משבר הוא הזדמנות לצמיחה

השימוש במדיה החברתית ככלי מאבק בתאגידים כלכליים מציף ומעלה בעיות שרחשו מתחת לפני השטח ולא טופלו כהלכה על ידי החברות העסקיות. בנק אוף אמריקה היה האחרון בשורת בנקים אמריקאים גדולים שנכנעו ללחץ הצרכנים, וביטלו את העמלה החודשית על שימוש בכרטיסי חיוב (Debit).

למעשה, זהו מהלך הגנתי בתגובה למתקפת הצרכנים. בנקודה זו החברה כבר נמצאת בחולשה שההתאוששות ממנה לא פשוטה. השאלה שעולה היא מדוע הגיעה החברה לנקודה זו מלכתחילה?

בתקופות של אי ודאות כלכלית נפגעים מחזור ההכנסות ושורת הרווח של עסקים רבים. אולם, זו אינה גזירת גורל. מספר לא מבוטל של עסקים מצליח ליצור צמיחה שמקורה דווקא במשבר שנכפה עליהם. ההבדל בין המשתייכים לקבוצת הנפגעים לבין המשתייכים לקבוצת הצומחים טמון בגמישות החברה; ביכולתה לבחון מחדש את המודל העסקי שלה והאסטרטגיה השיווקית שלה ולהתאימם למציאות משתנה; ביכולתה להבין את הצרכן ואת התנהגותו במציאות החדשה.

ישנם שלושה תנאים עיקריים להישרדות של חברה ולצליחת המשבר: התמקדות ביצירת ערך ללקוח כעדיפות עליונה; בחינה מחדש של האסטרטגיה השיווקית והסקת מסקנות מעשיות מבחינה זו; שינוי במודל העסקי.

מובן שכל חברה מתיימרת ליצר ערך ללקוחותיה, אבל בתקופת משבר יש לבחון את הנושא מחדש. מה הצורך המשתנה של הלקוחות? מה חשוב להם? לאילו לקוחות חדשים אנו יכולים להציע משהו בעל ערך? במה צריך להתמקד בעת הזו? כך למשל, רשת חנויות הספרים הגדולה בארה"ב, ברנס אנד נובל, שנאלצה להתמודד עם איום על ליבת העסקים שלה, התמקדה ביצירת ערך ללקוחותיה והציעה להם את המוצר נוק לקריאה דיגיטלית, אשר הותאם גם "לצרכי הסבתא" כדברי מנכ"ל הרשת ווילאם לינץ'. במקביל, הציעה ללקוחותיה קבוצות מוצרים מותאמות בהנחות בחנויות עצמן. התמקדות החברה בצורך הלקוח הביאה ליצירת ערך לחברה עצמה, איפשר לה לצלוח את המשבר (לפחות לעת עתה) וליצור מנוע צמיחה עתידי.

נוק של בארנס אנד נובל | צילום: עמית שעל

בחינה מחודשת של האסטרטגיה השיווקית עשויה להניב כמה דרכי פעולה חלופיות גם למי שאינו מוכן ללכת עם הזרם ולהוריד מחירים. חברת אברקרומבי האמריקאית עמלה שנים ארוכות על בניית מותג מזוהה, יוקרתי וייחודי. החברה החליטה לספוג ירידה מתמשכת במכירות ולא הורידה מחירים כדי לשמור על ערך המותג, שהיווה את היתרון התחרותי המרכזי שלה, ובמקביל שינתה את האסטרטגיה השיווקית. החברה לא ביצעה שינויים חיצוניים במותג, אבל שינתה את הגדרתו מ-"Luxury Goods" (מוצרי יוקרה) ל-"Affordable Luxury" (למוצרים יוקרתיים במחירים נוחים). קלאסי, אופנתי ויחד עם זאת נגיש. בנוסף, נפתחו כ-200 חנויות מחוץ לארה"ב.

התאמת המודל העסקי לתנאים משתנים היא, במידה מסוימת, היכולת להמציא את עצמנו מחדש בתנאים משתנים. זהו השלב המורכב מכולם. ה-iPod של אפל החזיר אותה לקדמת הבמה, על אף שכבר היו מוצרים דומים בשוק. ההצלחה הגדולה נבעה מהמודל העסקי – השילוב בין המוצר לבין היכולת להוריד בקלות מוזיקה ישירות למכשיר באמצעות ה-iTunes Store . תוך שלוש שנים הכניס המוצר מעל מליארד דולר, כ-50% מכלל הכנסות אפל.

מודל עסקי טוב משלב בין מתן ערך ללקוח, יצירת ערך ורווח לחברה ובניית תהליכי מפתח תפעוליים וניהוליים. תקופת משבר היא תמריץ להתבוננות מחודשת. הצורך לחשוב מבראשית מניב לעתים פתרונות שעד כה לא צפו על פני השטח, ויכולים להעלות את החברה על דרך חדשה.

הנטייה הטבעית והנכונה להתמודד עם משבר היא קודם כל להציל את מה שניתן מן המצב הקיים. השאלה היא מי מסתפק בתגובה זו בלבד, ומי מסוגל, לאחר התארגנות ראשונית, למצוא דרך חדשה שמובילה למקום טוב יותר.

הכותבת היא יועצת לאסטרטגיה שיווקית עסקית