מנכ"ל האוצר: "האווירה הציבורית השתנתה, אי אפשר יותר לנצל את הצרכנים"

"רוב משרדי הממשלה מטפלים בבעיית יוקר המחייה - והטיפול בכך מצריך לזמן. לוקח זמן להשפיע על ההיצע. השיווק של 60 אלף יחידות הדיור שנעשה 'תחת אש' בשעה שהשוק בוער". כך אמר היום מנכ"ל משרד האוצר דורון כהן. הדברים נאמרו במסגרת פאנל "אסטרטגיה ומדדי הצלחה", שנערך במסגרת ועידת העסקים של גלובס בתל אביב.

לדבריו, "הגידול בכוח העבודה היה בעבר בקצב של 2.5% לשנה, אך בשנים האחרונות הוא ירד בחצי. אנחנו נפסיד אחוז מכוח העבודה וזה ישפיע על שיעור הצמיחה שהיינו מורגלים עליו של כ-3.5% בשנה. צריך לפצות על זה על ידי גידול בקצב הפיריון. זה צריך להיות היעד המרכזי שלנו כדי לשמר את קצב הגידול הכלכלי", אמר.

כהן שהתייחס גם לבעיית לריכוזיות אמר שלטעמו "הצד השני של המשוואה היא שוק גלובלי, כאשר הביורוקרטיה מקשה על הארגון להתקדם לשם". התפרסמו מדדי השחיתות, ולצערי דורגנו שם. לא שאני חושב שיש פה שחיתות אבל כן יש פה רגולציה. משהו התשנה במודל ואי אפשר להגזים ברווחיות ולנצל את הצרכנים. כדאי שכולם ידליקו נורה אדומה והרגולציה תגיב, אולי לפעמים בקיצוניות. אם אל על רושמת כל נחיתה פעמיים ועושה קוד שרינג עם כל החברות זה בעייתי, ואם סלקום גובה דמי קישוריות הרגולטור יגיב".

ראש המועצה הלאומית לכלכלה פרופ' יוג'ין קנדל כי "בעולם העסקי יש חברות פרטיות וחברות ציבוריות. לקבוצה הראשונה יש ראייה לטווח ארוך שמגובה בתמריצים. בחברות הציבוריות יש ראייה מרבעון לרבעון, ואם צריך להשקיע בעתיד אף אחד לא רואה את זה. חשיבה אסטרטגית בחברות ציבוריות נעשית רק כאשר הקרקע בוערת או כשיש תחרות, ולפעמים זה מאוחר מדי". לטענתו, "יש לפעמים אנשים משתפים פעולה בתוך המשרדים ואח"כ יש כיפוף ידיים בין השרים. חייבים רצף של תכנון וזיהוי מגמות עם ניתוח והצגת תוכניות על".

מנכ"ל קבוצת סלקום, ניר שטרן, אמר שבעולם העסקי הדברים לכאורה יותר פשוטים וכלולים בייצור רווח לאורך זמן. "אסטרטגיה היא הדרך שמגיעים למטרה. זה כמו טייס שיוצא לדרך. הוא יכול להגיע באלפי דרכים שונות אבל המסלול הכי טוב והכי קצר היא האסטרטגיה. כך אומרים למשקיעים האם הארגון בדרך להשגת יעדים. אם אין מפת דרכים לא ניתן לקבל החלטות ביום יום וכל אחד בארגון ימשוך לכיוון אחר ביחס למה שמתאים לו. עובדים לא יכולים להצליח אם הם לא מגיעים עם תשוקה לעבודה ולא תמיד ניתן למדד כאלה דברים ולכן עושים סקרים רבעוניים".

מנכ"ל אל על, אליעזר שקדי, אמר שארגון חייב להגדיר לעצמו להיכן הוא רוצה ללכת. "החיבור הכי טוב הוא התרבות הארגונית ואיכות האנשים. אחת הסוגיות הכי עמוקות שלנו היא הגדרת המתחרים שלנו. בעולם הסלולר זה קל יותר, בתחום שלי התחרות היא לא ישראייר או ארקיע אלא איבריה ולופטהנזה. אם נותנים לך להתחרות ברגולציה מקומית בשווקי חו"ל אתה פשוט במצב קשה. החכמה היא לעבור מאסטרטגיה לפרקטיקה אחרת לא תצליח".

יו"ר בנק לאומי דוד ברודט ציין שככל שהממשלה תעסוק באסטרטגיה יותר טובה - כך ירוויחו האזרחים. "העולם הבנקאי הוא עולם תוכן מורכב. אנחנו פועלים מול עסקים ומול בתים פרטיים ואנחנו נדרשים לאסטרטגיה מותר מורכבת ותהליכים יורת מורכבים כדי להזיז אותם. תכיפות השינויים של הרגולציה מקשה על תכנון אסטרטגי לטווח ארוך. האפשרויות של המערכת הבנקאית הייתה יכולה להיות הרבה יותר טובה. המדד שלנו הוא שיעור התשואה להון. שורת הממדים האחרת - מדדים כמותיים או איכותיים - היא פונקציה של יעדים רבים שאני רוצה לעמוד בהם. ישראל הצטרפה ל-OECD והתרומה הכי עיקרית היא הרף שהארגון מציב לנו בכל מיני תחומים כדי שנוכל להשוות את רמת ההצלחה שלנו". ב

ברודט נתן דוגמה את המהלך שביצע הבנק במעבר לשירותים דיגיטליים. "אנחנו לא נוותר על סניפים אבל זה חלק מאסטרטגייה. אנחנו יוצרים היענות מתאימה ומסלול מתאים להשגת יעדים", סיכם.