הבור שאליו הח"כים החדשים עלולים ליפול

הבחירות האחרונות הכניסו לכנסת חברים חדשים המשתוקקים לחולל שינוי. חלקם התבוננו במשך שנים בנושאים כואבים שהם שואפים לתקן. חלקם עקבו, למשל, אחר דו"חות מבקר המדינה והבטיחו לעצמם, שלכשיגיע תורם הם יבצעו בנחישות את אשר אחרים הזניחו, או התעצלו או כשלו לשנות.

יוסי שריד. לא הגשים את כל חלומותיו | צילום: עמית שאבי

חלק מהתחושה הזו נשענת על תובנה כי עתה הם ימצאו במוקדים של כוח והשפעה שהחיבור בינם לבין כוונות טובות ותוכנית רציונאלית הם מפתחות להצלחה. אלא שזה לא תמיד עובד. אני חושב למשל על שני שרי חינוך שהיו בעלי אידיאולוגיה ברורה ורצון עז לשנות סדרי עדיפות. שניהם היו פוליטיקאים מנוסים - שולמית אלוני, ויוסי שריד, שלא סיימו קדנציה ולא הגשימו את כל חלומותיהם.

המאמץ הראשון של אדם שנכנס לתפקיד שיש בו השפעה אמור להיות מאמץ איבחוני. הנחת העבודה ללמידה צריכה להיות שקודמו ניסה לעשות עבודה ראויה. צריך להניח שאם דברים שהיו אמורים להתנהל באופן רציונאלי לא התנהלו כך ושאם תוכניות ורפורמות לא יצאו אל הפועל זה מעיד לרוב על כך שישנם כוחות גלויים ולרוב סמויים שמצליחים למנוע, למוסס, לחבל.

בפוליטיקה, כמו בכל אירגון גדול, ישנם פעילים מתוחכמים המתמחים בפוליטיקה הארגונית. כאלו שיודעים למשוך בחוטים. כחיות טרף המזהות חולשות ומסמנות טריטוריות הם פעילים יותר דווקא בהתחלה, כדי ללמד את החדשים על גבולות המותר והאסור. מי שחיבל בעבר ינסה לחבל גם בעתיד.

הבעיה היא שגם אנשים מודעים ובעלי ניסיון פוליטי או ניהולי מתקשים לראות כיצד הסיבות שהביאו לחוסר ההצלחה של קודמיהם, יארבו גם להם. זאת כיוון שבכל מנהל, ולבטח גם בכל פוליטיקאי, יש לפחות מעט יוהרה האחראית להכחשה בנוגע למגבלות הכוח. היוהרה אחראית בין היתר להתעלמות, לזלזול ולהקלת ראש בנוגע לכוחם של זרמים תת קרקעיים.

אנשים הנכנסים לתפקיד שיש בו עוצמה על הנייר לא תמיד מבינים שזו רק עוצמה לכאורה. הם עלולים ללמוד שיעור קשה ולבזבז זמן מיותר על מאבקים שאין סיכוי לנצחם. עדיף ללמוד את האופנים בהם הארגון באמת פועל, ולפעול לשינוי תוך מודעות פוליטית, הבנה עמוקה בתהליכים ויצירת קואליציות. שר בריאות לשעבר סיפר שלקח שנה עד שהוא הבין שאין לו סמכות להורות על סיוד קיר. כשניסה להבין מדוע, ענו לו עוזריו שזה מסובך להסביר. רק אחרי שהתעקש ולמד, הקיר סויד.

סטודנטים לניהול או לייעוץ לומדים שלכל ארגון יש מבנה ארגוני רשמי ומבנה לא רשמי, סמוי לכאורה מן העין. במבנה הרשמי - ברור מי בכיר ומי זוטר, מי אחראי על מה ועל מי. כל מי שהיה בארגון מכיר גם את המבנה הסמוי, אחרת יעשה טעויות שעלולות לעלות לו במשרתו. ואכן, אנשים ״רגילים״ שאינם במוקדי כוח רשמי חווים את זה כל יום. המשוכללים יודעים לנצל את זה. למדנו להתחנף אל מנהל הלשכה שמנהל את הבוס, לפנות לפקיד בעירייה שקובע יותר מהמנכ״ל, ולשאוף לא להסתכסך עם איש הוועד שקובע על כולם. בצבא למדנו לבוא לאפסנאות כשהיא בכלל סגורה. אלה שלא למדו את זה באו בשעות הקבלה הרגילות, עמדו בתור, חשבו שזה שיש להם דרגות על הכתפיים זה אומר שהם מחליטים על האפסנאי, וקיבלו מכנסיים שלא מגיעות לנעליים.

חיילים. האפסנאי גובר על בעל הדרגות | צילום: גדי קבלו

הניסיון מלמד כי ככל שהפער בין המבנה הרשמי של הארגון למבנה הבלתי רשמי גדול יותר, כך הארגון חולה יותר. זה הגיוני: כי הפער מבלבל, מסבך ואולי אפילו משחית ומסכסך. במקביל, עלינו להודות, כי התכונה הארגונית הזו מסקרנת ומגרה את הדימיון. ככל שהפערים גדולים יותר, החידה מורכבת יותר, ולאלה שאוהבים חידות - אפילו משעשעת. הסקרנות לפצח מהו בעצם מקור הכוח של הזוטר או הזוטרה, ובעיקר- איפה הם מחזיקים את מי?

מה, בין היתר, גרם לנו להתגלגל מצחוק כשקראנו את "מילכוד 22" האלמותי של ג׳וזף הלר - העובדה שמי שבעצם מנהל את הצבא ואת המערכה הוא לא איזה גנרל, אלא אחד אקס-טר״ש וינטרגין. 

 אז מה נעוץ לח״כים החדשים? להתבונן בסביבתם בסקרנות ובהומור. לא לקחת את עצמם ואת תארם ברצינות רבה מידי. כן, להמשיך ולהאמין ולחתור למטרה לשמם באו. אבל - לזכור כי הסקרנות וההומור הם ההופכי של הציניות והעור העבה. על חלקם לפחות ניכר כי לא באו איתם מהבית. אם יפתחו אותם עכשיו, כולנו נפסיד.

ד"ר איתי שילוני הוא מייסד ומנכ"ל S2R Strategy2Results חברה לייעוץ ארגוני-אסטרטגי ומרצה-עמית בביה"ס אריסון למינהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה