מדורי הגיהנום שמועמדים עוברים בדרך למשרה, האם זה הכרחי?

עבור מועמדים רבים הדרך למשרה המיוחלת עוברת דרך ראיון אישי, ראיון תעסוקתי, שאלוני רקע, שאלוני אישיות, מבחני כישורים, מבחנים מקצועיים, מבחני אישיות מסוגים שונים וסימולציה קבוצתית, או בשמם הכולל – מבחני מיון לעבודה. המבחנים הרבים והראיונות הם לא חוויה נעימה במיוחד עבור רוב המועמדים. המעסיקים יודעים זאת אך מנסים למזער סיכונים בהעסקת האדם הלא נכון לתפקיד.

העסקת עובד עולה לחברה הרבה כסף ובמיוחד כאשר מדובר בעובד בכיר, טעות בבחירה עשויה להיות חוויה יקרה מאוד עבור המעסיק. אבל לא בכל המקומות משתמשים במבחנים הרבים שמציעים מכוני האבחון וגם אלו שמפנים לאבחון חיצוני לא עושים זאת עבור כל התפקידים. יש מעסיקים שמאמינים שהליך המיון צריך להיעשות מול אנשים מתוך הארגון או הצוות כיוון שזאת הדרך היחידה לדעת אם העובד יוכל להיטמע באירגון ולהסתדר עם מי שיהיה הבוס הישיר שלו. או במילים אחרות, לא צריך מיליון מבחנים וסימולציות כדי לאתר את המועמד המתאים כי אין תחליף לכימיה עם המנהל.

"בדרך כלל התוקף של ראיון אישי על ידי מנהלים שאינם מיומנים כמו מנהלי גיוס או פסיכולוגים הוא נמוך, למרות הדעה הרווחת בקרב המנהלים שיש להם אינטואיציה לגבי מי המועמד המתאים ביותר", אומרת אפרת ברקאי, הפסיכולוגית הראשית של פילת מקבוצת הי קפיטל. לדבריה, המבחנים הממוחשבים והסימולציות הקבוצתיות, כמו גם מדגמי עבודה (כגון מבחן "דואר נכנס" בו צריך המועמד לתעדף משימות) הם הכלים התקפים ביותר לניבוי התאמה לתפקיד כאשר השילוב של ריבוי כלים וריבוי מעריכים מגביר את התוקף.

הייתרון הגדול של מכוני האבחון הוא היותם גופים אובייקטיביים אשר מספקים פרספקטיבה שאינה משוחדת, מסביר איל סילס, מנהל הגיוס בשטראוס ישראל. סיבה נוספת לשימוש במכוני האבחון לדבריו היא ריבוי הכלים, כלומר, גם מבחנים מסוגים שונים, ראיונות מסוגים שונים וסימולציות. "בתוך הארגונים כלי האבחון הם מרכזי הערכה (דינמיקה קבוצתית, מ.מ) וראיונות בדרך כלל. אני יכול לשלוח אדם לחמישה ראיונות ועדיין השתמשתי באותו כלי. יש אנשים שלמשל פחות טובים בצד הוורבאלי ולכן יתקשו יותר בראיון. מכוני האבחון משתמשים במגוון רחב של כלים מה שמעלה את תוקף האבחון. כמו כן כל מועמד פוגש לפחות ארבעה אנשים, מה שנועד למנוע הטיות", אומר סילס. סיבה נוספת לשימוש במכוני אבחון חיצוניים, הוא אומר, היא מבחני התוקף, כלומר רמת ההצלחה בניבוי ההתאמה של המועמד לתפקיד. "עם כמה שאנחנו אוהבים לשנוא את המבחנים האלה, זה הכלי היחיד שנמצא מבחינת התוקף כמצדיק את עצמו ביחס לאחרים", הוא אומר. מעבר לסיבות אלו, קבלת החלטה לגבי בחירת מועמד קשה לפעמים גם למנהלים ולכן, קבלת חוות דעת מגורם נוסף חיצוני מסייעת להם להיות יותר שלמים עם ההחלטה, אומר סילס.

עניין של גישה

אין כללים נוקשים בהליכי גיוס לשימוש בסוגי מבחנים או מכונים חיצוניים, מדובר בעניין של גישה. בעוד שחברות הייטק נוטות בדרך כלל להשתמש בהליכי גיוס פנימיים הכוללים ראיונות עם המנהלים ומבחנים מקצועיים, חברות מסורתיות יותר כמו בנקים וחברות ציבוריות נוטות לשלוח מועמדים לאבחון במכונים חיצוניים. בסופו של דבר הכל תלוי בגישת האירגון, המנהלים ומנהלי הגיוס.

"בתפיסה שלי הגיוס או מהלך המיון, כמיון פנימי של אנשים שמכירים את מכלול התנאים האירגוניים מבחינת התאמה לצוות, מקצועיות וניבוי הצלחה בתפקיד יכול להיעשות בעזרת מראיינים פנימיים בצורה הרבה יותר מדוייקת מאשר מכון חיצוני", אומרת גילי שילוני, מנהלת גיוס בנס טכנולוגיות. לדבריה, בסופו של דבר האדם הנכון בתפקיד הנכון הוא המפתח להצלחת הצוות, להצלחת המוצר והצלחת החברה. העלות של טעות מבחינת הארגון להחליף עובד תמיד יותר יקרה מאשר להצליח בגיוס מכיוון שתהליך האוריינטציה יכול לקחת שניים עד שלושה רבעונים.

תהליך הגיוס בנס טכנולוגיות כולל ראיונות עם אנשים מתוך החברה, מתוכם גם ראיון על ידי מראיינת משאבי אנוש וכן מבחנים מקצועיים במקצועות טכנולוגיים. מספר הראיונות נע בין שלושה לחמישה ואף יותר, הכל תלוי בדרגת הבכירות בתפקיד. האנשים שמראיינים את המועמד הם כאלו שמכירים את האירגון ואת הצוות, "מכון איבחון לא יחליף את המפגש של המנהל הישיר או העקיף והייתרונות שלהם לא משמעותיים מספיק כדי שנבטל או נוסיף עוד תהליך בגיוס", היא אומרת. לדבריה, ראיון עם המנהל הישיר חשוב גם כדי לבדוק כימיה. "בין מראיין חיצוני ומראיין מקצועי שהוא המנהל של אותו צוות, יש סיכוי גבוה יותר שעובד יצליח כאשר מי שראיין אותו היה המנהל", היא אומרת.

מבחן בכימיה

 

סילס מסכים שכימיה עם המנהל היא אחד הגורמים החשובים ביותר בהצלחת גיוס. "חוסר כימיה בין העובד לבין המנהל זה 'דיל ברייקר'. זה קורה לא אחת שאנחנו מביאים מועמד שעונה 'על הנייר' על כל דרישות התפקיד אבל בראיון אחד על אחד עם המנהל זה לא עובד", הוא אומר. כמו כן, מכון האבחון הוא לא חורץ הגורלות הסופי. "אני לא זוכר מקרה ששלחנו מועמד שרצינו לאבחון, הוא יצא בינוני לפי המכון ולכן החלטנו לא לקחת אותו", אומר סילס. לדבריו, מדובר מבחינתו בעוד זווית ראיה, בכלי נוסף.

בשטראוס שולחים כ-30% עד 40% מהמועמדים בדרגי הביניים לאבחונים במכונים חיצוניים. המועמד נשלח לאבחון רק לאחר שהמנהל שבסופו של דבר יהיה הבוס שלו אישר את מועמדותו, "אנחנו רוצים לא להתעלל סתם במועמדים כי אנחנו יודעים שזו חוויה לא נעימה", אומר סילס. לדבריו, "הליכי הגיוס אינם הליכים טכניים, הם צריכים להתאים גם למנהל, לחשיבות התפקיד ומחיר הטעות. יש אנשים שטעות במיונם לא תהיה טעות היסטרית אבל בתפקיד בכיר בו מחכים לאדם שלושה חודשים כי הוא צריך לתת הודעה מוקדמת ובסוף הוא עוזב אחרי ארבעה חודשים בלבד בתפקיד, שם רוצים להקטין סיכונים".

ברקאי מסבירה שיום מיון במכון איבחון הוא כלי משלים לכלים נוספים כמו המלצות וראיון אישי. למנהלים שדוגלים בגישה שכימיה היא המפתח לגיוס נכון היא אומרת "אל תוותרו על הכימיה אבל קבלו חיזוקים עבורה מגורמים אובייקטיביים, במיוחד כאשר יש יותר ממועמד אחד". בנוסף, לדבריה אבחון במכון חיצוני יסייע למנהל לנטרל הטיות בהערכה, "לדוגמא יכול להיות שיש למנהל כימיה עם המועמד כי הם שירתו בחטיבה דומה במילואים או אולי הוא מוטה בהערכה של היכולות של המועמד או ההתאמתו לתפקיד כי העובד הקודם דומה לו במראה החיצוני. יש שורה שלמה של הטיות בהערכה שמכון מיון עוזר לנטרל".

במקרים מסויימים גם מקומות שלרוב לא משתמשים במכוני מיון בוחרים להשתמש בהליך עבור מועמדים פנימיים שעומדים בפני קידום. "אנחנו משתמשים במכוני אבחון כאשר מקדמים מישהו מתוך הארגון להיות מנהל או מקדמים מבחינת הבכירות כי אז האובייקטיביות של האנשים מתוך הארגון נפגעת", אומרת שילוני. 

זה לא אתה, זה התפקיד

ההערכות ממוקדות תפקיד כך שלדוגמא מי שמועמד לתפקיד פקידותי לא יעבור את אותם מבחנים והליכי מיון של מי שמיועד לתפקיד ניהולי. לפי ברקאי הליכי המיון מתאימים לכל תפקיד ודרושים גם עבור מועמדים לתפקידים זוטרים. "מנהל רוצה גם בתפקיד מזכירה מישהי שתדע לענות צורה הולמת, להתבטא היטב מול לקוחות, לדעת לנסח מכתבים", היא אומרת. כמובן שפתרון קצת שונה שמנהלים רבים משתמשים בו הוא לבקש מהמועמד לנסח מכתב או לבצע פעולות שיידרש לבצע במהלך העבודה.

"התהליך מתחיל בדרך כלל בקבלת ניתוח עיסוק או ניתוח תפקיד מהארגון ויחד עם הארגון אנחנו קובעים את המערכת הטובה ביותר לאבחון של אותו מועמד. התהליך נע בין אבחון ראשוני באמצעות מבחני כישורים בלבד ועד יום מלא של מבחנים", אומרת ברקאי.

מכוני האבחון אינם בודקים אם המועמד הוא טוב או רע אלא את התאמתו לתפקיד. "הרבה פעמים אנחנו מרגישים שבוחנים אותנו לטוב ולרע וזה לא נכון, בוחנים אותנו מול הגדרת תפקיד מאוד ספציפית", אומר סילס. לדבריו לפני שנשלח מועמד לאבחון החברה שולחת למכון הגדרת תפקיד מאוד ברורה ורקע על התרבות האירגונית. כמו כן, האבחון הוא ספציפי לכל תפקיד. כך, יכול להיות מצב שאדם יישלח לאבחון לתפקיד מסויים ותתקבל לגביו תוצאה שלילית אך אותו אדם ייצא מתאים אחרי יום אבחון לתפקיד אחר.

אין דרך טובה יותר

ההתאמה בין כלי האבחון השונים שבהם משתמשי מכוני האבחון לבין ההצלחה של העובד בתפקיד היא "חיובית בינונית", כאשר יש כלים טובים יותר וכלים פחות, אומר פרופ' ברוך מבורך, המנהל המדעי של פילת. לדבריו ארבעת הכלים בעלי התקפות הגדולה ביותר הם סימולציה של העבודה האמיתית, ראיון מובנה, מבחני יכולת קוגנטיבית ומבחן ידע בתפקיד כאשר מבחני אישיות השלכתיים נחשבים לנמוכים ביותר מבחינת תקפות.

אף מבחן או יום שלם של מבחנים לא יכול לנבא ב-100% הצלחה בתפקיד אבל בעולם הפסיכולוגיה התקפות של סדרות המבחנים והראיונות של מכוני המיון נחשבת גבוהה. בסופו של דבר, הכל תלוי בגישה, זה לא שהוכח שמבחני המיון של המכונים הם כל כך טובים בניבוי הצלחה, פשוט אין משהו אחר שהוכח כטוב יותר.