האם טבע תשרוד את משבר המנהיגות?

רבים טועים לראות במילים "ניהול" ו"מנהיגות" מילים נרדפות, אך כשטעות זו מתורגמת לפרקטיקה היא הופכת לפתולוגיה ארגונית. סיפור עלייתה וירידתה של "טבע" המתחיל בבית מסחר ירושלמי לתרופות שהפך לחברה גלובלית וחדשנית המפתחת תרופות מקור ונמשך אל המשבר העסקי של ימנו המסכן את קיומה, הוא סיפור של יציאה מאיזון בין ניהול ומנהיגות. חברת "טבע", כמו רוב הארגונים, סובלת מעודף ניהול ומחסור במנהיגות, וזוהי בעיית שורש המסכנת את עתידה של ענקית התרופות ואניית הדגל של התעשייה הישראלית.

מנהלים עוסקים בשימור. ניהול איכותי נבחן בשימור יציבות והמשכיות במסגרת הסדר הקיים, דרך משמעת ארגונית וסטנדרטים תפעוליים המשמשים גורמי מפתח בהשגת איכות ורווחיות המוצר. מנהלים עוסקים בבניין ובהפעלת הכוח: עיצוב תהליכים, ביצוע רכישות ומיזוגים והפעלת מערכים ארגוניים. זאת על-פי תכניות עבודה וניהול תקציב, הגדרה ואיוש משרות, מדידת ביצועים, גיוס ופיטורי עובדים, פתרון בעיות שורש וכיבוי שריפות מזדמנות.

(מימין) שלמה ינאי, פיליפ פרוסט וגררמי לוין. יש ניהול, אין מנהיגות | צילום: ענר גרין

מנהיגים עוסקים בשינוי. מנהיגים מערערים את הסדר הארגוני הקיים. מנהיגות איננה תכונה או תפקיד, היא דרך התנהגות. להתנהגותם של מנהיגים המובילים שינוי יש שני מאפיינים ייחודיים: הראשון הוא גיבוש חזון, ייעוד ותכלית; והשני הוא רתימת בעלי העניין (לקוחות, עובדים, ספקים, בעלי מניות והקהילה) למימוש החזון הארגוני.

ניהול ומנהיגות הם שני מרכיבים הכרחיים לקיומו של ארגון, ובטבעם סותרים זה את זה: הניהול עוסק בהתייעלות ושיפור הדרגתי של המצב הקיים ואילו המנהיגות מובילה שינוי כיוון המשבש את הקיים. בסביבה יציבה, המאפשרת צמיחה ליניארית, האיזון על רצף השימור-שינוי מצוי עמוק בתחום שיפוטם של המנהלים. בסביבה כאוטית, השינוי החיצוני חייב לפגוש גמישות ונכונות לשינוי פנימי, והנטייה לשימור הקיים הופכת מכשול המונע הסתגלות למציאות המשתנה. במצב כזה עוברת נקודת האיזון לצד המנהיגותי.

טבע נוסדה בתחילת המאה ה-20 (1901). במשך 100 שנות פעילות, בהובלת משפחת המייסדים ומשנת 1975 בהנהגת אלי הורביץ, טבע השכילה להפוך לבית מסחר גלובלי – חברת ענק לתרופות גנריות, ובתחילת המאה ה-21 נמצאת בתחילת דרכה כיצרנית בעלת יכולות פיתוח תרופות מקור. הנהלת טבע ידעה לשמר על האיזון הנכון שבין ניהול (צנוע, מחושב וממוקד מטרה) למנהיגות בעלת חזון המצליחה למנף את היצירתיות הישראלית להצלחה גלובלית.

בשנת 2001 העביר המנהיג הבלתי מעורער של טבע, אלי הורביץ, את ניהול החברה לידי מנהל מקצועי, ישראל מקוב. נתמך בזרם ההכנסות של תרופת מקור (הקופקסון), מקוב פונה לאסטרטגיה של צמיחה גלובלית בכל מחיר – הפיכת טבע לחברה לייצור וסחר תרופות גנריות הגדולה בעולם. לפני מקוב ניצבו שתי דרכי פעולה: הרחבת הסחר הבינלאומי בתרופות גנריות או פניה לנתיב עתיר טכנולוגיה של פיתוח תרופות מקור. מאקוב העדיף שלא להכריע ולהימנע מלהציג תכלית ברורה. הוא פנה לדרך המאפיינת מנהל מסורתי – הימנעות מפיתוח פנים ארגוני ארוך טווח והעדפת ההישג המיידי בדרך של השתלטות עסקית על מערכות ארגוניות קיימות. מקוב פינה את עיקר השימוש במשאבים הכספיים של טבע למסע צייד של חברות מסחר לתרופות גנריות במרחב הבינלאומי, מותיר את פעילות הפיתוח כנספח שולי והופך למנהל רב עוצמה של חברה גלובלית המאבדת את הנשמה, החזון והתכלית שהיו לה במאה שנות קיומה הראשונות.

הצלחת הקופקסון, תרועות המשקיעים המצפים לרווח מהיר והאפשרות שחברה ישראלית תהפוך למנהיגה גלובלית סנוורה את אנשי ההנהלה והדירקטוריון. איש מהם לא הבחין שהחברה יוצאת מאיזון (הנהלה חזקה והנהגה חלשה) ומסכנת את עתידה.

ההזהרה נמצאת על הקיר – במאי 2014 תפקענה זכויות הבלעדיות על פטנט הקופקסון והתרופה תהפוך גנרית. כשאנשי המחקר והפיתוח לתרופות מקור נדחפים אל שולי העשייה, לא תימצא לה תרופת מקור ראויה והיא תגיע אל המצוק העסקי שלה.

מאקוב פרש בנסיבות לא ברורות בשנת 2007, ואל תא הקברניט בטבע נכנס שלמה ינאי, אלוף במילואים שאת עיקר ניסיונו צבר כאיש צבא בפיקוד על מסגרות היררכיות. אמון על עקרונות "הפיקוד והשליטה" מנתב ינאי, שהובא בכדי להעלות את טבע חזרה אל מסלול החדשנות והפיתוח, את יתרות המזומנים שנצטברו ממכירת הקופקסון להמשך מסע הכיבוש הגלובלי. כמו המנכ"ל הקודם, גם ינאי לא מקדיש את תשומת הלב הראויה לאנשים, הידע ומסורת החדשנות שטופחו במשך שנים.

באוקטובר 2011 השלימה טבע את רכישת חברת התרופות האמריקנית ספאלון, המתמחה בפיתוח מוצרי מקור. באשר לאנשי טבע והפגיעה בתרבות הארגונית שלה, התוצאה לא פחות מקטסטרופלית. מעבר לנטל הכספי הכבד (תשלום 6.8 מיליארד דולר במזומן), רכישת ספאלון העבירה מסר קשה לעובדי החברה הישראלים. אמנם טבע היא זו שרכשה את ספאלון, אך מנהליה הבכירים העדיפו את אנשי החברה הנרכשת, ואנשי המחקר והפיתוח של ספאלון השתלטו על מערך הפיתוח המדוכא של טבע. שבועות ספורים לאחר השלמת רכישת ספאלון הודיעה טבע על גל פיטורים של אנשי מחקר ופיתוח ישראליים, תוך העמקת ניוון פעילות הפיתוח של מוצרי המקור בישראל. כשנה לאחר רכישת ספאלון עזב שלמה ינאי את החברה.

יו"ר דירקטוריון טבע, פיליפ פרוסט (שמונה לתפקיד ב-2010), ומנכ"ל החברה היוצא, ג'רמי לוין (שמונה ב-2012), עדיין לא הצליחו להחזיר את טבע לאיזון. הפיכת משרדיו הצנועים של אלי הורביץ ללשכות מפוארות המרוחקות מעובדי החברה יוצרי-הערך, ותכנית ההתייעלות הכרוכה בפיטורים של 10% מעובדי החברה, צריכים לעורר דאגה לא רק אצל העובדים, אלא גם אצל בעלי המניות והקהילה הישראלית המופתעת לגלות שאניית הדגל נעה לקראת מצוק (מאי 2014).

תכנית ההתייעלות, שתכליתה לשמר את מחיר המנייה על חשבון בניית ערך ללקוחות, מעלה ספקות לגבי יכולת המנהיגות של ההנהלה. הנהלה שלא הצליחה לגבש ולממש הלכה למעשה חזון מעורר ההשראה אלטרנטיבי לזה שגיבשו המייסדים מאבדת את דרכה; ההנהלה שלא השכילה להמיר את "הצפת ערך המניה" בהגדרת תכלית ומדיניות עסקית יוצרת ערך ללקוחות, לא תוכל לרתום את עובדיה לגילוי יצירתיות וחדשנות בפיתוח מוצרים.

אניות ענק אינן מסוגלות לבצע פניות חדות והן נערכות מבעוד מועד לביצוע שינויים. אמנם הנהלת טבע דוברת אנגלית רהוטה, אך למתבונן בפעולותיה האחרונות נדמה כי היא עילגת בשפת הניהול והמנהיגות של המאה ה-21. לכשתתבהר תמונת המציאות במלוא חריפותה תתקשה ההנהלה הנוכחית בביצוע תפנית חדה מהנתיב הקיים. אם טבע לא תשכיל לפתח מנהיגות מקור דינמית ויצירתית, היא תשוב, כנראה, להיות בית מסחר ירושלמי לתרופות.