סמנכ"ל השיווק הפורש של סופר-פארם: "במחאה לא ברחנו מהמסך כמו אחרים"

דרור קציר שימש בשש השנים האחרונות סמנכ"ל השיווק של סופר־פארם, תפקיד שאפשר לו להתבלט, אבל לא ניצל את ההזדמנות כדי להפוך לדמות מוכרת. ובניגוד לקולגות מתחום הקמעונאות, כולל בכירי סופר־פארם, שמו לא הופיע הרבה בתקשורת, והוא לא הרבה להתראיין.

למה בעצם לא התראיינת?

"זה קשור גם לאישיות שלי וגם לחברה. סופר־פארם היא חברה ששמה את המותג לפני האנשים, והם משרתים אותו. גם ברמה הפרסומית, הרשת לא משתמשת לרוב בפרזנטור".

יאיר עשהאל, קודמך בתפקיד, הרבה להופיע בתקשורת.

"יאיר היה בולט, אך לא בטוח שמזוהה עם החברה. עם כניסתו היו שינויים בניהול החברה והוא לקח יותר נפח. בוודאי שלא היתה לי אג'נדה לקדם בתקשורת במהלך הקדנציה. אני טיפוס של עשייה והתוצאות דיברו בעד עצמן. אף שלא הרביתי להופיע בתקשורת, בסוף התהליך אני לא מרגיש שההערכה אליי פחותה. אני בתחושה טובה".  

עכשיו בחר קציר לעזוב את סופר־פארם אחרי 14 שנים, לטובת טיול משפחתי בארה"ב בן שלושה חודשים עם אשתו לילך וארבעת ילדיהם. קרוואן לטיול כבר הושכר וקציר נשמע נרגש: "זה מסע לאמריקה אבל גם גיבוש משפחתי מהסוג שאי אפשר לעשות בשום מקום אחר", הוא אומר. "את הילדים שאנחנו מגדלים אנחנו מכירים אבל לא לגמרי. בטיול מהסוג הזה כל אחד ייצא מהקונכייה שלו. זו חוויה מכוננת ברמה המשפחתית".

בא מסטארט־אפ

לפני שנחת בסופר־פארם, לקדנציה שבמהלכה נולדו ארבעת ילדיו, עבד קציר בסטארט־אפ בתחום הדפוס הדיגיטלי. "לקראת סוף הקדנציה שם, התחלתי את לימודי ה־MBA שלי באוניברסיטה העברית", הוא מתאר.

איך הגעת לסופר־פארם?

"כאשר החלטתי שאני הולך לקמעונאות הייתי מספיק חצוף לדפוק בדלת של שני הארגונים שהיו המובילים בעיניי — סופר־פארם ושופרסל. הרמתי טלפון לאפי רוזנהויז, שכיהן אז כסמנכ"ל השיווק של סופר־פארם. הוא בדיוק חיפש עוזר למנהלת מותג לייף, שהושק ארבע שנים קודם לכן. הגעתי לאפי ואז הוא אמר לי 'בוא תקים לנו עסק של תקשורת סלולרית'. כמה שבועות לאחר שנכנסתי אפי עבר לצוות ההקמה של פרטנר. אף אחד מאיתנו לא הבין אז כמה אני עוד הולך לעבוד בשבילו (בשנים שלאחר מכן פרטנר החזיקה נקודות מכירה בסניפי סופר־פארם - א"י)".

בחברות רבות הסחר והשיווק מתנגשים. הרגשת את הקונפליקט בסופר־פארם?

"יש קונפליקט מובנה בין הסחר והשיווק. ברור לגמרי שאם מדברים על תדמית מול מכירות, כל צד מושך את החבל לכיוונים מנוגדים. אני חושב שהקונפליקט הזה גורם לדיון ולחידוד. ביני לבין דני (לוזון, סמנכ"ל סחר – א"י) יש גם חיבור אישי. יצרנו מערכת של כבוד הדדי, שיתוף פעולה וגם מקום אינטימי שפותרים את הבעיות. זה הפך לאהבה, אבל זה לא התחיל ככה. אני בטוח שהרבה אנשים היו סקפטיים וספרו את החודשים כששנינו קיבלנו את המינויים".

וכתוצאה מהקשר, המותג הפרטי לייף מקבל עדיפות לעומת אחרים?

"העובדה שלייף, המותג הפרטי של סופר־פארם, כפוף למחלקת השיווק בחברה, מצביעה על תפיסת עולם שונה. היא הופכת את לייף לעוד ספק שצריך להתחרות מול מותגים אחרים. אנחנו מתייחסים ללייף כמו מותג לכל דבר. כשאנחנו מגיעים אל הסחר אנחנו צריכים להוכיח את עצמנו ולהרוויח ביושר את שטחי המדף בסופר־פארם ולא לקבל כהנחיית־על שטח מדף חריג. לייף לא רוצה להשתלט על המדף, הוא צריך להרוויח את חלקו".

אבל אין אינטרס לחברה להשתלט על שטחי מדף כמו שעושים בחלק מרשתות המזון?

"המותג הפרטי משמש כלי לשמירה על הרווחיות, לצערי אי אפשר לדבר על הגדלה רווחית כי אנחנו נשחקים במוצרים האחרים שנה אחרי שנה. אז לייף בוודאי מהווה פיצוי על שחיקה ברווח הגולמי יחד עם בידול. אנחנו רואים את עצמנו בחלק מהקטגוריות כבוני נאמנות. אם הנתח של לייף הוא 15% אני לא אתן לו שטח של 50% כי זה לא יהיה לטובת הרשת בטווח הארוך".

קציר טוען כי "זו חוכמה קטנה להתהדר בנתחי שוק דרמטיים במקומות שבהם המעורבות הצרכנית נמוכה. התחומים שמוכיחים שלייף הוא מותג הם מקומות כמו עדשות מגע ותרופות. בעדשות הוכחנו כמה אפשר להוריד מחירים".

למה אתם לא נכנסים עם לייף לתחומים שאין בהם מספיק תחרות, כמו תחליפי חלב וחיתולים?

"זה לא מדויק שאין תחרות. אם לא היתה תחרות לא היינו מפסידים כל כך הרבה. בעבר חבילת חיתולים עלתה 90 שקל. סופר־פארם היתה הראשונה לסבסד את החיתולים. אם היינו מוצאים אלטרנטיבה כדאית לייצור מותג פרטי של חיתולים היינו עושים את זה. אם המותגים יחזרו לרמת מחירים סבירה שבה סופר־פארם לא מרוויחה שקל, כלומר חיתולים יעלו 60 שקל, יהיה מעניין להיכנס למותג פרטי. אבל כנראה שלא נוביל עליית מחירים רק כדי להיכנס עם מותג פרטי. לגבי מזון תינוקות, כל עוד נקודת החדירה לשוק היא בתי החולים, וצריך להשקיע כל כך הרבה בכניסה לבתי חולים, זה לא רלבנטי לרשת".

במה השתנה תחום הקמעונאות מאז שנכנסת אליו?

"השוק השתכלל. אנחנו בעיצומה של מהפכה תקשורתית. בעבר לקחו רעיון טוב וצעקו אותו במסה. כיום יש המון ערוצים שקטים. הצרכן מצפה לתקשורת בגובה העיניים ולתקשורת רלבנטית".

לאחרונה יש תחושה שנהייתם קצת רמי לוי. הורדתם מחירים, אתם מתקשרים מבצעים.

"אין ספק שהתדירות עלתה עם השקת הסופר 5 (חמישה מוצרים שנמכרים בהנחה שבועית - א"י)".

הסיטואציה הזו היא תולדה של התחרות בשוק שהלכה והתגברה?

"אנחנו לא רשת דיסקאונט. אנחנו קונספט שמשלב קנייה חכמה ומשתלמת. אנחנו ודאי לא צועקים שאנחנו הזולים ביותר בכל רגע נתון, אבל כן מקפידים לדאוג שהסל יהיה משתלם".

ובכל זאת עדיין התדמית שלכם היא של רשת יקרה.

"אני חושב שחלק מזה נובע מהנראות של הסניף והעובדה שמוכרים שם קוסמטיקה סלקטיבית. זה נצרב בתודעת הצרכן כמשהו שצריך לשלם עליו פרמיה. עם זאת אנחנו שוחקים את הרווח הגולמי כדי לתת הצעה הוגנת לצרכן".

"אני בנוי לדילוגים"

תקציב הפרסום של סופר־פארם הוערך ב־2011 ב־100 מיליון שקל, וגם בתקופת המחאה הרשת לא נעלמה מהמסך, כמו הרבה מפרסמים שהורידו פרופיל. לדברי קציר, "לא ברחנו ולא נעלמנו מהמדיה. השקנו את חוברת הקופונים והגדלנו את כמות הקופונים. יותר מזה, ניצלנו את המחירים של המדיה וגם את הבולטות כי בסוף כשאתה בטוח בעצמך הרווח הוא כפול. בחלק מהמקרים היינו כמעט לבד במדיה".

תחזור לקמעונאות?

"אם ללמוד מההיסטוריה האישית שלי, כנראה שאני בנוי לדילוגים די גדולים. זה נובע מסקרנות. פחות מעניין אותי לעשות עוד פעם מה שכבר עשיתי, אז אני מחפש את התחום החדש. כמובן שלא אתעלם מהניסיון שלי בניהול של עסק גדול ובשיווק. גם יזמות זו אפשרות. כרגע אני יוצא לפסק זמן, אני בטוח שהעולם ייראה לי אחרת בעוד שלושה חודשים".

הציעו לך לקחת פסק זמן מסופר־פארם ולחזור אחרי הטיול?

"אני לא חושב שזה אפשרי. האינטנסיביות היא כל כך גדולה ואני לא הייתי מסוגל להתנתק ארבעה חודשים ולחשוב שהכל בסדר".