השורה התחתונה - מנכ"ל נובה: "אנחנו מחפשים לבצע רכישות, אבל האפשרויות בשוק מוגבלות"

לגבי זליגסון, מנכ"ל חברת נובה מכשירי מדידה, יש ברזומה הצלחה גדולה. בשלוש השנים האחרונות עברה החברה בהנהגתו כברת דרך מרשימה: מחברה בעלת מכירות של 39 מיליון דולר בלבד בשיאו של המשבר העולמי ב־2008 הגיעה למכירות של 103 מיליון דולר ב־2011 - שנת השיא שלה. הזינוק במכירות התבטא היטב גם במחיר המניה, שזינק משפל של 39 סנט בפברואר 2009 לשיא של 11.5 דולר במאי 2011. כיום היא נסחרת לפי מחיר של 8 דולרים, המשקף שווי של 219 מיליון דולר.

אלא שזליגסון לא מסתפק בכך, ומבקש להכפיל את הכנסות החברה ל־200 מיליון דולר בשנה, וזאת בתוך 4–3 השנים הקרובות. מהלך כזה, גם הוא יודע, ידרוש, בין השאר, רכישה משמעותית של חברה מתחרה, או של חברה הפועלת בתחום משלים. נובה, המייצרת מכונות למדידת עובי פרוסות סיליקון במפעלי שבבים, מוכרת את המכונות שלה למרבית יצרניות השבבים הגדולות בעולם, והרחבת הפעילות יכולה להתבצע גם באמצעות רכישת חברה המוכרת כלי בדיקה נוספים לתעשיית השבבים.

בחודש מאי האחרון פרסמנו כאן ב"כלכליסט" כי נובה מנהלת מגעים לרכישת חברת ג'ורדן ואלי, העוסקת גם היא בבקרת תהליכים במפעלים לייצור שבבים, בתמורה לכ־60 מיליון דולר. עבור זליגסון, יציאה לרכישות, במקביל לצמיחה אורגנית, היא המהלך המתבקש כדי לממש את תוכניותיו. "אני מדבר על זה בצורה גלויה. אנחנו מחפשים רכישות כדי להרחיב את סל הפתרונות שלנו בתחום השבבים".

זליגסון מסרב לספק מידע נוסף לגבי המגעים, אבל אומר כי הוא "מכיר את ג'ורדן ואלי שנים רבות ויכול להגיד שזו חברה טובה. ישראל היא מקום חזק לאלקטרו־אופטיקה, ולכן נכון שיהיה במדינה מישהו גדול בתחום הזה - אבל לגופה של החברה אין לי מה להתייחס. אסטרטגיית הרכישה שלנו היא לאתר חברות שנמצאות בתהליך צמיחה, חברות שמביאות מוצר מבודל מאחרים. בתחום שלנו אתה לא יכול להיות מספר שתיים, ובכל סקטור שאתה נוגע בו אתה חייב להיות מספר אחת. אי אפשר להיות עוד רמי לוי ולהגיד שתפתח 'ביזנס' למיליוני לקוחות".

אלא שלזליגסון יש בעיה. מצד אחד, הוא לא רוצה לרכוש סטארט־אפ בתחילת דרכו, אלא חברה בעלת טכנולוגיה מוכחת, שכבר מוכרת את מוצריה בשוק בעשרות מיליוני דולרים בשנה ומציגה רווחיות מפעילותה השוטפת. מצד שני, הוא צריך לזכור שהצלחת הרכישה תלויה מאוד ביכולתה של נובה "לעכל" את פעילותה של החברה הנרכשת, ולכן עדיף שתהיה קטנה מנובה משמעותית.

מגבלות אלו לא משאירות לזליגסון הרבה אפשרויות. בישראל רק שתי חברות מתאימות להגדרות ומגבלות אלו: קמטק וג'ורדן ואלי. למעשה, גם בחו"ל לא קיימות אפשרויות רבות מדי.

זליגסון יודע שלא כל רכישה טובה לחברה, ושולח רמז עבה לגבי חלק מהרכישות שמבצעות חברות ציבוריות שאינן רווחיות: "אחת הטרגדיות הגדולות של חברות הטכנולוגיה הישראליות היא מה שאני קורא 'צעד תימני'. אני לא רוצה להיות חברה שאומרת שיש לה הזדמנות להגדיל הכנסות על ידי רכישה, אבל מאבדת בשל כך רווחיות. הדבר הכי לא נכון לחברה זה להגיד שהיא מחפשת להיות גדולה על חשבון הרווחיות".

בהסתכלות קדימה, שנת 2012 צפויה להיות מאתגרת עבור החברה, שתצטרך לעבוד קשה כדי לשחזר את תוצאות 2011, על רקע ההאטה בהצטיידות מפעלי השבבים בעולם. רק לפני שבועיים הפתיעה אורבוטק, יצרנית ציוד הבדיקה למעגלים מודפסים, את שוק ההון המקומי כאשר הורידה את תחזיותיה ל־2012 ומנייתה התרסקה ב־19%, ובנוסף פתחו הרשויות בקוריאה בחקירה נגד שישה מעובדיה. ההדף הורגש גם אצל יתר החברות בתחום השבבים, ובהן גם נובה, שכן שתי החברות פועלות בתחומים משיקים: נובה מייצרת ציוד בדיקה לתעשיית השבבים, ואילו אורבוטק מייצרת ציוד בדיקה למסכים שטוחים — שני התוצרים מוצאים את דרכם למכשירי האייפון והאייפד.

"אין מתאם מוחלט בין מה שקורה לאורבוטק למה שקורה אצלנו", מסביר זליגסון. "מסכים שטוחים משרתים המון שווקים בבת אחת ולכל אחד התנהגויות משלו. יש משהו משותף בינינו, אבל לא מוחלט. לגבי אורבוטק, מה שחשוב זה כמה אתה ממוצב לדור הטכנולוגי הבא, וממה שאני מבין אורבוטק ממוצבת היטב".

נובה סיימה את הרבעון הראשון של השנה עם הכנסות של 22.6 מיליון דולר, כאשר התחזיות לרבעון השני עומדות על 24.5–26.5 מיליון דולר. למעשה, כדי להשוות את תוצאות 2011, החברה תצטרך לרשום שיפור משמעותי בתוצאותיה במחצית השנייה של השנה.

למרות האתגר, זליגסון אופטימי לגבי המשך השנה, ואומר כי "אנו עדים להמשך ההצטיידות בקצב רציני אצל מפעלי השבבים, ולהערכתי, נמשיך לראות סיטואציה חיובית עמוק לתוך 2013. תחום הזיכרונות חלש כרגע, ואני מקווה שהוא יתחזק ב־2013. בכל מקרה, המחצית השנייה של 2012 נראית כרגע חיובית".

גבי זליגסון | צילום: תומי הרפז

לזהות את מנוע הצמיחה

זליגסון החל את דרכו בחברה ב־1998, ומונה למנכ"ל באוגוסט 2006. "למעשה, המינוי היה מתנה ליום הולדת 40", הוא אומר. "לנובה היתה המצאה גדולה, אבל היא לא הצליחה לפרוץ בתפיסה הניהולית הקודמת. הפריצה הורכבה משני רבדים, מיקוד ומעבר למכירה ישירה ללקוחות הקצה. מבחינת המיקוד, זו היתה סיטואציה קלאסית של צמד מייסדים (גיורא דישון ומשה פיינרוב - נ"צ) שהיו להם שאיפות גדולות והם ירו להרבה כיוונים. לכן הדבר הראשון שהיה צריך לעשות הוא למקד את החברה.

"כשמנכ"ל ניגש לחברה שקיימת הרבה זמן, הוא חייב להסתכל במקביל, גם פנימה וגם החוצה, לזהות את מנועי הצמיחה ולהתמקד בהם. הרבה חברות מתקשות בזה, הן רוצות גודל ולכן צריכות לגעת בהרבה ענפים, אבל בפיזור הזה טמון קושי לייצר רווחיות וערך למשקיעים".

הרובד השני, לפי זליגסון, נגע בכמה מישורים. "המודל העסקי של נובה היה כמו אבן ריחיים על צווארה, כאשר אין הוצאות על שיווק אתה יכול לחיות עם רווחיות נמוכה יחסית. אנחנו מכרנו דרך חוזי OEM (מכירות דרך שותף - נ"צ) אף שהיו לנו הוצאות פיתוח כבדות, הוצאות שיווק ומוצר שלם למכור. כתוצאה מכך שולי הרווח שלנו היו נמוכים מאוד, 45%–46%. בחברת חומרה אי אפשר לתדלק גוף פיתוח עם שוליים כאלה נמוכים.

"ניצלנו את המשבר העולמי, מבלי לאיים על השותפים שלנו, כדי שלא יחשבו שאנחנו הולכים להתחרות בהם. ב־2008 אמרנו לאפלייד מטריאלס, שהיתה שותפה שלנו, שאנחנו רוצים למכור ישירות ללקוחות שלנו, ובתוך פחות משנה כל ההכנסות שלנו הפכו להיות ישירות והרווח הגולמי קפץ ל־61%–62%".

מהלך נוסף שביצע זליגסון היה הרחבת היצע המוצרים. "הבנו שיש לנו מספיק טכנולוגיה כדי להלביש אותה על מוצרים אחרים, וכתוצאה מזה גם להתחיל למכור במחיר של יותר ממיליון דולר למכונה, ולשבור תקרת זכוכית. לפני כן היינו חברה של מוצר אחד, וגם עם נתח שוק של 100% היינו נתקעים כי גודל השוק היה 100 מיליון דולר", מספר זליגסון.

"היום אנחנו פונים לשוק של מיליארד דולר. התחלנו למכור מכונות מדידה עצמאיות ולא כאלה שמשתלבות במכונות אחרות, וכך נפתחה עבורנו כל רצפת הייצור במפעל השבבים. צריך להבין שאנחנו נמצאים בשוק קטן מאוד מבחינת הלקוחות, ומאחר שהקמת מפעל עולה מיליארדים רבים, כאשר 80% מההוצאות על ציוד למפעלי שבבים נעשות על ידי 7–6 חברות בעולם - יש הרבה קונסולידציה בתחום. לאור הנסיבות האלה חייבים להגדיל את היצע המוצרים ולרצף את מפעל הייצור ביותר ויותר מכונות. כיום נובה משרתת את רוב הלקוחות הגדולים בתעשייה, פרט לאינטל, אחרי שלאחרונה השלימה חדירה לטושיבה".

"חוששים מהישראלים"

זליגסון גם מתייחס לבעיית האמון של משקיעים בוול סטריט בחברות ישראליות, על רקע הדלפות המידע הרבות. "למשקיע בחברות ישראליות שנסחרות בנאסד"ק יש תמיד חשש בנוגע למה שהישראלים יודעים שהוא לא יודע. כאן מאוד עוזר לי שאני מנכ"ל מקצועי בחברה שאין לה בעל שליטה משמעותי, שכן המשקיעים מרגישים בנוח שאין בעל שליטה ישראלי גדול שעושה 'שירקעס'.

"מאחורי הקלעים יש באמריקה ובאירופה חשש אמיתי מכך. אנחנו נראים להם כפושטקים, הם אפילו התחילו לקרוא חלק מהעיתונות שלנו, בעברית, כדי לדעת מה באמת קורה בחברות המקומיות. בתור מנכ"ל מקצועי קל לך להתעסק רק בחברה ולאן אתה לוקח אותה מבלי להיות מושפע מצרכים נקודתיים שמתעוררים אצל בעל השליטה.

"לקח לי לא מעט שנים לבנות אמון בנובה, מבחינת השוק. אני בונה תוכנית רב־שנתית ומסתכל קדימה ופועלים לפי התוכנית. כשרואים שמשהו עומד להשתנות, אנחנו אומרים מיד לשוק איך אנחנו מטפלים בזה וכמה זמן זה ייקח ואיך נצא מזה. דיברנו כבר בתחילת השנה על זה שנגדיל הוצאות תפעול ב־2012 כי אנחנו מזהים הזדמנויות צמיחה, ואפילו שהגדלנו את ההוצאות, המניה קפצה למרות שהרווח אמור לרדת".

אלי הורביץ אמר פעם שטבע תכפיל את המכירות כל ארבע שנים ואפילו מהר יותר את הרווח. זו תפיסה שאתה רוצה לקדם גם בנובה?

"טבע בחרה באסטרטגיה מסוימת של קונסולידציה של שווקים, גם סיסקו עושה את זה. לפי התפיסה שלי, רכישה משמעותית ומוצלחת אחת היא השלב הראשון, ועל זה צריך להסתכל כרגע, אחר כך אפשר להסתכל הלאה. עד עכשיו התעסקתי בעיקר בצמיחה אורגנית, אבל כדי לנפץ עוד תקרות זכוכית נבצע עוד רכישות. אני רוצה להקים חברה ישראלית גדולה שהיא לא ממוקדת אקזיט.

"אני רוצה להיות פחות יומרני מאלי הורביץ, אז אנחנו עושים את זה צעד אחד צעד. כדי לגשת לרכישות אתה צריך גם הנהלה בשלה מספיק כדי לקלוט את התהליך והיום יש לנו הנהלה כזו. בנוסף, גם השוק צריך לקבל אותך בתור חברה שמבצעת רכישות. האם הלקוחות ערוכים לזה שתמכור להם יותר והם יהיו תלויים בך יותר? אצלנו היום התשובה היא כן, אבל זה לקח לנו הרבה זמן להגיע למצב הזה".

אתה מעדיף לבצע רכישה בישראל על פני מדינה זרה?

"אני לא מגביל את עצמי לרכישות בישראל. הוכחנו שאנחנו יודעים להיות חברה גלובלית. אני לא חושש מזה".