"בחוגלה הייתי פינגווין. בפובליסיס חזרתי להיות טווס"

הידיעה על מכירת אחזקות נייר חדרה בחוגלה קימברלי תפסה את ארי מלמוד, מנכ"ל פובליסיס ישראל, בעיצומה של ישיבה על קמפיין פרסומי ללקוח חדש. מלמוד, המנכ"ל הקודם של חוגלה קימברלי, פרש באוגוסט 2011 ועבר לענף הפרסום, אבל אחד הדברים הראשונים שעשה כששמע את הידיעה היה להרים טלפון ליורשו בתפקיד יובל דגים. בתקופה האחרונה, מספר מלמוד, הוא עקב אחר הצניחה בביצועי נייר חדרה, צלילת המניה, התפטרות המנכ"ל מומו לירן בשבוע שעבר - ועד הידיעה שהתפרסמה ביום שני, שלפיה נייר חדרה תמכור את חלקה בחוגלה קימברלי (49.9%) לבעלת השליטה קימברלי קלארק תמורת 650 מיליון שקל, המשקפים לחברה שווי של 1.2 מיליארד שקל.

גלגולו הקודם של מלמוד (47) בחוגלה קימברלי מאוד לא מודחק. על הקיר במשרדו בפובליסיס ממוסגרת חולצת רכיבה שקיבל מעמיתיו בחוגלה ולצדה הכיתוב "תודה על שנים של רכיבה משותפת, באהבה ובהערכה - צוות השיווק". אבל הרכיבה המשותפת, שמלמוד באמת חובב בחייו האישים, היתה מאוד לא פשוטה: חוויית תמרון בין בעלים משותפים ששקולים לזוג נשוי שהפסיק להסתדר - כשהילד, מנכ"ל חוגלה קימברלי, תקוע באמצע.

מלמוד במשרדי פובליסיס השבוע. "גם בחוגלה הכי נהניתי כשקראו לי לישיבה עם משרד פרסום על קמפיין חדש. בסוף אני איש שיווק" | צילום: תומי הרפז

"ג'וינט ונצ'ר עם שני בעלים שותפים זה כמו משפחה", הוא אומר. "כל עוד אבא ואמא מסתדרים, הילדים גדלים באושר. בתקופות שהבעלים פחות מסתדרים, הילדים נמצאים בסיטואציה לא פשוטה. פה הילד הוא חוגלה קימברלי, שעכשיו יהיה לו אבא ואמא בגוף אחד. זה מפשט את התהליכים ומאפשר לכל הארגון, ולמנכ"ל, להתנהל בצורה יותר פשוטה, כך שחייו יהיו קלים יותר".

צמחת בחוגלה קימברלי. עבדת שם 17 שנה. אתה מברך על מהלך המכירה הנוכחי?

"הרגשות שלי מעורבים, אני בא מתקופה שבה נייר חדרה היתה מאוד דומיננטית, ואני יודע כמה משמעותית היתה חוגלה עבור נייר חדרה. חבל לי שלאורך השנים איבדו את האחיזה שם. אבל באבולוציה של קימברלי קלארק, ארגון בינלאומי ענק, וביכולות שלה לתת ערך מוסף - הכתובת היתה על הקיר כבר כמה שנים. זה היה קורה מתישהו.

"זה תהליך טבעי שלא התחיל אתמול. בשנים האחרונות, בניהול המשותף, קימברלי קלארק הפכו ליותר דומיננטיים בניהול של חוגלה ונייר חדרה הפכו לדומיננטיים פחות. מרגע שמבחינת נייר חדרה זאת הפכה להיות בעיקר אחזקה פיננסית, נוצרה הזדמנות לממש אותה. בסך הכל חוגלה קימברלי היא חברה בריאה מאוד, עם תוצאות עסקיות טובות, ומבחינת נייר חדרה זה היה נכס גדול מאוד. עובדה שמימשו אותו במחיר יפה מאוד, לפי שווי חברה של 1.2 מיליארד שקל. לא להרבה חברות יש שווי כזה.

"זה לא סוד שהתוצאות העסקיות של נייר חדרה בשנים האחרונות פחות טובות, ושהיא מתמודדת עם אתגרים שהם חלק ממצב תעשיית הנייר העולמית. מבחינת נייר חדרה זה מהלך היסטורי. חוגלה קימברלי כבר לא היתה חברה־בת, אלא חלק מאוד משמעותי בפורטפוליו שלה, וזה שמוותרים על האחזקה שם - זה מהלך די דרמטי. כנראה הצורך במזומנים וההזדמנות לממש במחיר טוב עשו את שלהם. אני מקווה שיעברו את המשבר, יש שם עובדים מצוינים, ומדינת ישראל צריכה תעשייה".

"למנכ"ל חוגלה קימברלי יש שני בוסים. זה נכון שבאופן רשמי יש לו דירקטוריון עם יו"ר שהוא נציג קימברלי קלארק, אבל ביומיום הוא מדווח לשני בוסים: הנשיא האזורי של קימברלי קלארק ומנכ"ל נייר חדרה. במשך רוב השנים היה בין שני הצדדים שיתוף פעולה פנטסטי, שהיה אחד הגורמים להצלחת חוגלה קימברלי. לא הייתי קורא למה שהיה בתקופתי חריקות, אבל אנשים מתחלפים, אינטרסים משתנים, ובשנים האחרונות התפקיד הפך לאתגר מורכב יותר עבור המנכ"ל".

מלמוד בימיו בחוגלה קימברלי. "ג'וינט ונצ'ר עם שני בעלים זה כמו משפחה: כשאבא ואמא לא מסתדרים, הילדים נמצאים בסיטואציה לא פשוטה" | צילום: יונתן בלום

"לקוחות באים והולכים. החוכמה היא שיבואו יותר משילכו"

מלמוד נכנס לפובליסיס (שנקראה עד אז גלר נסיס) במאי 2012, בשיאה של תקופה הפסדית שבה המשרד איבד תקציבי עוגן כמו ויזה כאל, סמייל 012 ו־H&O. מינויו היה חלק ממהלך רה־ארגון מורכב יותר שביצעה בעלת השליטה, ענקית הפרסום העולמית פובליסיס, ובסופו החזיקה פובליסיס בשלושה משרדים מקומיים: באומן בר ריבנאי, ליאו ברנט ופובליסיס בראשות מלמוד. בראש הקבוצה הזאת עומד יורם באומן, המשמש יו"ר לשלוש החברות.

על פי נתוני יפעת, ב־2014 פובליסיס של מלמוד היתה המשרד ה־13 בגודלו וניהלה תקציב של 75 מיליון שקל (לעומת 65 מיליון ב־2013). "גייסתי טלנטים מצוינים כמו אמיר הספרי, אדם פולצ'ק, טימור גורדון, לצד איתי בונה שכבר היה פה", אומר מלמוד. "לקח לנו שנה וחצי לייצב את החברה, ובחצי השנה האחרונה אנחנו מתחילים לקטוף את הפירות. קיבלנו את התקציבים של ביטוח הראל, חיתולי שופרסל בייבי, פיצה האט, קניוני עזריאלי, מכרז על דיור מוגן של עזריאלי, הכללית, המכרז הכי גדול שעבר אצלנו בשנתיים האחרונות, מותג החיתולים בייביסיטר, מכללת אפקה, הטרייד־אין של כלמוביל הצטרף למיצובישי שבה אנחנו מטפלים. איבדנו חטיפים של אסם, אבל קיבלנו את הקפה של אסם. איבדנו את אורט בראודה ואת האוניברסיטה הפתוחה, אבל כבר ביום הראשון בפרסום אמרו לי: 'לקוחות באים והולכים, החוכמה היא שיבואו יותר מאלה שהולכים'. אז במאזן של השנה האחרונה עזבו אותנו 5–6 מיליון שקל, אבל קיבלנו הרבה יותר".

חיתולי שופרסל בייבי שהזכרת נמכרים ב־32 שקל, חצי מהמחיר שבו מכרת לנו חיתולי האגיס כשהיית מנכ"ל חוגלה. למה עשקתם אותנו?

"הכניסה של "בייביסיטר" שינתה את כללי המשחק. כשהתעצמה התחרות המחיר ירד. זה הטבע האנושי והטבע של חברות: עד שאין פגיעה ברווחים חברות לא מחפשות איך להוריד עלויות. חברות רוצות להרוויח כמה שיותר כסף, וזה בסדר. אבל יש פה גם סיבה ומסובב, לפעמים תנאי שוק מחייבים אותך להוריד מחירים, ובעקבותיהם בא תהליך של התייעלות, של חשיבה מחדש על כל מבנה העלויות שלך, כי אחרת לא תשרוד".

מומו לירן, המנכ"ל הפורש של נייר חדרה. "חבל לי שנייר חדרה איבדו את האחיזה שם" | צילום: עמית שעל

ועדיין, אפילו אחרי כניסת שופרסל בייבי, המחירים בעולם נמוכים יותר.

"זה נובע מכל מיני טעמים: עוצמת תחרות גדולה יותר, מיסוי יותר נמוך, השוק יותר גדול - חוק המספרים הגדולים של מכירה במסות עובד שם".

הפרסומת לשופרסל בייבי לא דורגה כאחת האהובות, ולא היתה בה הברקה. ההיכרות עם הקטגוריה לא עזרה לך?

"יש משרדים שעובדים בלהצחיק, אנחנו עובדים בלעשות קמפיינים אפקטיביים. לפעמים הדרך היא להצחיק או לרגש, ולפעמים הדרך היא להעביר מסר ברור ופשוט. בקמפיין של בייבי ידענו שאי אפשר להביא שוב אמא ותינוק מתחבקים, ושהכל יהיה לאבי־דאבי ונחמד, כי אז אתה לא הטוען לכתר בשוק הזה, כמו ששופרסל רוצים להיות. לכן הצגנו את הסלוגן 'אותה האיכות, ללא המותג, פחות כסף' כמנטרה. הכי פשוט - וזה עבד. באחד העיתונים כתבו שזה הקמפיין הכי כן בטלוויזיה. זה לא היה מצחיק, אבל היתה פה אמירה חדה שיושבת על הרציונל של הצרכן, וזה עבד מצוין: המכירות שלהם בשמים. בסוף המטרה היא לא למכור את משרד הפרסום, אלא שהלקוח ימכור את המותג שלו".

"המותגים הפרטיים יובילו להזרמת עוד תקציבים לפרסום"

הפרסום של שופרסל בייבי מציב אתגר נוסף: זה של המותגים הפרטיים. לכאורה מוצרי "אין מותג" כאלה מאיימים ישירות על פרנסתם של משרדי הפרסום, שניזונים מקידום של מותגים. "עוד כמנכ"ל חוגלה טענתי שהמותגים הפרטיים הם האיום הגדול על החברות היצרניות בעלות המותגים", אומר מלמוד. "היום כולם יודעים לייצר, ואם לא, אתה פונה למישהו שייצר עבורך. האתגר של המותגים הגדולים הוא לפתוח מחדש את הפער הטכנולוגי ולהביא את הדור הבא של המוצרים. כפרסומאי אני לא רואה בזה איום: בקטגוריות שבהם המותגים הפרטיים חזקים מאוד יהיו מותגים גדולים שייעלמו מהשוק, והמותגים שיישארו יצטרכו להשקיע עוד יותר בשביל הפרמיה שרוצים לגבות מהצרכן. כך שהתחזקות המותגים הפרטיים לא תקטין את תקציבי הפרסום, להפך".

בשבוע שעבר הושקה רשת שיווק חדשה, "אחד", שמוכרת מוצר אחד מכל סוג - אין מותג, אין מבחר, יש מחיר.

"זה פורמט שקיים בעולם, למשל ברשת אלדי הגרמנית, רק שהצרכן הגרמני הוא לא הצרכן הישראלי. בגרמניה מותגים פרטיים הם עניין חזק כבר הרבה שנים. הצרכן הישראלי עדיין לא שם. מותגים פרטיים תופסים כאן רק ברמות מאוד נמוכות. זה קצת מעוות, וטוב ששופרסל עושה בימים האלה מהלך פורץ דרך, כמעט חלוצי, שמתיישב עם הצורך להוריד את יוקר המחיה בישראל. הם מחנכים מחדש את הציבור".

בעידן של תקציבי פרסום מצומקים, למה שלושת משרדי הפרסום של פובליסיס לא מאחדים מנגנונים, פועלים כמשרד אחד ומוזילים מחירים ללקוח?

"עבודה באמצעות ארגון אחד לא היתה מורידה תקורות בצורה דרמטית, כי עדיין צריך מספיק אנשים שיטפלו בלקוחות כמו שצריך, אבל זה כן היה מגביל אותנו ביכולת לטפל במותגים מתחרים בתוך קטגוריות. למשל היום באומן מטפל בשטראוס, אני מטפל באסם; ליאו ברנט ובאומן מטפלים בפרוקטר אנד גמבל, אני מטפל בלוריאל; באומן מטפלים בדלק מוטורס, אני בכלמוביל. היכולת שלנו לתקוף במקביל מתחרים שונים מאפשרת לנו לעבוד עם שלושה מותגי פרסום באותה קטגוריה. זו הדרך שבה פובליסיס העולמית עובדת בכל העולם, וזו הדרך הנכונה, חד משמעית".

מהו האתגר של משרדי פרסום היום?

"לפעמים אתה מקבל דברים בשלב פיתוח המוצר כנתון. אבל הנה דוגמה ללקוח, חברת כלמוביל, שבאה אלינו לפני שנה עם מיצובישי ספייס סטאר, והם לא ידעו כל כך מה להגיד על המוצר הזה. זיהינו שהרכב הזה מיועד לקהל צעיר שמבחינתו הרכב מבטא את האישיות שלו. הצענו לכלמוביל לבוא עם עיצובים שונים למוצר: הלקוח יוכל לבחור עיצוב - נקודות, פסים, ממש כמו כיסוי לאייפון. הם אימצו את הרעיון, וכמעט 40% מהרכבים שנמכרו מהדגם הזה היו דגמים שאנשים עיצבו בעצמם לעצמם. הנה מקרה של אוטו שמגיע מיפן, שלמשרד הפרסום לכאורה אין יכולת להשפיע בו. אבל לא. אם אתה מעורב מספיק מוקדם בתהליך, אתה יכול להשפיע".

"הלכתי להשקיע בהייטק, ופתאום באומן התקשר"

מלמוד, נשוי ואב לשלושה, מתגורר ברמת אביב. עד גיל 23 שירת ביחידה מובחרת. כשהשתחרר יצא ללמוד מינהל עסקים במכללה למינהל ועבד בחברה של אביו, מלמוד סחר בע"מ, שעסקה ביבוא והפצה של מוצרי פרוקטר אנד גמבל. בתחילה עבד כאיש מכירות, "אחד הגרועים כנראה", אחר כך כמנהל מכירות אזורי, ואז עזב את החברה. "לקח לנו שנתיים להבין שזה או להמשיך לעבוד יחד, או לשמור על המשפחה שלמה".

לחוגלה, מקום העבודה הראשון שלו מחוץ לעסק המשפחתי, הגיע בגיל 26. מי שקיבל אותו לעבודה היה עמוס שפירא ("בראיון העבודה התביישתי לומר לו שאני רוצה להיות מנכ"ל"). הוא החל כמנהל מותג, אחר כך שימש מנהל תחום חיתולים, ואז מנהל החטיבה למוצרי צריכה והיגיינה אישית. כששפירא עזב ב־2000 לאל על התמנה אבי ברנר למנכ"ל חוגלה קימברלי, עד שב־2005 עבר לנייר חדרה. מלמוד קיווה להתמנות למנכ"ל, אבל כיוון שאריק שור הובא לחברה מבחוץ התמנה לתפקיד מנכ"ל קימברלי קלארק טורקיה - "פרס ניחומים שהפך לחוויה מטורפת; בתקופה הזאת ערך החברה עלה מ־20 ל־200 מיליון דולר", הוא אומר. רק במאי 2009, כששור עזב לתנובה, החלום המקצועי התגשם ומלמוד מונה למנכ"ל חוגלה קימברלי ישראל, נוסף על האחריות על הפעילות בטורקיה.

יורם באומן. "איחוד של שלושת המשרדים הישראליים בקבוצת פובליסיס רק יגביל אותנו" | צילום: ראובן שוורץ

שנתיים אחר כך, ב־2011, טורקיה היא גם זו שזימנה לו את המשבר הגדול שלו, כשמיד לאחר השקת המותג "האגיס כותנה אורגנית" התברר שחלק מהחיתולים דולפים. חוגלה איתרה את התקלה במפעל בטורקיה, שנבעה משימוש בדבק חדש, אבל הלקוחות זעמו. "זה משבר שלקח לנו שלושה־ארבעה חודשים לצאת ממנו. פעלנו נכון ופיצינו כספית לקוחות כבר בהתחלה; לא עשינו ריקול, כי זה לא מזון. ביצענו הרבה פעילויות שיווקיות כך שבסוף המשבר נתח השוק של האגיס לא ירד, אלא אפילו עלה. התביעה הייצוגית נגדנו (בסכום של 1.2 מיליארד שקל) עדיין מתנהלת. לדעתי אין לה מקום כשמדובר בחברה שהכירה בטעות ופיצתה לקוחות. ואז, במאי, התחילה המחאה החברתית, ושם היה לנו משבר גדול עם יבוא מקביל של חיתולים מטורקיה. מגה ניסו לרכוב על הגל. זו היתה שנה מטורפת".

מה לקחת מההתנסות הזאת?

"משבר זה הזדמנות קצת לחזור לקרקע, בעיקר בארגון שבו אתה עובד ומצליח הרבה שנים. לאורך השנים אתה צובר לעצמך יהירות בעקבות הצלחות ופידבקים מהסביבה. אתה בונה לעצמך מוניטין של מוצלח, כמעט אנטצ'בל, רגיל שדברים מסתדרים כפי שאתה רוצה, או כפי שהמערכת צריכה, כי כך אתה מסדר אותם בניהול - ופתאום אתה בסיטואציה של טלטלה, אתה מאבד שליטה, ואתה חוזר לפרופורציות בהבנת הכוח שלך. משבר כזה מראה לך שאתה עוד לא יודע הכל, ושלא הכל עובד כמו שאתה רוצה.

"זה מכניס לפרופורציות מעוד בחינות: לעתים, כמנכ"ל, אתה נוטה להתבלבל ולחשוב שהחברה היא שלך, אף שהתפקיד ניתן לך בשכירות. גם אם לאורך שנים אתה מכיר את הארגון יותר מהדירקטוריון שלך, לפעמים צריך לקבל מכה כזאת כדי להקשיב החוצה, להיזכר שזה יותר של הדירקטוריון משלך. בכלל, מערכת יחסים מול דירקטוריון, לטוב ולרע, זה נושא מורכב שלמדתי ממנו המון במשבר הזה. רציתי לסיים עם 'חיי הארגון הגדול'. להפסיק להיות עסוק 80% מהזמן בנושאים שאתה לא ממש מת עליהם. אין מנכ"ל חברה גדולה שיגיד 'הכי כיף לי לנהל משא ומתן מול הוועדים'. ובחוגלה היו ארבעה ועדים על הראש, שזה בסדר גמור, אבל החלקים שמהם נהניתי היו כשהשיווק קראו לי לישיבה עם משרד פרסום כדי לדבר על השקה של קמפיין חדש. כי בסוף אני איש שיווק. זה היה בית ספר עסקי ואישי פנטסטי לחיים, אבל די".

אחרי שנה כל כך סוערת, הוקל לך כשפרשת?

"בשבועיים הראשונים היו חרדות. אתה פותח יומן ואין לך שום פגישה. אף אחד לא צריך אותך. הילדים הולכים לבית הספר ולגן, האשה יוצאת, ואתה אומר 'אוקיי, זה אני והכלב'. אחר כך נכנסתי לתקופה הכי טובה בחיים שלי: חבר מאוד טוב שלי, טל בר נח, אנג'ל מאוד מוכר בהייטק, הביא אותי לענף. נסענו ביחד לסיליקון ואלי, נפתח לי עולם חדש מדהים, המצאתי אפליקציה למובייל (Fiix) וחזרה לי כל הקריאייטיביות. השקענו יחד בכמה חברות מדהימות, מבחינתי זה היה הכיוון החדש. ואז קיבלתי טלפון מפובליסיס. אמרתי שאני לא מחפש עבודה, אבל אחרי הפגישה עם יורם באומן פתאום אמרתי לעצמי, 'יואו, איך בא לי לעשות את זה'.

"אבי ברנר אמר לי בזמנו: 'הגעת לחוגלה קימברלי כטווס, אחד שבולט, אבל כדי להצליח בארגון גדול אתה צריך להיות פינגווין. לא לבלוט יותר מדי, להיות אחד מ־. תהיה הפינגווין הכי טוב, אבל פינגווין, אחרת אנשים בארגון יסמנו אותך'. בתקופה בחיים שבה אנשים בונים את עצמם, תאגיד גדול הוא בית ספר נהדר, אבל יש שלב שבו ממשיכים הלאה. הרבה שנים הייתי פינגווין. כשעזבתי את חוגלה רציתי לחזור להיות טווס".