ניתוח "כלכליסט" - לרדת בגדול, הדור הבא: ספקי הסלולר עושים דיאטה

בעוד כחצי שנה אמורה מירס להציג לשוק את רשת הדור השלישי החדשה שלה. החברה הקטנה, המשרתת כיום רק כ־5% משוק הסלולר, עם רשת מיושנת ועם קהל לקוחות עסקי ברובו, חייבת לבצע קפיצת דרך משמעותית אם ברצונה להפוך לשחקנית משמעותית יותר בעולם הסלולר הישראלי. ובעוד שלמירס יש עוד אחיזה וניסיון מסוימים בשוק, הרי שלמצטרפת החדשה לקרבות הסלולר, סלקט (Cellect), שזכתה בחודש שעבר ברישיון כמפעיל סלולרי נוסף (בכפוף להצגת ערבויות), אין כלל ניסיון, ועליה להקים פעילות שכזו מאפס.

כיצד ניתן לזנב, ואפילו לאיים, על חברות הסלולר הוותיקות בשוק הישראלי של 2011–2012, ולעשות זאת במהירות וביעילות יחסית? את המודל ניתן למצוא בסיפורה של ספקית הסלולר הספרדית הצעירה יואיגו (Yoigo).

יואיגו החלה את חייה כבר בשנת 2000 בשם אקספרה (Xfera), כאשר זכתה באחד מרישיונות הדור השלישי בספרד, אך שורה של עיכובים בהקמת הרשת הביאה את בעלת המניות העיקרית בה, ענקית המדיה ויוונדי, לסף ייאוש, עד שהחליטה ב־2003 למכור את אחזקתה בה תמורת יורו בודד ליתר המשקיעים.

בסוף אותה שנה הזרימו בעלי המניות 135 מיליון יורו נוספים, והחברה, שעדיין לא זנחה את חלום הקמת הרשת העצמאית, החלה במגעים עם ספקיות הסלולר הספרדיות, במטרה לסכם עם אחת מהן על שירותי נדידה פנים־ארצית ללקוחותיה, בדומה למודל שאותו תפעיל מירס "המחודשת" לכשתחל לפעול ב־2012.

חלפו שנתיים נוספות שבהן, מסיבות רגולטוריות, נאלצה החברה להמשיך ולתחזק את מעט תחנות הבסיס שכבר הקימה (אף שטרם גייסה אפילו לקוח אחד), עד שבעלת המניות היחידה בה עם רקע בעולם התקשורת, סונרה הפינית (לימים טליה־סונרה), רכשה אחזקות מבעלי מניות אחרים והגיעה לשליטה (76%) בחברה.

המודל רזה, גם הרווחים

בדצמבר 2006, שש שנים לאחר הזכייה ברישיון, וחמישה חודשים לאחר שסונרה השתלטה על החברה, השיקה סוף סוף אקספרה (תחת המותג Yoigo, "אני שומע" בספרדית) את שירותיה לקהל הספרדי, אך גם אז כיסתה הרשת שלה רק חלק מהערים הגדולות במדינה. בשאר השטח נעזרה החברה בהסכם נדידה פנים־ארצית לדור השני עם וודאפון, אך הנדידה אפשרה ללקוחות יואיגו לקיים שיחות בלבד, בעוד ששירותי דור שלישי הוצעו רק ללקוחות שנמצאו בתחום הכיסוי של יואיגו עצמה.

פעילות ליבה יוצאת החוצה "מנהלים יחסים במקום להתעסק בקופסאות" מנהל באמדוקס: "במדינות שבהן קיימים שוקי תקשורת בוגרים יותר וספקיות תקשורת ותיקות, הסיבה המרכזית לעבור למודל של מיקור־חוץ היא כדי לחסוך בעלויות ולהסתמך על המומחיות של ספק התוכנה, שתתרום לעסק להתנהל בצורה חכמה יותר" גילעד נסלכתבה המלאה

כדי להקים את פעילותה מהר ככל האפשר, נקטה יואיגו מהלך מעניין - היא שימשה למעשה כמעין קבלן ראשי, ותחתיה פעלו, וממשיכים לפעול, קבלני משנה: אריקסון הקימה ומתחזקת את הרשת; Qvantel מנהלת את מערך התפעול הפנימי (BSS); רכישת המכשירים הסלולריים ותחזוקת המלאי מבוצעות בידי חברת Dextra Mobiles; מערך השינוע של המכשירים לידי הלקוחות מנוהל בידי חברת Seur; וחברת Emergia מספקת ללקוחות שירות במהלך ולאחר רכישת המכשירים. כשהחלה יואיגו את פעילותה, היא העסיקה כ־70 עובדים בלבד.

החיסכון בעלויות התבטא גם בוויתור על הקמת מערך שיווק, מכירות ותמיכה עצמאי. יואיגו מכרה את שירותיה ואת המכשירים הסלולריים שלה ברשת החנויות של Carphone Warehouse, אך בעיקר באמצעות חנות אינטרנטית. בהמשך התרחבה ההפצה גם לרשתות קמעונאיות אחרות כדוגמת קארפור. המבנה החסכוני אך היוצא דופן גרם לבעיות בחודשים הראשונים, בעיקר בגזרת אספקת הטלפונים הסלולריים לידי הלקוחות, אך החלפת Seur בחברת הדואר הספרדית שיפרה את המצב ואפשרה ליואיגו לשקם את תדמיתה.

יואיגו הציגה לשוק מחירים נמוכים יותר משל החברות הגדולות, ובמבחן התוצאה, ארבע שנים לאחר שעלתה לאוויר, יואיגו היא הספקית הרביעית בגודלה בספרד, ומקדימה את המפעילים הווירטואליים שפועלים במדינה, אולם הפער בינה לבין שלוש חברות הסלולר המובילות עדיין גדול.

לאחר הפתיחה המגומגמת הצליחה יואיגו לגייס עד סוף שנת 2010 כ־2.3 מיליון לקוחות מתוך כ־55 מיליון לקוחות הסלולר הספרדיים - נתח שוק של 3.9%, ובכל רבעון הצטרפו לשירותיה בין 20% ל־30% מכלל המנויים החדשים (נטו) שנוספו לשוק. תמהיל לקוחותיה של יואיגו נחלק כמעט שווה בשווה בין לקוחות פוסט־פייד ופרי־פייד (מנויים "רגילים" לעומת כאלה הרוכשים כרטיס חיוב מראש) - נתון מפתיע עבור חברה הידועה במחיריה הנמוכים יחסית. כל לקוחותיה הם לקוחות דור שלישי, אך כולם יחדיו מהווים רק 7% מכלל משתמשי הדור השלישי בספרד.

בהתחשב במודל הרזה שבו החלה את פעילותה, ביצועיה הכספיים של יואיגו נראים מעט מאכזבים: רק ארבע שנים אחרי שעלתה לאוויר, ברבעון האחרון של 2010, הצליחה החברה להציג לראשונה רבעון עם EBITDA חיובי, של 78 מיליון יורו. עם זאת, בתקופת מיתון שבה אחד מכל חמישה ספרדים מחוסר עבודה, יואיגו נחשבת כסיפור הצלחה.

יואיגו מתכננת להגיע לנתח שוק של 10% עד 2015, אך בעתיד הקרוב צפויה לה תחרות עזה יותר לא רק מצד מובילות השוק, אורנג', וודאפון ו־Movistar, אלא גם מצד חברות הכבלים בספרד, המעוניינות להרחיב את פעילותן בתחום הסלולר. כיום נעזרות חברות אלה במפעילים וירטואליים הפועלים תחת שמן, בהצלחה חלקית.

סונרה השקיעה ביואיגו סכום כולל של כ־250 מיליון יורו עד ההשקה, וסכום לא ידוע מאז. עד לפני כמה חודשים טענו גורמים המקורבים לחברה כי בכוונתה למכור את אחזקותיה ביואיגו, אך נראה כי ההגעה לתזרים חיובי הורידה מסדר היום, לפחות לעת עתה, את התוכניות הללו. יואיגו אף הודיעה כי עד סוף השנה תציע מהירויות של עד 21 מגה־ביט ברשת שלה, כך שהחברה ממשיכה להשקיע בשדרוג תשתיותיה.

בניסיון לגזור מסקנות לגבי דרך הפעולה של מירס וסלקט, אפשר להתרשם מניסיונה של יואיגו כי הסתמכות על קבלני משנה יכולה להאיץ את כניסת החברות החדשות לשוק, ולאפשר להן לבנות את הרשת באופן מודולרי ובאזורי ביקוש.

עם זאת, למירס יתרון יחסי בניסיונה הקיים בשוק הישראלי, ובתשתית השיווק והשירות שבה היא כבר מחזיקה. מירס נדרשת גם להיערך למיזוג אפשרי עם חברת הכבלים HOT, כך שכל החלטה על פעילות במודל מסויים צריכה להביא בחשבון גם את התוכניות ארוכות הטווח של בעלי המניות ב־HOT ובמירס.

סלקט, מצד שני, אמורה להיות מוטרדת מכך שאחרי הכל, ולמרות היצע המחירים הנמוכים, יואיגו הצליחה לתפוס פחות מ־4% בשוק שכולל כ־43 מיליון אזרחים עם חדירה של כ־121% (בדומה לישראל).

ובעוד שהאתגר העיקרי של המתחרות החדשות הוא בהקמת הרשת - התגובה של החברות הוותיקות אמורה להתבטא בחיזוק הקשר עם לקוחותיהן, כדי למנוע את נטישתם. לנוכח הפחתת קנסות היציאה בענף הסלולר שנכנסה לתוקף בפברואר, נאלצות החברות הוותיקות להתמודד על לבו של הלקוח בהיבטים אחרים: מחיר נמוך יותר, שירות טוב יותר, שירותים מתוחכמים יותר, היצע מכשירים נרחב יותר - וכמובן ניסיון לשלב בין כל הרכיבים הללו.

הצורך בהיצע שירותים חדשים נגזר מהאיום התחרותי המתרגש על החברות, אך גם מהעובדה שהצרכנים יכולים ליהנות משירותי תוכן שלא באמצעות חברות התקשורת. במצב זה על החברות לשכנע את לקוחותיהם להמשיך ולצרוך שירותים באמצעותן, ולא להתייחס אליהן כאל צינור תקשורת בלבד.

אלא שהשקת שירותים חדשים איננה מהלך פשוט. גם אם החליטה החברה לאמץ מוצר שקיים כבר במקומות מסוימים בעולם, או לפתח מוצר מאפס, האלמנט החשוב ביותר הוא הזמן האורך ממועד ההחלטה ועד השקת השירות בפועל - או בעגה המקצועית, ה־Time To Market.

לוותר כדי להיות זריזים

חברת תוכנות התקשורת אמדוקס ביצעה סקרים בקרב בכירים בחברות טלפוניה, כבלים וסלולר בעולם, כדי לבחון את התנהלותם ביחס להשקת מוצרים חדשים.

הסקרים שבוצעו ב־2008 ומוקדם יותר השנה מצביעים על כך שהצורך בהאצת השקת השירותים החדשים רק גבר: אם ב־2008 טענו 59% מהמנהלים כי הם רואים חשיבות עליונה בהשקת מוצרים חדשים, ב־2011 גדל מספרם לכ־70% שהסבירו כי השקת מוצרים חדשים מאפשרת לבדל את חברותיהם מהמתחרים. עם זאת, מחצית מהמנהלים דיווחו כי עלות השקת השירותים גדלה ב־15% לעומת העלות ב־2008.

מה מאריך ומייקר את התהליך? בעיקר מורכבות הטכנולוגיה הכרוכה בשירות החדש, אך גם התהליך הפנימי שנדרשת החברה לעבור לקראת השקת המוצר - הכנת מערכות התמחור, התמיכה, השיווק והשירות.

למחקר של אמדוקס היתה מטרה. היא ביקשה להוכיח כי שימוש בתשתית תוכנה מתאימה, שתנהל עבור חברות התקשורת את התהליכים העסקיים היומיומיים, תאפשר להן להיות זריזות יותר כאשר מתעורר הצורך להוסיף מוצרים חדשים. חלק מהותי מעסקיה של אמדוקס הוא למעשה מיקור חוץ של פעילות מערכות תומכות בתפעול יומיומי של רשתות תקשורת וביחסיהן של חברות תקשורת עם הלקוחות (מערכות OSS לניטור וניהול רשתות, ומערכות BSS לניהול מוקדי תמיכה ופיננסים).

באוגוסט 2010 הופתע שוק התקשורת המקומי כאשר סלקום הודיעה כי 40 מעובדיה יעברו לאמדוקס, שתחל לבצע עבורה פעילות בילינג במיקור חוץ.

מנכ"ל סלקום עמוס שפירא התבטא אמנם בעבר בדיונים פנימיים כנגד הוצאה למיקור חוץ של פעילויות שונות, בטענה שמדובר בפעילות ליבה, שמסייעת לחברה ליצור יתרון יחסי על מתחרותיה.

בסופו של דבר הצליחה אמדוקס לשכנע את סלקום כי מלבד חיסכון מסוים (אך לדברי גורמים בסלקום, לא משמעותי) בעלויות, תיהנה סלקום מהמידע הנרחב שצברה אמדוקס בפעילותה מול חברות תקשורת רבות בעולם - מידע שניתן ליישם לטובתה של סלקום בקלות רבה יותר כאשר הפעילות מתבצעת בתוך אמדוקס.

מיקוד פנים, מיקור חוץ

בעידן שבו חברות הסלולר מנסות להתמודד עם האיום התחרותי, ועדיין להניב ערך לבעלי מניותיהן, הן כמעט שאינן יכולות להגדיל את הכנסותיהן ורווחיהן באמצעות העלאת תעריפים, ולכן מתרכזות בעיקר בהורדת ההוצאות. הפחתת ההשקעה בהרחבת ותחזוקת הרשתות, צמצום ההשקעה בתפעול השירותים, או הקטנת ההוצאה על פיתוח מוצרים ושירותים חדשים נשקלים - אך קשה ליישמם בעידן תחרותי כל כך.

החלטה שלא להשקיע בהקמת רשת דור רביעי עשויה אולי להעניק מרווח נשימה מבחינת רווחים בטווח הקצר, אך בטווח הארוך מסתכנת ספקית התקשורת באיבוד לקוחות. גם צמצום ההוצאות בתפעול הרשת, כלומר המשך ההסתמכות על מתגי תקשורת וציוד קצה מדור קודם, יפחית את ערכה של החברה בעיני לקוחותיה, ועלול לפגוע באיכות השירות שהיא מעניקה.

כדי להפחית הוצאות בכל זאת במשבצת החיונית כל כך של פיתוח מוצרים ושירותים חדשים, נעזרים ספקי התקשורת בחברות מוצרים כדוגמת אמדוקס, קומברס וטלקורדיה. מילת הקסם מאחורי המהלכים האלו היא "מיקוד": חברות התקשורת נדרשות להתמודד מול אתגרים תחרותיים, רגולטוריים ופיננסיים, ומשתכנעות, בסיוען של חברות המוצרים, כי מיקור חוץ של חלקים מהתפעול היומיומי של עסקיהן בידי חברות מתמחות יאפשר להן להתמקד בבניית אסטרטגיה, תמחור, שיווק, שירות לקוחות וניהול כללי.

פרטנר ופלאפון העדיפו, בינתיים, שלא להצטרף למודל מיקור החוץ של רכיבים במערך התפעול,כפי שעשתה סלקום, אך המועמדת לבחינה רצינית של מודל שכזה היא סלקט, שנדרשת להקים רשת סלולרית מאפס, ועשויה לשכפל את שיטת הפעילות של יואיגו.