אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
"ניסינו להיכנס למגה ולשופרסל בכל הכוח אבל לא הצלחנו" צילום: אוראל כהן

ראיון כלכליסט

"ניסינו להיכנס למגה ולשופרסל בכל הכוח אבל לא הצלחנו"

שבע שנים אחרי שרכש מכינוס את סלטי שמיר מספר הבעלים עמי גיא איך הפך מפעל הרוס לעסק שמגלגל מעל 100 מיליון שקל בשנה, מגלה מי הציל אותו כשנשאר מחוץ לרשתות הגדולות, וחושף כיצד אורזים חומוס כך שייראה פחות תעשייתי

29.04.2013, 08:21 | גיל קליאן

"כשבאנו לפה המפעל היה ערימת הריסות. הוא לא עבד במשך חודשיים והמוצרים שלנו לא היו על המדף. מאז השקענו פה 10 מיליון שקל והכל השתנה", כך מתאר עמי גיא, מנכ"ל סלטי שמיר ובעלי החברה (בשותפות עם יעקב גינזבורג, לשעבר מנכ"ל רשת קלאב מרקט שקרסה) את הדרך הארוכה שעשה מפעל הסלטים מאז רכש אותו מכונס נכסים ב־2006 תמורת 3.7 מיליון שקל.

המותג, שכבר היה מחוק, החל להתאושש. הוא הלך ותפס אחיזה בשוק, אף שבמשך שנים הוא נבלם על ידי הרשתות הגדולות, שהעדיפו להקצות שטח מדף למותגים השולטים בשוק הסלטים, אחלה של שטראוס וסלטי צבר של אסם.

עמי גיא, מנכ"ל ובעלים של סלטי שמיר, צילום: אוראל כהן עמי גיא, מנכ"ל ובעלים של סלטי שמיר | צילום: אוראל כהן עמי גיא, מנכ"ל ובעלים של סלטי שמיר, צילום: אוראל כהן

למרות הקשיים לאורך הדרך הצליחה סלטי שמיר להפוך לשחקן השלישי בגודלו בשוק מבחינת מכירות כספיות. כעת מנסה החברה לעלות עוד כמה מדרגות באמצעות סדרת סלטים חדשים שפיתחה ללא חומר משמר. הסדרה שתשווק תחת המותג טרי טרי תימכר לראשונה זה שנים גם ברשתות הגדולות שעמן חזרה החברה לשתף פעולה.

גיא, שמרגיש שעלה על דרך המלך, לא שש מסיבות מובנות לדבר על מערכת היחסים המורכבת עם הרשתות הגדולות, שאותה הרגיש על בשרו. הוא שומר על זהירות רבה ובורר את מילותיו בקפידה: "לאורך השנים לא היינו בשופרסל ומגה", הוא אומר. "ניסינו להיכנס לשם בכל הכוח, אבל לא הצלחנו".

למה בעצם הייתם מחוץ לשופרסל?

"אל תשאל אותי. עכשיו התחלפו שם אנשים אז נכנסנו. תבין לבד".

"הדבקנו אותיות קצת עקום כדי שייראה ביתי"

סלטי שמיר הוקמה בשנות השבעים על ידי משפחת דרייזן, ולדברי גיא היתה הראשונה שהמציאה את הסלטים המצוננים. "הם היו המובילים של העניין הזה ועד אמצע שנות התשעים היו החברה המובילה בשוק הסלטים. צבר היתה אז חברה קטנה, ולכרובי היה מפעל קטן. באמצע שנות התשעים אסם קנו את צבר ושטראוס קנו את כרובי, הפכו אותו לאחלה ולאט לאט שחקו את שמיר".

לדברי גיא, ההידרדרות העסקית של שמיר החלה ב־2004, אז מכרה משפחת דרייזן את החברה לשני אנשי הפיננסים עצמון ראש ומשה גורביץ. "בתוך שנה וחצי הם הצליחו לרסק את החברה ובדצמבר 2005 היא פשטה את הרגל. אני ויעקב (גינזבורג - ג"ק) קנינו את החברה, בהתחלה כשותפים של שמעון דרייזן, אבל מהר מאוד ראינו שהוא לא מתאים לנו וקנינו את החלק שלו".

מה היה הדבר הראשון שעשיתם?

"בסוף 2006 עשינו שני מהלכים משמעותיים: הפכנו את הכשרות לבד"ץ העדה החרדית, כדי להרחיב את קהל הלקוחות שלנו, ושינינו את צורת המכירה שלנו".

גיא נזכר בסיור שערך בבני ברק והשפיע באורח דרמטי על החברה: "יום אחד טיילנו בבני ברק וראינו איך מוכרים את החומוס שלנו. המוכר בחנות לקח קופסאות לבנות קטנות ומכר בהן סלטים שלנו כאילו זה ביתי. את הכמות שהוא קנה מאיתנו בשקל הוא מכר ב־10 שקלים לקופסה, אתה רואה אנשים צובאים על החנות וקונים. אז אמרנו, למה לא נעשה אותו דבר? אז יצאנו עם סדרת 'בטעם ביתי'. בהתחלה כתבנו 'ייצור ביתי' ואז חטפנו ייצוגית אז שינינו את זה".

איך מוכרים מוצר תעשייתי שנראה כמו ייצור ביתי?

"התפיסה היא קופסאות שקופות, איכות מוצר מאוד גבוהה ומדבקה, שזה נראה כאילו מישהו הוציא את זה עכשיו מהבית. הדבקנו קצת עקום, אותיות לא באותו גודל. שם המצאנו דברים שלא היו בשוק כמו קוביות חציל עם טחינה וסביח. עשינו דיונים בתחילת 2007 כמה נמכור מזה לקראת פסח, ובסוף מכרנו פי חמישה מהתחזית. זו היתה הצלחה מטורפת".

תווית ביתית מרושלת זה לא אומר שמאוד קל לחקות אתכם?

"נכון. ובאמת כל מיני קטנים עשו מוצרים כאלה, והיה יצרן מוביל אחד שיצא עם אותן קופסאות אחד לאחד. זה הגיע למצב שהבן שלי לקח סלט מהמדף, הגיע הביתה ורק אז ראה שלקח את המתחרה".

איך שיווקתם את הסלטים האלה?

"בלי מבצעים, בלי כלום. השקענו בדיילים שנתנו לטעום. לא הוצאנו על פרסום, ההשקעה הגדולה שלנו היתה בקידום מכירות. זה שאין מבצעים מאפשר לקמעונאים למכור ברמת מחירים קבועה, וזה מאוד נוח להם שזה מוצר שרמת הרווחיות עליו גבוהה. זה גרר את המתחרים לכל מיני מהלכים. בצבר יצאו עם סדרת רפי כהן, אחלה עשו כרובית עם טחינה. בסוף הצרכנים נהנו, הקטגוריה שודרגה".

"הפיילוט היה מטורף, הגדלנו מכירות פי 10"

כשגיא נזכר בצעדים שביצע כדי לשקם את מפעל הסלטים הקורס, הוא פורט את ההשקעה שנעשתה במפעל לפרטים. "השקענו במכונות 4 מיליון שקל, הקמנו רצפה חדשה במיליון שקל, הקמנו מתקן שפכים ב־1.5 מיליון שקל. החזרנו את המפעל לעבודה סדירה וחזרנו גם למדפים. תבין, לצאת מהמדפים של רשתות השיווק זה קל, לחזור זה מאוד קשה".

איך באמת הצלחתם להחזיר את החברה למדפים?

"מי שנתן לנו מדף בהתחלה היה השוק הפרטי, הרשתות הקטנות. הראשונים היו יד יצחק (רשת שלימים נמכרה ליינות ביתן - ג"ק). ייצרנו גם לשוק המוסדי. פנינו לכל הלקוחות בעולם שהיתה להם איזו היסטוריה עם שמיר ודיברנו איתם. לאט לאט חידשנו את הקשר והתחלנו להתרומם. את 2006 כבר גמרנו עם מחזור של 28 מיליון שקל".

אלא שעל ההתאוששות של החברה העיבה בחירה לא מוצלחת של שותפים מצדו של גיא במהלך הדרך. טאו של אילן בן־דב היתה שותפה במשך חצי שנה ויצאה מהחברה, ולאחר מכן גם שותפות עם וילי פוד של צבי ויליגר החמיצה ונגמרה בבתי המשפט. עכשיו אומר גיא ללא היסוס: "אנחנו לא רוצים שותפים".

בכמה אתה מעריך את השווי של החברה כיום?

"להערכתי, החברה שווה 100 מיליון שקל. אני מביא פה בחשבון את המחזורים שלנו, פוטנציאל ההתרחבות, הרווחיות, החובות לבנקים והתחזיות קדימה. את 2013 אני מעריך שנסיים עם מחזור של 120 מיליון שקל".

וכל זה אף שאתם עדיין סובלים מבעיה של זמינות בנקודות המכירה?

"לצערנו לא הצלחנו להיכנס בעבר לרשתות הגדולות וזה חייב אותנו מבחינה עסקית לפנות יותר לשווקים האחרים, שם הצלחנו מאוד. היום אנחנו רואים כניסה לרשתות הגדולות כמנוע צמיחה מרכזי, לצד הרחבת היצוא".

מה המצב שלכם היום בשופרסל?

"עד עכשיו לא היתה לנו נוכחות בשופרסל. נכנסנו שם עם הטרי טרי למעדנייה לפני 5–6 חודשים, ולמדף נכנסנו לפני פחות מחודש".

ומה המצב במגה?

"אנחנו נכנסים השבוע לשלוש חנויות של מגה לפיילוט עם הטרי טרי. בשפע שוק (הרשת החרדית של מגה - ג"ק) אנחנו מוכרים, וביש (הרשת החרדית של שופרסל - ג"ק) אנחנו כבר מאוד חזקים ועושים גם את המותג הפרטי".

מה הצעד הבא?

"השקנו סלטים טריים, בלי חומרים משמרים, וראינו שזה מטורף. עשינו פיילוט עם שופרסל בגלילות, מיתגנו את הנקודה, היה מוכרן שטיפל בזה כמו שצריך - והגדלנו את המכירות במעדנייה שם פי עשרה. השקענו המון בטעימות וטיפלנו בהן כאילו זו מעדנייה פרטית. שופרסל היו המומים מהמהלך והתרחבנו לעוד 4–5 מעדניות. תוך כדי זה אמרנו, אם זה כל כך מצליח למה שלא נעבור לאריזות? והתחלנו לארוז את זה, עשינו פיילוט בשופרסל בחולון, שמנו מקרר קטן של מעדנייה, וגם שם המספרים היו מדהימים".

אספקה של סלטים טריים מחוץ לאזור המרכז היא עדיין רווחית?

"כבר הגענו לקריית שמונה וזה רווחי. הסלטים הטריים ייכנסו לכל חנות שתהיה כדאית מבחינה כלכלית. כבר היום אנחנו בתהליך של להיכנס ל־100 חנויות בשבועות הקרובים, חוץ מהמעדניות. כיוון שזו לא היערכות פשוטה אנחנו נכנסים בכל שבוע לעוד 2–3 סניפים. אז במהלך של חודש־חודשיים נהיה בכל החנויות".

אם המחזורים שלכם עולים עם השנים, גם הרווחיות עולה?

"רווחיות מאוד תלויה בעלויות חומרי גלם. לא צריך לומר לך מה קרה ב־2011 עם חומרי גלם. מחיר השמן עלה, הטחינה עלתה, החומוס עלה, אז ב־2011 נשחקנו, אבל עכשיו יש מגמת ירידה בחומרי הגלם".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות