היינו כבר 60% פרוסים ברשת החדשה והחלטנו להמשיך כמתוכנן"
גיל שרון דיבר על המעבר ל־GSM בשיא המשבר הכלכלי העולמי, אורי יהודאי סיפר על מסע הרכישות, גיורא בר דעה הסביר איך מוכרים חומוס לאמריקאים ודוד מימון האשים את הרגולציה ומחירי הדלק. אורחי המפגש ה־20 של תוכנית "המהלך האסטרטגי" בחנו את ביצועי החברות שהם מנהלים אל מול האסטרטגיות שהציגו באותו פורום עצמו בעבר
בסוף השבוע האחרון נערך המפגש ה־20 של "המהלך האסטרטגי" — כינוס של מכון אלי הורביץ לניהול אסטרטגי בפקולטה לניהול באוניברסיטת תל־אביב, בשיתוף חברת GIL-CSC, פועלים שוקי הון ו"כלכליסט". המהלך הפעם התמקד ברטרוספקטיבה של ארבע חברות שכבר הציגו בפורום הזה בעבר, פרוטרום, אל על, פלאפון וסברה — החברה־הבת של שטראוס הפעילה בארה"ב.
יאיר סרוסי, יו"ר בנק הפועלים ויו"ר מכון אלי הורביץ, פתח ואמר: "אנחנו ערב בחירות, ועדיין לא שמעתי את התייחסות המתמודדים לצמיחה, להשקעות ולסקטור העסקי בכלל. הסקטור העסקי בישראל מפתיע בעוצמתו. הוא מפתיע ברמת הניהול של החברות, בסביבה תחרותית מאוד, בניהול בתנאי אי־ודאות גדולה ובשינויים דרמטיים ברגולציה. הפורום הזה דן בחברות עצמן — באסטרטגיה ובביצועים בפועל של תוכניות העבודה שנובעים ממנה".
המפגש הנוכחי נועד להעריך את התוכנית האסטרטגית שהציגה לפני כמה שנים כל אחת מארבע החברות ואת התקדמותה על ציר הזמן. שתיים מתוך הארבע הן סיפורי הצלחה מובהקים, חברת תמציות המזון פרוטרום וסברה, בעוד שתי האחרות חוות קשיים: פלאפון נאלצת להתמודד עם תחרות מוגברת בזירה הסלולרית, ואל על מתמודדת עם עלויות תפעול ותעסוקה גבוהות במקביל להליך פתיחת השמים במדינת ישראל.
פרוטרום: "היחידה שמייצרת מוצר טעם עם בריאות"
אורי יהודאי, מנכ"ל פרוטרום, הנסחרת לפי שווי אדיר של 7.1 מיליארד שקל, שעלתה לאחרונה לכותרות על רקע מגעים לרכישת גן שמואל לפי שווי של כ־500 מיליון שקל, דיבר על הפער בין ההצגה הראשונה לפני כשבע שנים לבין המקום שבו החברה נמצאת בימים אלה.
יהודאי הסביר בתחילת דבריו את התחום שבו מתנהלת פרוטרום, ואמר: "אנחנו עושים בעיקר טעמים למזון. רוב מוצרי המזון שאנחנו אוכלים כיום מעובדים ומשתמשים בהם בטעמים. בנוסף, פיתחנו מגוון מוצרי בריאות עתידיים המבוססים על הטעמים שפיתחנו. אנחנו החברה היחידה בעולם שיכולה לייצר מוצרי טעם עם בריאות, וזה הכיוון שראינו כבר לפני עשר שנים שהצרכן ילך אליו, ולשם פנינו מבחינת הרכישות והפיתוח".
יהודאי גם הדגיש את תפיסת הניהול של פרוטרום, שביצעה מאז שנת 2000 כ־41 רכישות שונות, רובן קטנות, שנועדו לחדור לשווקים מקומיים. בניגוד לחברות אחרות, שנוהגות להעמיד מנהלים ישראלים גם לפעילויות בינלאומיות, פרוטרום משמרת את עקרון הניהול המקומי. "אנחנו חברה גלובלית שמנוהלת מישראל", הסביר יהודאי, "והמנהלים שלנו בעולם אינם ישראלים אלא מקומיים. הביזנס שלנו הוא מקומי. אנחנו מאמינים בתרבות של יזמות, וזו ההצדקה לכך שפרוטרום תישאר ישראלית. הצטרפתי לפרוטרום לפני 28 שנה, וכשרואים מה חברות עשו בתחום שלנו, אני לא חושב שיש חברה שצמחה כמו שאנחנו צמחנו".
מנכ"ל פרוטרום גם התייחס לאתגרים שיש לחברה ציבורית, ואמר כי "צריך להסתכל גם על הרבעון הקרוב וגם על עוד חמש שנים. אני שואל את עצמי אם כחברה פרטית הדרך שלנו היתה שונה, והתשובה היא — במעט. אבל הלחץ הזה חיובי ולוחץ אותנו לתת תוצאות".
באשר לקצב הרכישות האינטנסיבי הסביר יהודאי: "הבנתי שאם לא יהיו לנו אתרים משמעותיים ונהיה קרובים ללקוחות, לא נוכל להתפתח. ב־2003 התחלנו לעשות רכישות אמיתיות, והבנו שזו הדרך לצמוח. עשינו רכישה מעולה בשוויץ ובגרמניה והתחלנו לפתח ביזנס בתחום הבריאות שהתחבר לתחום הטעמים".
אחת מנקודות המפתח בדבריו של יהודאי נגעה למתרחש ברוסיה: "אנחנו נמצאים ביתרון משמעותי מול המתחרים שאין להם אתרי ייצור ברוסיה. היבוא של מוצרי מזון שם קטן כמעט לאפס והייצור גדל. הייבוא של חומרי גלם לשם קטן ב־20% בארבעת החודשים האחרונים. הפעילות הרוסית העצמאית שלנו גדלה ב־30% ואנחנו רואים צמיחה יפה ורווחית ויצירת יתרון בגלל אתר הייצור המקומי שלנו".
לבסוף, התייחס יהודאי לעתיד החברה: "בתחום הבריאות פיתחנו פורטפוליו של מוצרים טבעיים וזה כיוון שאנחנו הולכים עליו. אנחנו נותנים מגוון פתרונות שמחברים את תחום הטעם והבריאות", והוסיף בצחוק, "מים אנחנו לא שותים כי אין בזה פרנסה".
"עשינו 41 רכישות, ואני לא חושב שיש אחת שלא הצליחה, אבל היו כאלה שהצליחו יותר והיו כאלה שפחות ממה שצפינו. אנחנו מאמינים בצמיחה פנימית רווחית ורכישות סינרגטיות ואסטרטגיות. עשינו שלוש רכישות בחודשיים האחרונים, ואני מאמין שנעשה עוד בזמן הלא רחוק. שמנו לעצמנו יעד הכנסות של מיליארד דולר ב־2016 ואני מאמין שנשיג את היעד הזה".
פלאפון: "הלקוחות החליפו מכשיר בדרך לחו"ל"
פלאפון, חברת הסלולר הישראלית, מתמודדת עם לא מעט קשיים בתקופה האחרונה, על רקע התחרות האדירה מצד השחקניות החדשות, הוט מובייל וגולן טלקום. את הרבעון השלישי סיכמה פלאפון עם ירידה של 13% בהכנסות ל־824 מיליון שקל, והרווח התפעולי התזרימי (EBITDA) נשחק ב־18% ל־231 מיליון שקל.
עם זאת, בחר המנכ"ל גיל שרון להתמקד בעיקר במעבר של החברה מטכנולוגיית ה־CDMA ל־GSM בשיאו של המשבר הכלכלי העולמי. "דיברתי כאן לראשונה לפני שמונה שנים", אמר שרון, "היינו אז חברה עם טכנולוגיה לא רלוונטית ונתפשנו כחברה זקנה. דיברתי אז על הצמיחה העתידית בנוגע לגלישה סלולרית. היום זו לא חוכמה, כי כולם גולשים בסמרטפונים, אבל אנחנו דיברנו על זה כבר אז, למרות שלאף אחד לא היה סמרטפון והרשת של פלאפון לא התאימה לזה".
"היסטורית פלאפון פעלה בטכנולוגיית ה־CDMA, אלא ששאר אירופה והמזרח התיכון הלכו ל־GSM, עובדה שיצרה בעיות מהותיות לחברה ככל שהשוק הלך והתפתח. אני לא יודע כמה מכם זוכרים, אבל פעם אם הייתם לקוחות פלאפון הייתם צריכים להחליף בנמל התעופה מכשיר בכל פעם שנסעתם לחו"ל. זה ייצר לנו נחיתות גם מבחינה טכנולוגית וגם מהבחינה הזו שלקוחות פלאפון לא יכלו לקבל מכשיר סלולרי של נוקיה, שנתח השוק שלו באותה עת עמד על יותר מ־65%. אנחנו השתמשנו במכשירים של טליט".
"באותה נקודת זמן נוצרה הזדמנות לרכוש תדרים שמתאימים ל־GSM, והיתה לנו דילמה, כי היינו צריכים לבנות רשת חדשה לגמרי בכיסוי מלא, שהלקוחות הקיימים שלנו יכלו להשתמש בה כי המכשירים שלהם התאימו ל-CDMA. למעשה, שאלנו את עצמנו אם לסבסד את המכשירים, ובעלי המניות באותה נקודת זמן היו קרנות השקעה שמסתכלות חמש שנים קדימה ולא 20 שנה קדימה. בעלי המניות היו יכולים להגיד שגם אם נאבד לקוחות, עדיין נרוויח כסף, ופה הדילמה, האם להגדיל צמיחה או להסתפק במה שיש".
"בסופו של דבר, שנה וחצי של דיונים הובילו להסכמה על הקמת רשת מתקדמת ב־UMTS ואמרנו לעצמנו שאנחנו רוצים באמצעותה להגיע לגידול בהכנסות נדידה ולגדול בהכנסות הדאטה". באותה נקודת זמן הגיע המשבר הכלכלי העולמי, ולדברי שרון בעלי המניות שאלו בשיא המשבר אם צריך לעצור את השדרוג הטכנולוגי. היינו כבר 60% פרוסים ברשת החדשה, והיו שלוש אפשרויות: דחיית ההשקה בשנה, השקה רכה למנויים קיימים שחוסכת עלויות שיווק, והשקה כמתוכנן. החלטנו להמשיך כמתוכנן".
שרון סיכם כי אותה בניית רשת בשיאו של המשבר היא זו שמובילה כיום לתפישה כי פלאפון היא הרשת המהירה בישראל. "זיהינו את הגלישה בסלולר כנושא שיהיה הכי חשוב, וזה הגורם המבדל שלנו. כיום אין בידול כמעט בין החברות חוץ מאשר בגלישה, שהוא הנושא הכי חשוב ללקוחות".
סברה: "יצאנו לעולם כי הבנו שאין ברירה"
גיורא בר דעה, המשנה למנכ"ל שטראוס, סיפר על תהליכי החדרת החומוס לארצות הברית תחת המותג סברה, ואמר "אבן הדרך הראשונה שלנו היתה ב־2003–2004, כשמשפחת שטראוס השלימה את רכישת המניות של עלית. שטראוס בחרה להישאר בבעלות ישראלית כשרוב השחקנים המקבילים עשו חיבורים בינלאומיים ובפועל איבדו את הבעלות המקומית לחברות בינלאומיות. אנחנו הבנו שחייבים לצאת לעולם. עם מדינה כל כך קטנה, אי אפשר להישאר מקומיים. הבנו שחייבים לעשות שותפויות ואי אפשר לצאת לעולם רק עם אגו ישראלי".
"ב־2006 התלבטנו בין התמקדות בשוק הישראלי לבין יציאה לעולם. הבנו אז כי אם לא נעשה זאת על בסיס חזק, שייתן לנו יתרון תחרותי, זה לא יקרה. יצאנו בהתחלה עם הקפה, כי היה לנו בו יתרון תחרותי, ויצאנו עם מקס ברנר, ולבסוף, יצאנו גם עם חומוס. לאחרונה גם יצאנו עם שטראוס מים לעולם. אם נמצא עוד מקומות שבהם יש לנו יתרונות תחרותיים נצא לעולם, ואם לא, נמשיך לפעול בשווקים שבהם אנחנו עובדים כיום".
מנקודה זו ואילך התמקד בר־דעה במהלך של סברה בארה"ב ובעולם. "ב־2005 קנינו 51% מהמפעל בארה"ב, ומתוך תפישה אסטרטגית השארנו את השותף בתוך העסק עם הצוות שלו, אבל הצמדנו את זה לפעילות הישראלית, כדי להעביר את הידע והיכולות שלנו לתוך זה. ב־2007 פפסי רצו לשתף איתנו פעולה והציעו לנו להיות היצרן שלהם למטבל המיועד לחטיפים המלוחים, אבל אנחנו לא הסכמנו, כי רצינו לייצר משהו אסטרטגי ארוך טווח. הם קנו את הנתח של השותף המקומי שלנו אז, וקנו מאיתנו אחוז נוסף, וכך הפכנו לשותפים שווים. הדבר הכי חשוב במיזם משותף הוא לחלוק חזון".
בר דעה גם סיפר כי בתחילה פעלה החברה ללא קמפיין פרסומי. "עד 2010 לא שמנו דולר אחד בטלוויזיה, רק בדיגיטל וביחסי ציבור. הבנו שהדרך ללב האמריקאים היא לתת להם לטעום את המוצר. היו מיליוני טעימות חומוס — 12 מיליון טעימות ב־2010. הם קיבלו מאיתנו קופסאות קטנות והאפקט היה מטורף".
"עוד צומת אסטרטגי היתה ב־2011, והשאלה היתה אם להתמקד רק בחומוס או במטבלים נוספים. החלטנו להיות בעוד קטגוריות, ופנינו לחברת סלסה בחוף המערבי. קנינו מחלבה קטנה והתחלנו לייצר מטבלים על בסיס יוגורט".
"שאלנו את עצמנו ב־2011, אם זה כל כך טוב בארצות הברית, אז למה לא לצאת למקומות נוספים בעולם, ופנינו למספר מדינות נוספות כמו אוסטרליה, מקסיקו וקנדה. כיום הדילמה האסטרטגית שלנו היא אם להעמיק את החדירה במדינות שאנחנו נמצאים בהן או להוסיף עוד, ואנחנו מתלבטים".
אל על: "להתרחב מעבר לעסקי הליבה"
החברה האחרונה שהציגה היתה אל על. קרן פימי היתה על סף השקעה בחברה בסוף 2013, אולם בסופו של דבר היא נסוגה מהמהלך על רקע העובדה שהחברה לא הצליחה לחתום אז על הסכם קיבוצי עם עובדיה. את הרבעון השלישי סיכמה אל על עם הכנסות של 601 מיליון דולר לעומת 643 מיליון דולר ברבעון המקביל, והרווח הסתכם ב־10 מיליון דולר לעומת 58 מיליון דולר ברבעון המקביל, כשברקע מבצע צוק איתן.
מנכ"ל אל על, דוד מימון, החל את דבריו בציטוטים: "שאלו פעם את יו"ר בריטיש אירווייז איך זה לשנות תרבות ארגונית של חברת תעופה שהיתה בעבר ממשלתית, והוא ענה שזה כמו להחליף מנוע למטוס בעודו באוויר". הציטוט השני של מימון היה מדברי וורן באפט, שנשאל פעם איך הופכים להיות מיליונר: "הוא ענה, שמתחילים כמיליארדר — ואז קונים חברת תעופה. באפט כזכור החזיק ב־US Air והצליח לצאת מזה בלי הפסד", אמר מימיון.
מימון דיבר על ההצלחות של אל על בעשור האחרון, ואמר כי "התפוסה שלנו עלתה מ־76% ל־83%, ואנחנו מהחברות הטובות בעולם בשיעורי תפוסה". מנגד אמר מימון כי "הוצאות הדלק עלו מ־300 מיליון דולר ל־700 מיליון דולר, וזו הוצאה כבדה, שכן הוצאות הדלק הן 30% מהמחזור. ב־2009 היינו מגודרים למחירי הדלק וזה הוביל להפסד של כ־100 מיליון דולר. אנחנו לא רוצים לעסוק בגידור, אבל הדלק הוא הוצאה מהותית עבור חברת תעופה. הגידור הוא עניין של תפיסה, לופטהנזה, למשל, מגדרת שנתיים קדימה, והאמריקאים לא מגדרים אפילו יום. אצלנו מגדרים בין 10% ל־45%, תלוי בתקופה".
מימון גם התייחס לצרכן הישראלי: "אנחנו רואים במכירה הישירה יעד חשוב, ואתר הסחר שלנו הוא הגדול בישראל. הבסיס לעשייה שלנו הוא הצרכן הישראלי. 60% מעדיפים לטוס אל על ו־43% מהם מעדיפים לטוס אל על גם בפרמיה של 100 דולר מול המתחרים. אנחנו נשענים על הזהות הישראלית, לוח זמנים מיטבי ללקוח העסקי ותדמית הביטחון שלנו". אלה ונכסים נוספים מאפשרים לנו להגיע להעדפה מובהקת בקרב הישראלים והעולם היהודי".
מימון גם התייחס לרפורמת השמים הפתוחים. "אנחנו לא מתנגדים לה, אבל רוצים איזונים ובלמים. לנו אין יכולת לעשות חלוקת הכנסות ורווחים עם חברות אחרות, בעוד האירופים והאמריקאים עושים את זה. כיום יש שש חברות תעופה שעושות את זה, ובהן סוויס, יונייטד ואוסטריאן איירליינז, אבל כשאנחנו פונים לממונה על ההגבלים הוא לא מסוגל לעשות דבר".
מימון גם התייחס לשורה התחתונה, ואמר כי "אל על מתקשה לייצר רווח בעשור האחרון. יש שנים שמרוויחים בהן ויש כאלה שמפסידים, אבל הפסדנו 33 מיליון דולר בעשר השנים מאז ההפרטה". ביחס לאסטרטגיה העתידית של אל על דיבר מימון על הצורך להיכנס ליעדים נוספים בעולם, להתמקד במועדון הלקוחות של החברה ולהתרחב לעסקים נוספים מעבר לעסקי הליבה שלה. מימון הביא את טסקו כדוגמה, ואמר כי החברה החלה כסופרמרקט וכיום היא פועלת במגוון תחומים ביניהם תקשורת ובנקאות.
תגובה אחת לכתיבת תגובה