המרכיבים הדרושים להצלחת מנג'ר

מנהלים והצלחות בעולם העסקי באים בכל המינים ובכל הדרכים. יש מנהלים אשר נולדו כמנהיגים מלידה, והם מובילים את חברתם להצלחות אדירות דרך גיוס עובדים מכל שכבות החברה. לעומתם יש כאלה שמובילים את חברתם להצלחה כתוצאה מטקטיקה יוצאת דופן בשיווק, אסטרטגיה גאונית, ועוד.

אם נבחן החלטות במבחן השורה התחתונה בלבד, לא נוכל למצוא את הדרך הנכונה לקבלת החלטה. כמו מנהלים, גם החלטות יכולות לזכות בהצלחה רבה, למרות הדרך בה הן נלקחו, ולא בגלל. אך מאחר והעולם שאנו חיים בו הוא עולם של סיכויים, הסיכוי שהחלטה תזכה בהצלחה הוא גדול יותר, כאשר ההחלטה נלקחה בדרך הנכונה ומתוך השיקולים הנכונים.

איל ברקוביץ'. יהיה יותר קרויף או יותר פרגוסון? | צילום: יובל חן

הגדר לי מנכ"ל

הגדרת תפקיד המנג'ר במועדון כדורגל הנה הגדרה כללית מאוד, הגדרה הנתונה לפרשנויות שונות. אין דין אלכס פרגוסון כדין ג'ורדי קרויף.

אלכס פרגוסון שימש כמנכ"ל אשר אינו חייב בדיווח ליו"ר דירקטוריון, בעוד ג'ורדי קרויף דומה יותר ליושב ראש הדירקטוריון. מרכיבי האופי הדרושים להצלחה, שונים מאוד בהשוואה בין השניים.

מנג'ר בצלמו של אלכס פרגוסון הנו תפקיד ריכוזי מאוד. לאור זאת מרכיבי האישיות הדרושים להצלחה שונים מאוד ממנג'ר בצלמו של ג'ורדי קרויף.

פרגוסון הנו ריכוזי מאוד. הוא צריך להנהיג את השחקנים, לקבוע את הטקטיקה, ולבחור את השחקנים עבור המועדון. במקרה זה, תפקיד המאמן הוא להעביר את האימונים, אך המנג'ר הוא מקבל ההחלטות העיקרי, ובעל האחריות הבלעדית.

התפקיד במקרה של קרויף שונה. בעוד המנג'ר הוא יושב ראש הדירקטוריון, המאמן משמש על תקן המנכ"ל. ובעוד מנג'ר בסגנון פרגי נמצא בפוקוס, השני יטיב לעשות באם יישאר ברקע. בעוד מנג'ר בסגנון פרגי מקבל החלטות בצורה ריכוזית, המנג'ר בסגנון ג'ורדי קובע מסגרת, ונבחן ביכולתו לספק למנכ"ל סביבת עבודה אשר תותיר בידיו את הסיכויים הגבוהים ביותר להצלחה.

יו"ר דירקטוריון אשר לא יבין את גבולות הגזרה של תפקידו, לא רק שיסרס את המנכ"ל שלו, אלא גם יותיר סיכויים נמוכים יותר להצלחת החברה/הקבוצה שלו.

בעת משבר לדוגמה, תפקידו של מנג'ר מהסוג של פרגוסון הוא לעמוד במרכז, לספוג את האש, ולדאוג לשקט לאחרים.

אלכס פרגוסון. לא קרויף | צילום: איי אף פי

בזמן משבר, מי תרצו לצידכם?

הבה נניח שקבוצה תחת ניהולו של מנג'ר מהסוג של קרויף נקלעת למשבר. אילו מנג'ר זה עמד במרכז תשומת הלב התקשורתית לאורך כל התקופה, מיד הוא יספוג אש על המשבר. הציפיה ממנו תהיה לנקוט בפעולה, כלומר להתערב ישירות בעבודת המאמן/מנכ"ל שלו, שכן המאמן הוא זה שבוחר את הטקטיקה, בעוד המנג'ר אמור להתעסק באסטרטגיה בלבד. באם המנג'ר אכן יפעל, המשבר יוביל למחלוקת בין המנג'ר ובין המאמן. מחלוקת זו בעת משבר רק תעמיק את המשבר.

זאת בדיוק הסיבה שמנג'ר מהטיפוס השני מעדיפים להשאר ברקע ולא במרכז, הם יודעים להותיר את הבמה למאמן שלהם, מתוך ניסיון לבניית שקט גדול ככל הניתן בסביבת העבודה. המנג'ר יכול במקרה זה להמשיך ולהתמקד בטווח הארוך, בעוד המאמן פנוי למצוא את הפתרון למשבר קצר הטווח.

כאשר איל ברקוביץ נבחר לתפקיד המנג'ר בהפועל תל אביב, האם מי שבחר אותו ייעד אותו לתפקיד מנג'ר מהסוג הראשון (פרגי), או לתפקיד מנג'ר מהסוג השני (קרויף)? הרשו לי להניח שמי שבחר את איל, לא השקיע מחשבה מעמיקה בהגדרה זו. כאמור, גם להחלטות שנלקחות בצורה לא יסודית, יש סיכויי הצלחה, אך סיכויים אלה נמוכים יותר.

האם איל ברקוביץ בכלל מסוגל להיות מנג'ר מהסוג השני? האם איל ברקוביץ ניחן בצניעות הנדרשת ממי שצריך להשאר ברקע, במיוחד כאשר הוא זה שיספוג את האש בכל מקרה של משבר? האם איל ברקוביץ ניחן ביכולת להישאר בתחומי תפקידו ולהותיר את בחירת הטקטיקה בידי המאמן שלו? לאור כל מה שלמדנו על האיש, אני מניח שתסכימו איתי שהסיכויים לכך לא גבוהים.

אם כך, בוודאי איל ברקוביץ יוביל את עצמו להיות מנג'ר מהסוג הראשון, אך האם בחירה זו של אייל תהיה מקובלת על שאר הגורמים הפועלים בהפועל? האם מאמן הפועל העתידי אכן יחיה בשלום עם תפקיד מצומצם של הובלת האימונים בלי יכולת השפעה טקטית? האם הבעלים אכן רוצים מנג'ר מהסוג הראשון אשר מעולם לא התנסה באימון כלשהוא?

ההחלטות הגרועות ביותר מתקבלות כאשר המחשבה העומדת מאחוריהן היא ריצוי דעת הקהל. כאשר מנסים לכוון לרצון קולקטיבי כלשהוא, מתעלמים מכל המרכיבים הבונים החלטה טובה. דעת הקהל רוצה הצלחה מיידית, דעת הקהל רוצה את הקרבן שלה, דעת הקהל אינה סובלת תחומים אפורים ואין לה סבלנות.

אם יש מרכיב ניהולי אשר לא חסר לאייל ברקוביץ לגישתי הרי זה המרכיב של יכולת קבלת החלטות שלא מתוך רצון למצוא חן. הבעיה היא שמי שבחר בו כנראה פעל בדיוק מתוך גישה זו. כאשר החלטות כה גורליות להצלחת המועדון מתקבלות מתוך הרצון לרצות את הקהל, אני לא מוצא סיכויים גדולים להצלחה.

הכותב הוא מנכ"ל משותף צבירן ייעוץ וסקרים.