צילום: עמית שעל
"אין לי אמפתיה לנוחי דנקנר. הוא היה צריך לעשות את החשבון מראש"
בראיון חשוף לרגל 80 שנה לקבוצת קרסו מספר לראשונה יואל קרסו, יו"ר הקבוצה ובן לאחת ממשפחות ההון הוותיקות בישראל, על החיים הקשים עם אב שהיה נאמן לאחיו יותר מלילדיו, אם שהציבה גבולות נוקשים, דודים שעד גיל 60 לא נתנו לו להתקרב לניהול, קשרי העבר ההדוקים עם משפחת רקנאטי, והאכזבה מנוחי דנקנר ומהחלטת רנו להפקיד את עסקי הרכב החשמלי שלה בידי שי אגסי
ההורים שלנו ניהלו את הכל כמו בקיבוץ, החליטו יחד. כל זמן שהם היו לבד היה להם טוב, אבל כשאנחנו, בני הדור השלישי, התחלנו להיכנס לעסק ולהציב שאלות - למה הניהול כזה, למה אין דירקטוריון וכיו"ב - נוצרו קשיים גם בינם לבין עצמם. עד אז הם היו ארבעה מוסקטרים, אחד בשביל כולם, וכולם בשביל אחד. אבא היה קשור ומחויב לאחים שלו יותר מאשר לכל דבר אחר. לקח לי זמן להבין את זה, ורק לפני שנה־שנתיים פתאום נפל לי האסימון. הבנתי שהנאמנות של אבא לאחים שלו גדולה יותר מאשר נאמנותו כלפיי. זה היה החינוך של סבתא, לתפור אותם יחד, וזה היה מאוד בעייתי. אבא חש שהוא לא חייב לי דין וחשבון. סבא הקים את העסק ונתן אותו לאבי ולאחיו, אבל כשאני נכנסתי לעבוד הרגשתי שאבא מתנער ממני, כאילו 'למה יואל נכנס ומוצץ את לשד העסק שלי ושל אחיי?', כאילו אני פרזיט על העסק שלהם. ואם לא הסתדרתי עם אבא - ודאי שלא יכולתי להסתדר עם הדודים שלי".
ההתערטלות הרגשית הזאת לא באה בקלות ליואל קרסו (70). ניכר בו שהשקיע מאמץ וזמן רב כדי לעבד את מערבולת הרגשות שהוא חש כלפי אביו אריה, שמת לפני יותר מעשור, ושותפיו לניהול העסק המשפחתי, דודיו חיים, שלמה ובנימין קרסו. אבל זמן לכך היה לו כנראה בשפע בשנים הארוכות שבהן נמנע ממנו, כמו מאחיו ומבני דודיו, לקחת חלק משמעותי בניהול העסק המשפחתי, "משה קרסו ובניו". רק לפני שבע שנים התמנה לתפקיד יו"ר הקבוצה, אחרי שכבר חצה את גיל 60, ובינתיים בני דודיו בוחרים להשאיר בידיו את השרביט, אף שבמקור נקבע שיעבור ביניהם ברוטציה. הוא, מצדו, זהיר ורגיש מאוד בכבודם, חושש לפגוע במרקם העדין של היחסים שהצליחו לייצר ולשקם אחרי השנים הקשות, שבהן דור הוריהם הרחיק אותם ממעגל קבלת ההחלטות.
העצבים החשופים היו שם במשך שנים, אבל פרצו אל פני השטח בשנת 2000, עם מותו של אריה קרסו. בניו, יואל ומכבי (האחות דפנה נהרגה בתאונה בתחילת שנות השבעים), הפכו לבעלים של 25% מחברת יבואני הרכב והנדל"ן וציפו להצטרף סוף סוף אל שולחן מקבלי ההחלטות ולהשפיע. אבל זה לא קרה. "לא נתנו לנו להחליט כלום, לא נתנו לנו אפילו מידע", נזכר יואל. "זה עבד בצורה של: 'לא ידעת שלפני חודש חתמנו על הסכם יבוא עם יצרן רכב? לא שמעת שקנינו קרקע?' אפילו חלק מהאחים בכלל לא שמעו על כך, היות שהחלטות יכלו להתקבל בידי אדם או שניים. זכויות החתימה היו של שניים מתוך ארבעת האחים.
"זה נורא נחמד, אבל איך אפשר לנהל כך עסקים? לא היתה שום זרימה של אינפורמציה. מקבלים החלטות בערבי שישי של הסלוניקאים בבית הסבא והסבתא, מפצחים גרעינים ומחליטים, מפיקים מידע מהאוויר, בלי שום נייר. זה מאוד הפריע לי. חייתי את זה המון זמן, הרבה לפני שאבי מת, וזה היה בלתי אפשרי. עבדתי בחברה משנת 1972, 40 שנה במחיצתם של ארבעת המוסקטרים, תראי את הכתפיים שפיתחתי", הוא צוחק ממרחק הזמן.
בעשור הראשון שלו בחברה מילא יואל שדרה מגוונת של תפקידים - ניהל מוסך, ניהל את מחסן החלפים, את אולם התצוגה בתל אביב ואת מחלקת שירות הלקוחות - עד שב־1981 פתחה קרסו מוטורס סניף בחיפה, והוצע לו לנהל אותו. "זה נראה לי דבר טוב, גם להיות אחראי וגם להיות במרחק מארבעת האחים. שמחתי שלא אצטרך לדווח על כל צעד ושעל מה אני עושה, אלא יותר להציג תוצאות סופיות". כך נסע יום יום ממרכז הארץ לחיפה במשך 25 שנה, עד גיל 60, ממתין להזדמנות להשפיע על קבלת ההחלטות של החברה.
רק בערוב ימיו של חיים, שהוביל את האחים, משהו בעסק השתנה?
"כן. חיים מת בגיל 96, לפני קרוב לשלוש שנים, והתקשה לשחרר. הוא עדיין רצה להחליט. אבל ייאמר לזכותו שכאשר ראה שהוא לא יכול לעמוד בפרץ מול כולם הוא שינה את דעתו, בזקנתו, והודות לזה התחלנו את תהליכי ההנפקה, הכניסה לשוק הליסינג והעסקת המנהלים החיצוניים עוד בחייו".
חיים, לעומת אביך, היה נאמן יותר לבנו, כי הוא רצה שהוא ינהל את העסק.
"זה נכון. מצד אחד הוא היה נגד שינויים, ומצד שני הוא רצה לראות את בנו בניהול".
כעסת על הנאמנות הטוטאלית של אביך לאחיו?
"זה מאוד פגע בי, אבל אין לי חשבון איתו. להורים יש חולשות, פחדים, וזו היתה תרבות הגידול. אבי קיבל חינוך נוקשה מאוד מסבא שלי, אני חושב שגם סבא קיבל חינוך ספרטני, ולכן גם אני קיבלתי. אפילו במישור הכלכלי, גדלנו באפילה מוחלטת לגבי כמה כסף יש. לא רצו שהילדים יסתנוורו. לא הייתי מקבל כסף כיס. לא היה דבר כזה. רוצה כסף כיס? לך לקניות, תשקה את הגינה, תעבוד בקיץ. הכוונה היתה טובה, אבל זה היה יותר מדי סגור. האמת שלא הבנתי כמה כסף יש לנו עד לפני עשר שנים, כשאבא מת והשאיר לי ירושה. לפני כן הוא תמיד אמר 'הפסדתי את כל הכסף שלי בנפילה של בנק דיסקונט', כאילו שהוא כמעט חסר כל".
ומה גילית אחרי שירשת את אביך?
"שיש לי המון כסף שאני לא יודע לנהל. נתתי לחברות השקעה לטפל בזה".
כהונתך כיו"ר הקבוצה נוחה לבני הדודים?
"הם מחליטים. זה נתון לשינוי מהרגע להרגע, אבל נראה שטוב להם כי אני נותן את כל כולי לתפקיד. תמיד יהיו משקעים אבל הצלחנו לנער אותם, או לפחות 90% מהם. הזמן עובר וגם זה עושה את שלו".
החום בא מהמטפלת, לא מאמא
מאבק השליטה הבין־דורי צץ על פני השטח ב־2005 עם מותו של בנימין קרסו, חמש שנים לאחר אחיו אריה. מותו יצר לראשונה שוויון בין נציגות הדור השני לדור השלישי בהנהלת החברה, ונתן את האות לתחילת ההתקוממות המעשית של הצעירים. מכבי, אחיו של יואל, היה הלוחמני ביותר בגישתו. בעוד שיואל הביע את דעתו בדירקטוריון החברה על הצורך בניהול מודרני ובמתן מעמד לדור השלישי, מכבי החל לשלוח מכתבים מעורך דין שבהם תבע את חלקו. בשלב מסוים איים במכירת מניותיו, דבר שלדעת האחים היה אחד הטריגרים להנפקה. בסופו של דבר הגיעו בני המשפחה להבנה שאין להם ברירה אלא להכניס ניהול חיצוני, ופנו לאיציק וייץ, מנכ"ל אוויס, שמונה למנהל קבוצת קרסו בסוף 2005. וייץ הביא עמו את יוסי שחק כאיש קשר לתשעת בני הדור השלישי, והוא שיצר לקבוצה מבנה ארגוני וניהולי חדש ומקצועי. שמונה חברות הקבוצה מוזגו ראשית לחברה אחת, ואז פוצלו לזרוע הנדל"ן (קרסו נדל"ן) ולזרוע הרכב (קרסו מוטורס).
"כשהשליטה עברה אלינו", מסביר יואל את המהלך, "החלטנו שאנחנו יוצאים מהניהול היומיומי של העסק ומביאים מנהלים חיצוניים. הבנו שלא יכול להיות שאחד יהיה מנהל שיווק ואחד מתכנת במחלקת מחשב. כולנו שווים, והמשפחה צריכה להיות בדירקטוריון ללא תפקידים אקזקוטיביים. הבאת המנהלים החיצוניים יצרה אווירה מאוד בריאה".
מה ההבדל העיקרי בין אז להיום?
"היום אין דבר כזה לא לפתח את העסק כי לא נוח לי, כי אין לי זמן או חשק. בעבר זה היה כך, אבל היום זאת דילמה שלא קיימת בכלל. אז הניצחון המוחלט היה של האגו, היום של הענייניות".
מדוע התעקשתם על השארת העסק במשפחה? יכולתם למכור אותו ולחלק את הכסף ביניכם.
"אני מאוד קשור לעסק. לא הייתי מוכר אותו, לא תמורת 4 מיליארד דולר ולא תמורת 7 מיליארד. מה ייתן לי שישכב לי כסף בבנק? יש משהו בעסק שהוא כמו משפחה שנייה שאתה מפתח ומטפח, זה נותן לך איזה עניין בחיים, חלון להכיר אנשים ועסקים.
"וחוץ מזה, הייתי מתורגל במצבים לא קלים", ממשיך יואל, כשהוא מכוון לשנות ילדותו הלא פשוטה, הרחוקה מילדות התפנוקים שאפשר היה לצפות לה במשפחת אצולת הון. "היחסים עם הוריי היו קורקטיים, כמקובל בדור ההוא. פחות זרימה של רגשות, ויותר תחושת חובה. לגדול ככה, בלי תחושת רוך, זה מאוד קשה. הרי אומרים שיש תפקיד גם לאמא וגם לאבא: אמא צריכה להכיל אותך, לקבל אותך כמו שאתה, בעיקר אם האב נוקשה יותר ולא מקבל דברים. אבל אצלי שניהם היו ככה, ולא היה למי לבוא לבכות. לא יכולתי להגיד לאמא: 'אבא עשה לי', כי היא בעצמה היתה ככה גם. למזלי היתה לי מטפלת מדהימה, שרה, יהודייה־פולנייה שהיתה חניכה של יאנוש קורצ'ק. היחסים איתה גרמו לי להבין איך אמא שלי היתה אמורה להיות, אבל לא יכלה.
"הקונספציה בבית היתה קשוחה. משפחה זה דיקטטורה; ההורים בחזית אחת מול הילדים, ולילדים יש חובות ולא זכויות. אבל כשגרתי איזו תקופה אצל המטפלת שלי הכל היה שונה. הייתי שואל אותה מתי לחזור הביתה, והיא היתה אומרת 'מתי שאתה רוצה', והייתי חוזר רק כשהמשחקים נגמרו. היא סימלה בשבילי את החינוך הישראלי המאוד פתוח לעומת זה של אמא שלי, שבאה ממשפחה מיוחסת עם קודים נוקשים.
"בגיל 16 הציעו לי לנסוע ללמוד בפנימייה בצרפת, נסעתי ושם עשיתי בגרות. הייתי לבד לבד, אבל אני זוכר את התקופה בצרפת כמאוד יפה. כנראה היה לי יותר קשה בבית. חזרתי בגיל 19 ועדיין לא יכולתי לומר כלום, לא יכולתי להגיד 'קשה לי'. קשה? תחיה עם זה.
"ובכל זאת, מאוד אהבתי את הוריי, ואין לי חשבון איתם. אני יודע שהכל הגיע מתוך כוונות טובות לגדל את הילד שלא יהיה מפונק, שיהיה חרוץ".
תיקנת את החוויה בגידול הילדים שלך?
"כן, בהתייחסות הרבה יותר רכה, אבל גם אני עשיתי טעויות. לקחתי אותם לשיעורים, החזרתי אותם, היתה יותר קרבה ונתינה, ועדיין אני מרגיש שזה לא היה מספיק. כי היה כאן מוטו שהוריי החדירו בי, שעבודה קודמת לכל, ומה פתאום לעזוב את העבודה בארבע וללכת הביתה?".
רקנאטי הקדימו את זמנם
השבוע ציינה משפחת קרסו 80 שנה לעסק המשפחתי שהקים הסב משה, ומעסיק כיום כאלף עובדים. משה, שעלה לישראל מסלוניקי ב־1924, רכש בארץ קרקעות רבות, והקים עסקים מעולמות תוכן שונים - בהם חברת הרכב שהשיגה בהמשך את הבלעדיות על יבוא מותגי רנו לישראל, ובנק דיסקונט, שהקים עם ליאון רקנאטי, אף הוא עולה מסלוניקי. ההשוואה בין שתי המשפחות מסלוניקי, שניהלו עסקים משותפים, מתבקשת.
"סבי וליאון רקנאנטי באו מאותו מקום, עם אותו סלוניקי ואותו כסף, אבל היה בין שתי המשפחות הבדל תהומי. הרקנאטים פיתחו את העסק שלהם בצורה בלתי רגילה, אצלם היה דירקטוריון ואצלנו לא היה, הם ידעו לקחת מנהלים חיצוניים מהטובים ביותר, לבנות אסטרטגיה, ידעו מה זה סטארט־אפים, הקימו סטארט־אפ עם סאיטקס, השקיעו בישקר. היו להם חזון והבנה עסקית שבחברה שלנו יש רק עכשיו, בדור השלישי. עבור הדור השני בקרסו לעשות עסקים עם שותפים, חוץ ממשפחת רקנאטי, יצר פחד תהומי.
"סבא שלי עבד רק על אינטואיציה, ואני מאוד מעריך את מה שהוא עשה. הוא היה פורץ דרך, ידע לעשות כסף וגם להפסיד כסף. הוא הקים קולנוע בתל אביב של פעם, נכנס לדרייב־אין, הציעו לו להקים בנק מכלום, והוא הלך על זה כי זה נשמע לו מעניין, אף שכל מה שעשה קודם היה נדל"ן ויבוא חיטה. ככה הוא חי - ואנחנו לא. אנחנו הולכים, בודקים. ללא ספק היה בסבא משהו מאוד מיוחד, בחוכמה, באינטואיציה, והוא לא הצליח להנחיל לילדיו את אותו אומץ. הם הסתפקו בלשמור על מה שיש, סבא לא. גם לי אין את התכונה הזאת של היזמות, וזה מאוד מפריע לי. אין לי את הבעירה הפנימית הזאת כמו היזמים, שרצים קדימה ושיבואו אחרים ויסדרו. אני אוהב לארגן ולסדר".
אתה מרגיש שמזל שיצאתם מאי.די.בי? בעבר ביקרו אתכם ואת משפחת רקנאטי על כך שהחברה נמכרה בזול, כי שווייה הוערך במיליארד וחצי דולר והיא נמכרה לפי 850 מיליון דולר.
"אני לא מדבר על אי.די.בי מתוך אמוציה, משום שלא היינו שם באמת. היינו כאילו בדירקטוריון, אבל משפחת רקנאטי היתה הרבה יותר דומיננטית. אנחנו לא היינו מסוגלים לנהל את אי.די.בי. זה גוף ענק ולא הוכשרנו לזה. אני לא הייתי מסוגל לכך, וגם לא היינו מקושרים מספיק בשוק כדי לדעת להביא מנהלים חיצוניים. בקיצור, זה היה גדול עלינו. זה גם נעשה מאוד מהר. זה לא שאודי או ליאון התוו תוכנית מתי לצאת, הכל נעשה במהירות כי אודי רצה למכור. ליאון רצה לקנות אבל לא הצליח, היה צריך שותפים. נוחי ידע להקים אופרציה מלמעלה למטה אבל עשה טעויות, כמו קניית 'מעריב', הפלאזה בלאס וגאס והמניות".
לאן הולכת האמפתיה שלך, לנוחי שהסתבך או לציבור שהימרו על כספו?
"האמפתיה שלי הולכת לציבור שאיבד את כספו, לא לנוחי - כי הוא ניצל מצבים, וזה לא נראה לי. מה שקורה לו זה לא עונש. זה נהוג בכל העולם, זה התשלום שלו. הימרת על זה והפסדת. היית צריך לעשות את החשבון שלך מראש".
איך אתה רואה את רצון המוסדיים לקחת את השליטה באי.די.בי?
"אני מברך".
הנדל"ן יעקוף את הרכב
השם קרסו מזוהה בראש ובראשונה עם ענף הרכב, אבל בשנים האחרונות התרחבה כל כך זרוע הנדל"ן של הקבוצה עד שיואל מעריך שבעתיד הקרוב פעילות הנדל"ן תדביק את זו של מוטורס. "היפותטית זה יכול להיות. הנדל"ן שלנו מתפתח, ומבחינת הרווחים נגיע לאותה רמת רווחים כמו במוטורס בתוך חמש־עשר שנים, כי אנחנו צוברים עוד ועוד נכסים. בכל מקרה, נדל"ן הוא העתיד".
למה אתה מחובר יותר, לזרוע הרכב או לנדל"ן?
"אני חושב שלנדל"ן, כי שם אתה בונה משהו. כשאתה מביא רנו 5, אתה מביא מכונית, מנקה אותה, מוכר, וזהו. לא שואלים אותנו מה כדאי לייצר. נדל"ן אתה יוצר מלמטה. אנחנו בונים אסטרטגיה, במה אנחנו רוצים לגעת ובמה לא. ברנו הטווח שלנו מוגבל יותר, וזאת רק שאלה של שיווק ומכירות. הנדל"ן הוא גם תחום הרבה יותר יצירתי וציוני. אנחנו ממש בונים את המדינה. זו הרגשה אחרת לגמרי".
מה חשבת כשחברת רנו התקשרה והודיעה: "יש לנו מכוניות חשמליות. בחור צעיר ולא מוכר בשם שי אגסי ימכור לנו אותן"?
"תחושה מאוד קשה. היה צריך לחשוב טוב טוב מה עושים. ניהלנו ישיבות, הזמנו יועצים, חשבנו איך להתנהג. התגברנו על זה על ידי כך שמכרנו עוד מכוניות, לקחנו על עצמנו מחויבויות גדולות מאוד מול רנו, כדי שיבינו מי השותף שלהם, מי זה קרסו. היינו צריכים שהם יראו את זה דרך נתוני המכירות הגבוהים".
אם היו מוכרים את המכונית החשמלית דרככם, גורל המיזם היה משתנה?
"אני לא בטוח שהיינו נכנסים לזה. זה לא רק עניין של שיווק, זה עצם הקונספט. אנחנו חשבנו על רכב עירוני . לו היינו נכנסים לזה, היינו הולכים על בטוח, עושים דברים בהדרגה, מתחייבים לכמה עשרות מכוניות בשנה הראשונה ורואים לאן התחום מתקדם. אגסי הוא פורץ דרך, ריזיקנט. לא היינו עושים את זה ככה בשום פנים. המוצר היה צריך להיות שונה לגמרי".
היה מרכיב של כריזמה מסמאת עיניים בסיפור של בטר פלייס?
"כן. זה לא רק שאגסי שכנע את מנכ"ל רנו ואת עידן עופר, הוא שכנע גם את ג'נרל אלקטריק שהשקיעה בבטר פלייס. לזכותו ייאמר שהוא שינה את פני הענף עם החזון שלו. אין יצרן היום שלא בודק, מייצר או מתכנן רכב חשמלי, הוא היה קטליזטור לא רגיל. רכב חשמלי קיים הרבה זמן, אבל לא ייצרו אותו כי זה לא היה כלכלי. היה צריך לבוא מישהו כמו אגסי, לתת דחיפה ולהעלות את רף ההתעניינות והמכירות".
מכשירים את הדור הבא
על קיר משרדו של יואל תלוי אוסף מגנטים, שעל אחד מהם מצוטטת אמרה של הפילוסוף והמדינאי הרומי קיקרו: "אדם שיש לו גינה וספרים הוא מאושר". "אני מזדהה עם האמירה הזאת", אומר יואל, ומספר שבשעות הפנאי הוא לומד שפות - אהבה שהונחלה לו ולאחיו בבית. הוא מספר שאחותו דפנה, שנהרגה בתאונה ב־1972, היתה מתרגמת סימולטנית. "בתי הבכורה קרויה על שמה. גם הדמיון החיצוני ביניהן מפתיע", הוא מצביע על תמונת אחותו התלויה על הקיר ותמונה של בתו, היחידה מבין שלושת ילדיו שבחרה להיכנס לעולם העסקי. אחר כך הוא מספר לי על ימי רביעי, היום הקבוע שבו הוא מבלה זמן איכות עם נכדותיו, בכל שבוע נכדה אחרת.
בשנים האחרונות מתפנה יואל לחשוב גם על הנצחת המורשת המשפחתית. "בית הספר למינהל עסקים באוניברסיטת תל אביב משגר לכל הכיוונים סטודנטים ששומעים כל הזמן רקנאטי, רקנאטי. זה נהדר. אני לא חושב שלסבא שלי היה עניין שיגידו כל הזמן קרסו קרסו, אבל אני לא מאמין בנתינה בסתר. אני חושב שתרומות כן צריכות לפרסם את עצמן. זה מעודד עוד תרומות, ואני גם מאוד גאה בשם קרסו, אני חושב שזה השם הכי יפה. למה להסתיר אותו? זאת הזהות שלנו. לכן מעבר לתקציב התרומות השנתי שלנו, הרמנו תרומה להקמת גן מדעי ומוזיאון מדע בבאר שבע, שייקרא פארק קרסו למדע".
כשכבר יש דור חמישי באופק, איך משלבים את בני הדור הרביעי בעסק?
"יש המון מעבר מידע בין הדור השלישי במשפחה, הדור שלי, לדור הרביעי, ואנחנו דואגים שהם יתעניינו וייכנסו לעסק. אנחנו מאוד מעוניינים שזה יקרה. כל שלושה־ארבעה חודשים הם יוזמים אירוע, אסיפה, של בני דורם, ומזמינים את המנכ"לים של קרסו נדל"ן וקרסו מוטורס, איציק וייץ ודן פרנס, שעושים להם פרזנטציה במשך חצי שעה־שעה. בני הדור הרביעי עוברים הכשרה להיות משקיפים בדירקטוריונים, עם מחויבות לבוא ל־80% מהאסיפות במשך השנה. כך הם ייחשפו למה שקורה בדירקטוריונים, ויוכלו אחר כך להיות דירקטורים בעצמם. הדור הרביעי מונה כרגע 21 ילדים, ואם הקבוצה תתרחב לעוד תחומים אפשר שבכל דירקטוריון יהיו כמה מהם. הניהול תמיד יהיה מקצועי, ומעורבות בני המשפחה תהיה תמיד רק בוועדות ובדירקטוריון. זה הכי בריא וכולנו יודעים את זה".
7 תגובות לכתיבת תגובה