שהיה אחראי על עשרות עובדים בודדים אחראי כעת על תפוקותיהם של כמה אלפים. השינויים באופי הניהול ברורים - אי אפשר להכיר באופן אישי כל עובד, אי אפשר להתמודד לבד עם הנהלת החשבונות.

"כלכליסט" איגד שלושה מנהלים בכירים שחוו את המעבר, כדי לדון בהשלכותיו על המנהל. דב מורן הוא דוגמה ליזם שהתחיל בקטן עם אמ־סיסטמס, תפח לממדים בינלאומיים עם המכירה לחברת סאנדיסק, ושוב פתח חברה קטנה ושאפתנית - מודו; רמי יהודיחה, מנכ"ל והבעלים של חברת הפרסום Lead. ייסד את החברה בסוף 2003 עם שני עובדים ומחזור עסקים שנתי שעמד על 100 אלף שקל בלבד. שמונה שנים אחרי, יהודיחה עדיין עומד בראש החברה שמעסיקה היום כ־60 עובדים, ומגלגלת כ־100 מיליון שקל בשנה; גם צביקה שווימר, מנכ"ל רשת הטיפוח ללין, עבר כברת דרך ארוכה בקריירה. הוא התחיל בתפקיד אחראי משמרת באחד מסניפי חברת האופנה פוקס, ועם השנים התקדם לתפקידי ניהול בכירים. כאשר פוקס רכשה את ללין, מונה שווימר למנכ"ל משותף. היום הוא מנהל יותר מ־70 סניפים.

רמי יהודיחה. "בעסק גדול אתה חייב לעבוד לפי יעדים נוקשים" | צלם: עמית שעל

"הקפיצה של מנהלים בין חברות בנפחים שונים נפוצה בישראל ופחות בחו"ל, מפני ששכבת המנהלים בארץ די מצומצמת", אומר פרופ' איתי שטרן, מרצה לניהול באוניברסיטת נורת'ווסטרן ובתוכנית קלוג רקנאטי באוניברסיטת תל אביב, "לא אחת משחקים במשק הישראלי ב'כיסאות מוזיקליים'".

"גם סטיב ג'ובס התחיל מלמטה. הוא בלי ספק גאון טכנולוגי, אבל נזרק לא מעט פעמים מכיסא המנכ"ל מפני שיכולות הניהול שלו לא התאימו לאפל אחרי שצמחה. לא טריוויאלי לחשוב שאם ניהלת חברה קטנה אתה בשל לעבור לשלב הבא, ויכול לנהל חברה גדולה. מי שאין לו גנים נכונים לניהול, יכול למוטט חברה", אומר יוסי בר־אל, יועץ לחברות בתחום העסקי־אסטרטגי ומרצה בכיר בבית הספר למינהל עסקים, המסלול האקדמי המכללה למינהל. "בסופו של דבר, כל ניהול - של חברה קטנה או גדולה - קם או נופל על האישיות של המנהל. יש מבנה נפשי של מנהל שמתאים רק לניהול של חברה קטנה. דוגמה לכך הם יזמים סדרתיים שיודעים איך להרים רעיון עד לנקודה מסוימת, ומעבר אליה הם לא מוצאים את עצמם".

נקודת השבר

במעבר בין ניהול חברות - בעיקר מקטנות לגדולות - מנהלים רבים כושלים. במחקרים אקדמיים שערך פרופ' שטרן עלו התסכולים: "יש מנהלים שאמרו לי: 'איך יכול להיות שפעם הכרתי את כל העובדים בחברה והיום יש מסביבי רק פרצופים זרים? זה מאכזב אותי'. אחרים הודו שהכירו כל אחד מהלקוחות שלהם באופן אישי, ובגלל השינוי נאלצו להתמודד עם ניכור.

פרופ' איתי שטרן. "בחברות גדולות שליטה וניהול כוח אדם הם לרוב הלבנה הרופפת" | צילום: אריאל בשור

"אחת הטעויות הקריטיות של מנהלים שניהלו עסק קטן בעבר ועברו לעסק גדול היא שהם שמים יותר מדי דגש על עמידה ביעדים, פעילות מול מתחרים וכו', ואינם מארגנים מחדש את חלוקת האחריות, לא מעבירים את מבנה החברה לדגם ריכוזי ופונקציונלי, אלא נשארים מבוזרים ולא פורמליים. כמו כן, בעיות מתחילות כשהמנהל לא מפנים שיכולות ששירתו אותו בארגון קטן - כמו תקשורת פתוחה או חוסר מקצועיות שנתפסת כרוח יזמית וחלוצית - פועלות נגדו כשעוברים למבנה של ארגון גדול".

על השאלה איפה בדיוק נמצא קו השבר, הדעות חלוקות. פרופ' שטרן: "בחברות גדולות שליטה וניהול כוח אדם הם לרוב הלבנה הרופפת שמאיימת להפיל את כל החומה. עסק גדול זקוק לתרבות ארגונית חדשה. גם אם כל הגורמים נורא רוצים להצליח, פתאום מתברר שיש ציפיות לא מתואמות בין המנהל החדש לבין קבוצת העובדים הוותיקה, וברוב המקרים גם בין המנהל לבין קבוצת העובדים החדשה. ברגע שהמנהל לא מתאים את סגנון הניהול שלו לחברה החדשה זה כבר די אבוד".

בר־אל: "כשיש מעט עובדים יותר קל לסחוף אותם. כשמדובר בקהל עובדים גדול, קשה להקרין על כולם את הרוח ואת החזון, ולמנהל קשה לייצר סביבו צוות של אנשים שצריכים לרוץ קדימה בתיאום מושלם, בקצב שהוא מכתיב".

"כשמנהלים מתחילים לדבר על תחושה של חוסר שליטה, אפשר לזהות את תחילת ההידרדרות", מוסיף פרופ' שטרן. "משלב זה הם מגייסים טקטיקה של כיבוי שריפות, ומתחפרים בה".

בר־אל מוצא שחוסר היכולת לוותר על הריכוזיות הוא המכשול. "בחברה קטנה המנהל עושה הכל", הוא אומר, "ובחברה גדולה הוא צריך ללמוד לשחרר ולהטיל את האחריות על אנשים אחרים. השאלה הגורלית היא אם הוא יכול לאפשר לאנשים מסביבו לעשות טעויות כחלק מתהליך הלמידה, ולא לקחת בחזרה את המושכות לידיים כשאיזה אסון מתרחש במסגרת הארגון".

הבשורות הטובות, לדברי בר־אל, הן שאפשר ללמוד. "מנהל הוא בדיוק כמו אמא שצריכה ללמוד לשחרר את הילדים שלה לעולם. עם הילד הראשון היא מתקשה ונוטה לחרדתיות יתר. עם הילד השני והשלישי הניסיון מאפשר לה לקחת סיכונים. החוכמה היא לזהות איזה תחום הכי בעייתי לך כמנהל ולעבוד עליו עם מומחים מקצועיים, אבל בארץ למנהלים אין סבלנות לעשות הכנה. הם רוצים לרוץ מהר קדימה. מיכאל שטראוס, שלקח חברה קטנה והוביל אותה קדימה הוא דוגמה למנהל שצמח נכון עם החברה. הגדולה האמיתית שלו נעוצה בכך שידע לבחור את האנשים הנכונים שיקיפו אותו".

יוסי בר-אל. "גם סטיב ג'ובס נזרק לא מעט פעמים מכסא המנכ"ל" | צילום: ענר גרין

מאבק באגו

"יש שני הבדלים מהותיים בין ניהול עסק קטן לגדול", אומר יהודיחה. "בעסק גדול אתה חייב לעבוד לפי יעדים נוקשים, למדוד את ההתקדמות שלך בכל פרמטר בארגון, אפילו במדדים שלכאורה נראים לא מדידים, כמו קריאייטיב. אני אומר: 'בעסק גדול מה שלא מדיד, לא מנוהל'. לעומת זאת, בעסק קטן כל עניין מדידת ההתקדמות פחות קריטי, אף על פי שהוא נחוץ. לפעמים אינך יכול להשקיע בחזית הזאת, אין לך זמן, כסף או טכנולוגיה".

הבדל נוסף שמציין יהודיחה קשור למוטת השליטה בארגון, וכאן הוא מסכים עם בר־אל: "בארגון גדול אי אפשר להיות מעורב בהכל. הרבה אנשים חושבים שזאת בעיה ניהולית־ארגונית, אבל היא שייכת יותר לתחום האישי. יש מאבק מאוד קשה מול האגו שלך, עד שאתה מבין שאינך יכול לעשות הכל לבד ואתה צריך להאציל סמכויות. עליך להבין מתי קבלת ההחלטות צריכה להישאר בידיך, ומתי קבלת ההחלטות צריכה לעבור לאנשים אחרים בארגון".

איפה עוד אנשים נכשלים?

"בהכשרת עובדים, למשל. בעסק קטן הידע נמצא בראש של המנהל, והוא יכול להעביר אותו לעובדים. בארגון גדול, צריך לשנות את שיטת העבודה כי העסק מקבל חיים משל עצמו".

שווימר מזהה נקודת תורפה השייכת לתפעול: "לדעתי, תחום הלוגיסטיקה מאוד בעייתי כשמתחילים לצמוח. בעסק גדול הלוגיסטיקה כל כך מורכבת, ואתה לא יכול להרשות לעצמך להיות מוסת מהניהול העיקרי. אני ממליץ למי שאינו איש לוגיסטיקה נטו, להביא מומחה שייקח את האחריות על התחום".

מה השוני העיקרי בניהול חברה או מחלקה קטנה לניהול בחברה גדולה?

"לוחות הזמנים. הם הופכים להיות מאוד מהירים וצפופים. יש יותר פגישות, החלטות צריכות להיעשות יותר מהר. אבל אם בוחנים את השינויים לעומק מגלים שמה שקריטי בדרגים הבכירים הוא למצוא את האנשים הנכונים שינהלו את החברה איתך; להכין אותם מנטלית לשינויים העתידיים של החברה, ולדעת להציב באופן ברור יעדים לטווח ארוך וקצר".

אין הבדל, יש כישרון

דווקא מורן מבטל כמעט לחלוטין את ההבחנות: "מניסיוני, אין סוגי ניהול שונים", הוא קובע. "הרי איזה כישורים צריך מנהל? יכולת לחוש את האנשים שעובדים איתו, לקבל החלטות טובות, להוכיח עמידות גם כשלא הולך לו כמו שהוא רוצה, ואסור לו להישבר. כל זה נכון בכל עסק. באותה נשימה אפשר להגיד שבכל עסק - בלי קשר לגודלו ולענף שהוא משתייך אליו - יש בעיות ייחודיות ושונות. מנהל מוצלח מתאים את עצמו לכל סיטואציה ייחודית שהוא נקלע אליה".

לסדר היום הלחוץ והאינטראקציה עם הרבה יותר גורמים אין השפעה?

מורן: "יש, אבל עבודת הניהול הבסיסית נשארת אותו הדבר בחברה של עשרה עובדים ובחברה של עשרות עובדים. יש הבדל כשמדובר בסטארט־אפ של שני עובדים, שבו המנהל צריך להביא איתו יכולות טכניות כדי לקדם רעיון חדש. אבל אז לטעמי אנחנו לא מדברים על יכולות ניהוליות אלא על יכולות מקצועיות".

האם ניהול חברה גדולה מחייב ניהול קודם של חברה קטנה?

שווימר: "בשני סוגי החברות האתגרים דומים, אבל בחברה קטנה אפשר לעשות וללמוד יותר בנחת ובלי לחץ. בכל מקרה, בלי כישרון זה לא יצליח".

חמישה טיפים למעבר חלק מניהול עסק קטן לחברה גדולה

התעלמו משיקולים רגשיים: גבשו הנהלה המושתתת על יחסי אמון, שהחלטותיה יתבססו על מנגנוני עבודה מקצועיים ומשותפים.

הימנעו מריכוזיות: בזרו סמכויות; התמקדו בניהול אסטרטגי, כמו הגדלת פוטנציאל רווחי החברה ופחות בניהול ביצועי ותהליכי יצור.

מסדו תהליכים פורמליים: הדגישו שימוש במנגנונים ובמערכות טכנולוגיות, כמו מדידת ביצועים, תהליכי הערכה ותגמול, מערכות ניהול של פרויקטים ושיווק.

תאמו ציפיות וסמכויות מול הדירקטוריון: הבינו את יחסי הכוחות וכבדו את האינטרסים השונים שמאחורי מינוי חברי הדירקטוריון.

צרו מערכת למעקב ולעידוד עובדים: עזרו לעובד להתקדם בהיררכיה או להתפתח בתפקידי רוחב; קבעו כללים איך ומתי מתוגמלים.