צילום: תומי הרפז
ג'י.איי ג'יין
בלי עצבים, בלי בשר, ובלי להזיק לאף אחד - אניל ג'יין הפך חברה משפחתית קטנה לתאגיד בינלאומי ענק בזכות דת הודית סגפנית
בנען, קיבוץ של אלף וקצת תושבים ליד רחובות, כולם יודעים מתי ההודים באים. הסימן הוא שחדר האוכל עובר לחומוס ופלאפל. ההודים לא אוכלים בשר, עוף, דגים, ביצים וירקות שורש. אפשר היה לנסות להכין להם משהו הודי מסורתי, אבל עדיף לא להסתבך. האורחים, בני משפחת ג'יין, ששולטים בתאגיד ג'יין (Jain), מאמינים בדת הג'יין, שאיסורי האכילה בה מחמירים וסבוכים במיוחד.
עוד סיבה לכך שבחדר האוכל מסתפקים בחומוס ופלאפל היא שהרגשות כלפי בני משפחת ג'יין קצת מורכבים. אוהבים את זה שהם עומדים בתור עם המגשים, ובארוחה משוחחים על הילדים כאילו הם בעצמם קצת קיבוצניקים. בנען גם אוהבים את עשרות מיליוני הדולרים שהתאגיד הזרים לקופת הקיבוץ. אבל מצד שני, החל מהחודש ג'יין הם גם הבעלים הבלעדיים של המפעל של נען, ושל אחת מגאוות התעשייה הקיבוצית בישראל: חברת טכנולוגיית ההשקיה בטפטוף נען־דן־ג'יין. אנשי נען מעט חצויים ברגשותיהם גם כי במכירה הם תרמו לתהליך ההפרטה שמחסל בעשור האחרון את התעשייה הקיבוצית.
ולבסוף הם מודעים לכך שאף על פי שכרגע התרבות הארגונית והתנאים בנען־דן־ג'יין יישמרו, החברה הפכה לחברה הודית. אבל עיקר המורכבות ביחס נובעת מכך שג'יין קנו את המפעל אחרי חמש שנות בעלות משותפת, שלא הספיקה להם. הם לא היו מרוצים, והחליטו שהם רוצים לנהל את המפעל הישראלי, שנשען על פטנטים ישראליים והיה במשך עשורים גאווה ישראלית - בדרך שלהם. ומשפחת ג'יין עושה דברים אחרת.
"אנחנו מתכננים להפוך את נען־דן־ג'יין לחברת תעשייה חקלאית הרבה יותר גדולה, שתעשה דברים שלא עשתה בעבר", אומר ל"מוסף כלכליסט" מנכ"ל תאגיד ג'יין אניל ג'יין, שביקר בשבוע שעבר בישראל לרגל השלמת הרכישה. "יש לנו מודל ייחודי שהעולם זקוק לו, וככל שנען־דן תקדים לפעול לפיו היא תשנה את אופייה. אבל אני לא חושב שיש דאגה. בנען גילו שכהודים אנחנו יותר ישראלים ממה שישראלים יכולים להיות".
ההנחה שאכפת מאנשים
שיחה עם אניל ג'יין (45), מנכ"ל תאגיד ג'יין, היא שיחה כלכלית מוזרה. ג'יין הוא תאגיד עולמי שצומח באגרסיביות באמצעות מיזוגים ורכישות ופועל ב־120 מדינות. ובכל זאת, פרשנותו למושג "גלובליזציה" כמעט הפוכה מהמקובל. הפרשנות הזאת צמחה מחוץ לבתי ספר למינהל עסקים, בתוך הכפרים העניים של מערב הודו. היא אינה ממוקדת במקסום הרווח לבעלי המניות, ואכן, בשנתיים האחרונות ג'יין צמחה אך מנייתה בבורסת מומבאי צללה ב־70%. זו גלובלזיציה שמצליחה אף על פי שהמודל העסקי שלה מוכתב בידי פילוסופיה דתית עתיקה. והמודל הוא זה: שיווק לחלשים. מכירת ידע וציוד לחקלאים בהודו, צ'ילה וקזחסטן שמעבדים דונם יחיד של אדמה ושמימיהם לא ראו בנק. השבוע, ימים אחרי השלמת רכישת נען־דן, הודיע ג'יין על השקעת 375 מיליון דולר בכניסה לשוק האפריקאי ובשיווק טכנולוגיות השקיה מתקדמות לחקלאים ברואנדה, אתיופיה, מוזמביק וניגריה. ואנחנו מחפשים במאמץ היבט ציני ונצלני בשיטה שבה ג'יין עובדים עם תושבי העולם השלישי, ולא מצליחים למצוא.
"אבי בְּהַבַרלַאל הקים את החברה ב־1963, השנה שבה קמה גם תעשיית ההשקיה בישראל", מספר ג'יין, שכיום מוביל את החברה לצד אחיו אג'יט. "הוא היה אז חקלאי בן 25, ועד גיל 45 הוא ניסה למכור טרקטורים וצינורות בכפרים מסביב, ולא כל כך הצליח. החקלאים היו עניים מדי ולא קנו. במערב לחקלאים יש שטח של אלף דונם לפחות. בהודו יש לכל חקלאי פחות מעשרה דונם. הם שואבים מים מבאר ומעבדים את האדמה עם שוורים. אבא עבד מסביב לשעון, שלושת אחיי ואני בקושי ראינו אותו, אבל היה קשה להתקדם.
"ב־1985 הוא נתקל לראשונה בטכנולוגיה הישראלית של השקיה בטפטוף. זה היה דרך חברה בשם הארדי איריגיישן (כיום חלק מתאגיד טורו האמריקאי, שמכירות ציוד ההשקיה שלו קטנות משל ג'יין). כך בעצם נולדה החברה הנוכחית. התחום של השקיה חכמה היה אז זר בהודו. החברה היחידה באזור היתה נטפים הישראלית, וגם היא לא הצליחה להתחבר לאוכלוסייה הענייה. אבא הקים את החברה, חילק שני שלישים מהמניות למשפחה ואת היתר לאנשים שעזרו לו לאורך השנים, וב־1988 גייסנו קצת כסף בבורסת מומבאי וממשקיעים חיצוניים".
כשבהברלאל ג'יין נתקל בטכנולוגיית ההשקיה החדשה גם הבשילה אצלו תפיסת עולם עסקית ייחודית. ג'יין הוא בן לג'ייניזם, דת הודית פציפיסטית שמצווה על מאמיניה לדאוג לרווחתם של כל החי והצומח, ולעולם עצמו, שלפי האמונה הוא "בעל נשמה". הג'ייניזם קדם במאות שנים לבודהיזם, אך מעולם לא זכה לאותה התפוצה. כיום יש בעולם פחות מ־5 מיליון מאמיני ג'יין, רובם בהודו. עם זאת, שיעורי ההשכלה בקרבם הם הגבוהים ביותר במדינה, ומאמיני ג'יין רבים מחזיקים בעמדות מפתח בעולם הפיננסים - עובדה שבזכותה זכו לכינוי "היהודים של הודו". שם המשפחה "ג'יין" נפוץ בקרב בני הדת, כפי ששם המשפחה "כהן" נפוץ בקרב יהודים.
בשנות השבעים, כשג'יין נכשל בניסיונות למצוא לקוחות קבועים בקרב החקלאים העניים, התפרסם במערב ספר כלכלה משפיע שהעניק תרגום אקטואלי ללא פחות מאשר עקרונות הדת הנשכחת שלו. ארנסט שומכר, כלכלן בריטי שהצהיר כי הוא מושפע ממהטמה גנדי, שבעצמו דגל ברבים מערכי דת הג'יין, פרסם אז את "קטן זה יפה: מחקר כלכלי לאור ההנחה שלבני אדם יש חשיבות", שהוכתר עם פרסומו כאחד הספרים החשובים מאז מלחמת העולם השנייה. הספר היה מהראשונים שדנו בחשיבות של מחויבות חברתית ואקולוגית בעולם העסקים, ובחשיבות ההשקעה במדינות מתפתחות. חלקים בו כאילו דיברו ישירות אל ג'יין: "השוק החופשי הוא מיסוד ההתנערות מאחריות", כתב שומכר, "מוכר אמיד שנותן הנחה ללקוחותיו הדלים רק מפני שהם נזקקים לסחורתו, כמוהו כקונה האמיד שמשלם למעלה מהמחיר מפני שהמוכר אביון - שניהם נוהגים בצורה 'בלתי כלכלית'. בדומה לכך 'לא כלכלי' להעדיף מוצרים מקומיים על פני יבוא זול. חשיבה כלכלית קרה כזאת נוטלת את הקדושה מהחיים עצמם, שכן לא ייתכן שתהיה קדושה בדבר שיש לו מחיר".
שומכר דיבר על האחריות ההדדית וטיפוח החלש כערך. עבור ג'יין ובניו זה היה כמעט חוסר ברירה.
צל"ש או טר"ש
מחצית הבעיה של ג'יין נפתרה כשממשלת הודו החלה לסבסד ציוד חקלאי, בעיקר הודות למאמצי שתדלתנות של אבי המשפחה. "אבל המחצית השנייה היתה שלחקלאים בהודו לא היה מושג מה זו מערכת השקיה", אומר אניל ג'יין, "היינו צריכים תחילה למכור את הרעיון שיש חפצים שבעזרתם האדמה יכולה להניב יותר, שאפשר לקבל יותר גידולים מפחות מים. וזה לא היה קל. יש לך חקלאי שהוריו ואבות אבותיו עשו דברים בצורה מסוימת, ופתאום אתה בא, אומר להם לעשות דברים אחרת ומבקש על זה כסף. אז החקלאי אומר לך: 'מי אתה? אני עובד כך כבר מאה שנה, זו דרכי. איך אתה יכול עם הבטחות לדרוש ממני לשנות את הדרך הזאת?'.
"לא הצלחנו לשכנע אותם, עד שבסוף אספנו 200–300 חקלאים, אנשים שרובם מעולם לא עזבו את הכפר שלהם, והטסנו אותם לקליפורניה ואוסטרליה כדי שיראו איך דברים כמו ענבים וכותנה גדלים עם מערכות השקיה. בין 1991–1988 עשינו שלוש או ארבע נסיעות כאלה. היום המון חקלאים הודים מגיעים לישראל לכנס אגריטך, וקשה להבין כמה זה היה נדיר לפני 25 שנה. לכן גם בסוף הנסיעה הראשונה הרבה מהחקלאים אמרו לנו: 'זה עובד באמריקה ואוסטרליה אבל זה לא יעבוד בהודו'. ואז החלטנו להקים את חוות ההדגמה, שחקלאים יוכלו לראות בה שכל זה אפשרי גם בהודו".
חוות ההדגמה היו מבחן לג'יין: השקעה נרחבת והרפתקנית שבמסגרתה הוקמו משקים למופת שמצוידים בטכנולוגיה מתקדמת, ונועדו לארח אלפי חקלאים מסורתיים עניים ולשכנעם לשלם את מעט כספם עבור ציוד והדרכה. אם המיזם יצליח, הוא ייצור בן לילה שוק חדש ועצום באחת המדינות הגדולות בעולם. אם יתברר שהוא הקדים את זמנו ולא יצליח, החברה תיקלע לקשיים משמעותיים.
"החלטנו ללכת על יותר מאשר ניסיון למכור צינורות פלסטיק וטפטפות, וממש להסביר לחקלאי איך לשנות את דרך העבודה שלו כדי שישתכר יותר, יפיק תנובה איכותית יותר וגם ישמור יותר על הסביבה ועל משאבי הטבע. הפכנו את החוות האלה לתצוגה של כל הטכנולוגיות שנחוצות, לא רק ההשקיה ששיווקנו. הראינו שם גם איך אוספים ואוגרים מי גשם, מגדלים גידולים שונים, בוררים זרעים, אפילו עיבוד מזון לימדנו שם. ומה לגבי החקלאים שלא יכולים להרשות לעצמם אפילו את הנסיעה לחוות הדגמה? ומה עם החקלאים שלא שמעו על החוות? לקחנו רכבי ואן עם מסכי וידיאו גדולים והתחלנו לעבור בין הכפרים. בכפרים הודיים יש פעם בשבוע בזאר שאליו מגיעים כל החקלאים. הרכב שלנו היה מגיע לשם, מקרין סרטוני הדרכה ומחלק עלוני מידע. במקביל, גיבשנו צוות אגרונומים שנדד בין הכפרים והעביר סמינרים בשטח. זה היה מסע מרתק, אבל הוא נמשך הרבה מאוד זמן. אף חברה בעולם לא עשתה השקעה כזאת. היום חוות ההדגמה שלנו משתרעות על יותר מעשרת אלפים דונם".
ההצלחה החלה. חברת ג'יין החלה לצמוח בעשרות אחוזים בשנה ולזכות לתשומת לב ממשקיעים ומעיתונים כגון "פורבס" ו"פייננשל טיימס". "אחד הדברים שעזרו היה שהחקלאים שעבדו איתנו החלו בעצמם לצמוח. אבל אז נתקלנו בבעיה חדשה שנוצרה. לחקלאים שגדלו לא היה שוק לקוחות למכור לו את התוצרת הגדלה שלהם", מספר ג'יין. "זה היה אתגר נוסף שצץ באמצע שנות התשעים. עבורנו הוא השתלב בטבעיות בגישה ההוליסטית שפיתחנו. הקמנו מפעלים לעיבוד מזון והתחלנו לקנות מהחקלאים מוצרים כגון בננות, מנגו ובצל, לעבד אותם ולמכור לחברות מזון גדולות. היום אנחנו אחד מספקי ציפת המנגו הגדולים לתעשיית המיצים של קוקה־קולה, ואנחנו ספקי הבצל היבש הגדולים בעולם, והמרכזיים של יוניליוור ונסטלה.
"המשך ההתפתחות שלנו, כמו בהתחלה, התבסס על הצרכים של החקלאים: התחלנו לייצר תרביות זרעים עבור חקלאים שזקוקים לחומרי גלם טובים יותר, ולפתח משאבות מים סולאריות עבור חקלאים שאין להם גישה לחשמל. נקודת המוצא שלנו היא תמיד לא מה אנחנו רוצים למכור, אלא מה ייצור לחקלאי רווח משמעותי. הקונספט הפשוט הזה ייחודי לג'יין. אין בעולם אף חברת השקיה שעושה דבר כזה".
ג'יין וטוניק
נטפים, המתחרה שלכם בהודו, לא עושה את זה ועדיין מכירות ציוד ההשקיה שלה גבוהות משלכם. עד כמה כל מה שאתם עושים חיוני?
"עבורנו העניין הוא תפיסה הוליסטית של החקלאי והפיכת החקלאות לבת קיימא ורווחית. למעשה, עכשיו אנחנו מלווים את החקלאים משלב מוקדם יותר. הבנו שלרבים מהם יש בעיה של גישה למימון, אז אנחנו בתהליך של הקמת חברה פיננסית חוץ־בנקאית. החקלאים הבינו שאיתנו הם בשותפות אמיתית, כי אנחנו חקלאים בעצמנו. אנחנו תאגיד רשום, אבל הדנ"א שלנו, הרוח והטבע שלנו, הם של קהילה. מאוד דומה לרוח הקיבוץ שיש פה בישראל".
איך כל זה מתקשר למסורת דת הג'יין?
"ג'יין היא דת מאוד פציפיסטית ומאוד עתיקה. הרעיון של אי־אלימות קיים כבר יותר מעשרת אלפים שנה, ואיתו האמונה הבסיסית ביותר של 'חיה ותן לחיות'. מתוך העיקרון הזה יצא גם האיסור להרוג חיות מכל סיבה שהיא, אבל גם התפיסה שכל דבר שאדם עושה צריך לבוא מהניסיון לגרום כמה שפחות נזק ליצורים סביבו, ולהשאיר כל מקום במצב טוב משקיבלת אותו. כשחיים לפי העקרונות האלה, זה מחלחל אוטומטית גם לחיי היומיום. לדוגמה, אסור לי לפעול כשאני מתעצבן עליך כי עצם המחשבה על כעס יוצרת אלימות. אז כאשר הלך הרוח הזה נמצא ברקע, זה משתקף גם בהחלטות עסקיות".
בין היתר, האמונה ה"ג'יינית" והפילוסופיה העסקית שצמחה ממנה הפכו את המודעות האקולוגית לחלק מהתפיסה הבסיסית ביותר של עסקי החברה. "אורז גדל בהצפה, ותמיד רואים חקלאים בשדות אורז עומדים בתוך מים שמגיעים לקרסוליהם. בכמה מקומות משתמשים ב־2,000 ליטר מים כדי לגדל ק"ג אורז. גידול יעיל יותר מאפשר לחסוך 60%–80% מהמים. כיום, כשאוכלוסיית העולם בדרך ל־8 מיליארד ויש שינויי אקלים מדאיגים, מתחילים להבין למה אומרים שהמים יהיו הזהב של המאה ה־21. לכן הקונספט שנקרא 'חקלאות מדייקת', שכוללת ניתוח נתוני החלקה והתאמת ההשקיה אליה, הם כעת תנאי לביטחון תזונתי. לא ידענו את כל זה מהיום הראשון, אבל כל הזמן ברור לנו מי אנחנו: אנחנו חברה שמסייעת לחקלאים בכל גודל ליצור חקלאות בת קיימא, שמייטיבה עם כל המעורבים בה".
לא רק אניל ג'יין חתום על המחמאות לחברה. חברת ג'יין זכתה בשני העשורים האחרונים ליותר מ־160 פרסים הודיים ובינלאומיים, וכן נכנסה לרשימת S&P 300 Global Challengers, ה־Best Under a Billion של "פורבס", 100 חברות הקלינטק הגדולות של "גרדיאן", 100 המשקיעים הגדולים במחקר ופיתוח בהודו של "The Economic Times", פרס האומץ הסביבתי של "הפייננשל טיימס", ואפילו שני פרסים ממשרד המסחר והתעשייה של ישראל. בהברלאל ג'יין לבדו זכה ב־32 פרסים הודיים ובינלאומיים, ובהם שלושה פרסי מפעל חיים יוקרתיים וארבעה מינויי דוקטור של כבוד. בהודו מכירים בו כאחד הזרזים החשובים בהתפתחות כלכלת המדינה.
"הוא יזם את המהפכה הירוקה בהודו", אומר ל"מוסף כלכליסט" אמנון אופן, מומחה השקיה מהטכניון ומי שבמשך שנים משמש נציג ג'יין בישראל והמתווך בינה לבין חברות ההשקיה הישראליות. "הודו הפכה ליעד של הפרויקטים הגדולים ביותר בענף הטפטוף הודות למסע השכנוע שג'יין האב עשה בממשל, ושהוליד את הסובסידיות שממשלת הודו נתנה לחקלאים פרטיים. הסובסידיות האלה עזרו גם לנטפים לפרוץ בהודו".
וכראיה לטוהר כוונותיה של ג'יין ניצבת העובדה שאף שהיא מגלגלת כמיליארד דולר בשנה, לא כל פעולותיה היו משיקולי רווח צרים. ב־2002 החברה, אחרי שנים של קשיים, מכרה את השליטה בה לקרן האחזקות האמריקאית אקווה אינטרנשיונל פרטנרז. אחר כך התאוששה, ב־2006 הגיעה למקום השני אחרי נטפים במכירת ציוד השקיה בטפטוף - ועברה את נטפים בכלל ההכנסות. ב־2007 רכשה 50% מנען־דן. בימים אלה, אף על פי שהחברה סובלת משינויים בשערי מטבעות ששוחקים את הכנסותיה ועשויה להזדקק לסיוע כספי מממשלת הודו, היא השלימה את רכישת נען־דן והודיעה על הכניסה לאפריקה.
העסק שלכם בר קיימא? בינתיים נראה שאתם שומרים על המים אבל בעצמכם נמצאים בסכנה.
אניל: "למה נטפים, מובילת ההשקיה בטפטוף, החליפה ידיים ונמכרה לקרן פרמירה? למה נען אפשרו לנו לרכוש אותם? הן לא הצליחו לקיים את עצמן כפי שהיו עד כה, בגלל הדינמיקה הגלובלית החדשה. מוכר צינורות יתקשה היום להצליח בשוק. אבל חברות שמחויבות לטווח הארוך מאוד הן אלה שגם לאורך הדרך ירוויחו ויוכלו להתקיים".
אבל רוב החברות הרב־לאומיות לא פועלות לפי מודל המחויבות שלכם.
"כי זה קשה, וזה לא מודל שאפשר לשכפל בקלות ממדינה למדינה. השוני שלנו הוא שאנחנו לא מנסים להיות מספר 1, אלא מנסים לשרת כמה שיותר חקלאים, בלי קשר לשולי הרווח. כיום אנחנו ספקים בלעדיים ליותר מ־3 מיליון חקלאים, ואנחנו רואים את עצמנו מגיעים לחקלאי ה־20 מיליון. אולי אם אענה לצרכים של מספיק חקלאים אהפוך גם למספר 1. אבל לא שורת הרווח מנחה את הפעולות שלי, אלא הרצון להגיע אל כל מי שזקוקים לי, בכל מחיר".
הישראלים ברחו עם המיליון
אניל מתכנן להפוך את נען־דן לג'יין קטנה: להשאיר אותה בקיבוץ, אך להרחיב את פעילותה, לשלב בה מעטפת שירותים מקיפה ולהכניסה לעוד ועוד שווקים, ככל הנראה גם באפריקה, שם לחברות בבעלות ישראלית לעתים קשה להשתלב.
"לפני שעשינו את העסקה עם נען־דן ב־2007 ניסינו לעבוד עם כמה חברות ישראליות אחרות", הוא אומר. "זה לא הצליח". ג'יין לא נוקב בשמות, אבל הרבה אפשרויות אין: שתי החברות הגדולות בתחום הן נטפים ופלסטרו. בעבר ג'יין שילמה לחברה ישראלית מיליון דולר עבור ידע ופטנטים, והחברה לבסוף לא עמדה בהסכם. "החברות הישראליות תמיד שאפו לייצא אבל הגנו על הידע שלהן בחירוף נפש", אומר ג'יין. "הצענו לקנות אותו ולפתח אותו בהתאם לתנאים הדרושים בהודו. אבל נתקלנו רק בשותפים חשדנים. הרבה חברות גם מתקשות להשקיע בחברות קיבוציות. תמיד מספרים איך מנהל המכירות עבד לפני יומיים במטבח, והדימוי הזה לפעמים נכון. כיום נטפים ופלסטרו כבר לא בידיים ישראליות: האחת נמכרה לקרן פרימירה לפני חצי שנה לפי שווי של 850 מיליון דולר, והשנייה נמכרה לתאגיד ג'ון דיר האמריקאי לפני שלוש שנים.
"בחמש השנים שאחרי הכניסה לשותפות עם נען השקענו בחברה יותר מ־50 מיליון דולר, בלי להגדיל את אחזקותינו. זה היה יותר מכל ההשקעות שהיו בחברות ישראליות מהסוג הזה, וזה עזר להפוך את נען למספר 2 בתחום הטפטפות בהמון שווקים בעולם", אומר ג'יין. "אחת הסיבות שבסופו של דבר השלמנו את הרכישה היא שבנען הרגישו שבעל מניות אחד שיכול להביא את ההון והשווקים הבינלאומיים הוא זה שצריך להמשיך".
לאן אתם חושבים להמשיך? לאילו תחומים תרחיבו את הפעילות של נען?
"אנרגיה סולארית למשל. אנחנו גם בוחנים אם הם יכולים להיכנס לעסקי עיבוד המזון. אנחנו גם בודקים אם נען יכולה להפוך מחברת מוצרים לחברת שירותים, לספק פתרונות והדרכה לחקלאים, להביא אליך חקלאים רבים יותר. המותג הישראלי הוא אחד הטובים בעולם בכל הקשור לטכנולוגיית חקלאות, אבל יש מקומות שבהם הוא לבדו לא יצליח ויש מקומות שבהם המותג ההודי לבדו לא יצליח. יחד נגיע לעמדת כוח ייחודית בעולם".
"הפסדנו להודים"
למעשה, גם ג'יין וגם נען־דן לא היו הבחירה הראשונה זו של זו. לשותפות שלהן קדם משא ומתן בין נען־דן לנטפים, שהיה לא ידידותי ולא נעים, ולבסוף התפוצץ. "היתה יריבות ישנה בין נען ונטפים, שבעבר גם הגיעה לתביעה גדולה", מספר ל"מוסף כלכליסט" חבר בקיבוץ נען. "זה יצר אמוציות, ואם היינו נותנים לנטפים לקנות היתה כאן תבוסה אמוציונלית. זה כמו בתעשיות הצבאיות ובמערכת היחסים המורכבת בין אלביט, רפאל ותעש". "כל המתחרים של נטפים היו שקועים במעין תסביך שנבע מהתחרות איתה", מוסיף גורם בתעשייה. "השידוך בין נען וג'יין נולד מהתסביך הזה. קיבוצניקים לא תמיד אוהבים קיבוצניקים אחרים. ישנה יריבות, וכשאתה מרגיש שהפרטנר שלך מתנשא עליך אתה פונה למישהו שמדבר איתך יותר בגובה העיניים, וג'יין דיברה בגובה העיניים וידעה לשמור על הכבוד של הישראלים. הם הלכו לאט לאט, הבטיחו עבודה לקיבוצניקים, הם ניהלו את הדברים בחוכמה".
אבל גם שם היו חיכוכים. בפגישת עבודה בהודו התגלעה אי־הסכמה על הקצב שבו החברה צריכה לצמוח: מנהלי ג'יין טענו שהחברה אינה מתרחבת בקצב מספק, ובנען־דן־ג'יין טענו שההתרחבות עצמה צריכה להיות אטית יותר. האווירה הטובה נשמרה, ולבסוף הוחלט שצד אחד, זה שיכול להמשיך להשקיע בחברה, יהיה הבעלים היחיד שלה.
90% מחברי הקיבוץ הצביעו בעד מכירת הבעלות המלאה לג'יין. אבל מכירה של מפעל בקיבוץ אף פעם לא עוברת בשקט. חברים בנען סיפרו ל"מוסף כלכליסט" שאף שפורסם שג'יין שילמה לנען 22 מיליון דולר עבור ה־50% הראשונים ו־34 מיליון דולר על ה־50% הנותרים, הרי שלחברים ידוע על סכום נמוך בהרבה: כ־40 מיליון דולר בסך הכל, מלבד כ־35 מיליון דולר שג'יין הזרימה לחברה במהלך השנים.
"עצוב שהפסדנו את המפעל להודים", אומר חבר נען שהתנגד למכירה, "התהליך היה אינטנסיבי מדי. ביום ראשון הביאו לנו מסמך פאוורפוינט וביום שישי היה צריך להצביע עליו. החברים, ויש ביניהם הרבה מבוגרים, רצו לראות כסף והצביעו בעד אוטומטית. מדובר בהרבה מידע שקשה לעבד אם אתה לא איש מקצוע. כעת יושב כאן מפעל על אדמות הקיבוץ, ששייך למעשה מעכשיו להודים".
אז למה בכל זאת הוא נמכר?
"בנען לא נשארו מנהלים טובים והקיבוץ לא רצה להשקיע עוד כסף. אבל ההודים קנו אותו בסופו של דבר במחיר מציאה. המחיר האמיתי של המפעל הוא 80 מיליון דולר. זה מפעל שמוכר ב־400 מיליון שקל בשנה, והיה זקוק להשקעה של 20 מיליון דולר, כך שהיה שווה 80. מצד שני אני לא חושב שההודים יעבירו מפה את התעשייה. משלמים פה מעט על הקרקע, והם יודעים שאנחנו יודעים לחשוב".
אחים בלי מריבות
איפה אתם רואים את עצמכם בעוד עשור?
אניל: "אני מאמין שנגדל, כיוון שנמשיך למכור ליותר חקלאים, ונמשיך לקנות תוצרת מיותר חקלאים ולעבד אותה. בהודו יש יותר מ־100 מיליון חקלאים, ואני בטוח שבשווקים מתעוררים אחרים יש עוד 100–200 מיליון. יש בזה אתגרים שונים, כי כל כלכלה נמצאת ברמת פיתוח אחרת ולכל חקלאי צריך להתאים פתרון אחר. אנחנו רוצים לתת לכל אחד את מה שהוא רוצה ועדיין להרוויח מזה. מצד שני, אולי גם נצמח בתחום האנרגיה המתחדשת. היופי בתחום הוא שיש בו כל כך הרבה אפשרויות. אני לא חייב לחשוב בצורה ליניארית. מה גם שכל התפיסה שלנו מושתתת לא על איפה שנהיה בעוד עשר שנים, אלא על המסע שנעבור בדרך לשם".
בבסיס אתם חברה משפחתית שהוקמה בידי האב ושבצמרת שלה יושבים ארבעה אחים. איך אתם מצליחים להסתדר? מה הסוד?
"כולנו גרים באותו בית והילדים שלנו חיים יחד. גם כאן יכולים להיות קונפליקטים, אבל מה שפותר אותם הוא האמונה המשותפת והערכים שאבי הנחיל לנו: לא לחשוב על מה יש לי ומה אני רוצה, אלא מה אני יכול לעשות עם חיי, ועם כמה אנשים אני יכול להיטיב בין הלידה והמוות. חשוב לנו להישאר מאוחדים תחת המטרה הזאת, בין היתר כי ארבעה מהילדים שלנו כבר מתקרבים לגיל 20. הם צופים בנו כל הזמן. זו ההכשרה שלהם".
6 תגובות לכתיבת תגובה