"בתפקיד שלי צריך להיות קר רוח, אחרת לא שורדים"

כשגדי לסין מונה לתפקיד מנכ"ל ונשיא קבוצת שטראוס, באפריל 2009, מלאו לו רק 42. המפרגנים הגדירו אותו כילד פלא; המפרגנים־פחות אמרו שהוא צעיר מדי. בארבע השנים האחרונות לסין כבר הספיק לצבור קילומטראז' מקצועי: הוא צפה ברשתות המזון הגדולות נאבקות על קיומן; לקח חלק בתחרות המתלקחת בין יבואנים, יצרנים ורשתות המזון שמשיקות מותגים פרטיים; חש את טעמה של "מחאת המילקי"; וקיבל את חוק המזון ואת הפיקוח על מוצרי היסוד. השנה הוא גם ראה איך יוקר המחיה ושינוי הרגלי הצריכה, שכופפו עד כה רק את הקמעונאים, מתחילים לגבות מחיר לא נעים גם מהיצרנים.

קבוצת שטראוס היא היום ענקית בינלאומית ש־55% מפעילותה נעשית מעבר לים. לצד שטראוס ישראל היא מפעילה היום עוד ארבע חברות־בנות: שטראוס קפה, שטראוס מים (שנוצרה עם רכישת תנה, יצרנית מכשירי תמי 4), רשת בתי הקפה וחנויות השוקולד מקס ברנר, וחברת הסלטים הבינלאומית סברה אוֹבֵּלַה, המשותפת לשטראוס ולפפסיקו. אבל למרות כל הפעילות הענפה בחו"ל, לסין לא יכול להתעלם מההתפתחות המקומית החשובה אצל המתחרים: המתחרה המקומית הגדולה תנובה שבה ומחליפה בעלות, ומהלך מכירתה מידי קרן ההשקעות אייפקס לענקית המזון הסינית ברייט פוד הושלם בסוף מרץ. "עקרונית, כשתעשייה ישראלית נמכרת לבעלות זרה זה עצוב לי מאוד. ואני לא אומר את זה מהמקום של תפקידי בשטראוס, אלא כאזרח ישראלי שמדבר על פטריוטיות בלי גרם של ציניות", הוא אומר ל"כלכליסט" בראיון נרחב ראשון לראשונה זה ארבע שנים. "בטווח הארוך, רכישה של חברות תעשייה גדולות על ידי גופים זרים היא איום על כלכלת ישראל. לנו, כמדינה, בעלות ישראלית היא קריטית. תעשייה ישראלית היא מנוע של הכלכלה: היא מייצרת פרנסה ומקומות עבודה ומבטיחה יציבות תעסוקתית לאורך זמן.

"הפיטורים בערד וסגירת מפעלים בדרום הם משבר שצריך להדיר שינה מעינינו, ולא רק כי זה כואב למפוטרים באותו רגע: הבעיה היא במאקרו. זו מציאות שיכולה לחזור על עצמה. מכירה לבעלות זרה אינה מחויבת המציאות. אנחנו חברה ישראלית בינלאומית. בשטראוס בעלי המניות החליטו שלא למכור. אנחנו פועלים בחו"ל, מתפתחים שם, רואים את ההבדל באופן שבו אנחנו מתקבלים כתעשייה שם לעומת הארץ - ועדיין קיבלנו החלטה שאנחנו כאן, לא עוזבים, ממשיכים להשקיע ולפתח".

בעולם המזון, שהוא כבר רב־לאומי, איזה נזק יכול להיווצר מבעלות סינית?

"ברייט פוד הסינית לא אמורה להיות שונה מנסטלה ששולטת באסם, או מיוניליוור ששולטת בתלמה. כיום גם ייצור חומרי הגלם וגם המכירות הם בישראל; אם ירחיבו את היצוא או הייצור למדינות אחרות זה יהיה מצוין - בוודאי שבסין, שבה קטגוריית החלב הולכת וגדלה בעשור האחרון במספרים גדולים. אבל לא בטוח שרכישת תנובה בישראל היא הדרך שתוביל בהכרח להקמה מוצלחת של מחלבות בסין".

המכירה לברייט פוד צריכה להדאיג את הצרכן הישראלי נוכח ניסיונו השלילי עם אייפקס?

"האם ספציפית זה שחברה סינית קונה חברה ישראלית היא סיבה לדאגה? לא. אני לא רואה שום הבדל בין ברייט פוד לאייפקס. אפילו להפך: ברייט פוד באים להשקעה רבת שנים ולא לאקזיט. לי זה נשמע פחות מטריד מקרן השקעות שרוצה למקסם רווח לטווח קצר".

החיפוש של אייפקס אחרי רווח מהיר הצית את מחאת הקוטג'. זה נפיץ להכניס קרן כזאת כבעלים או כשותף? הרי גם אתם עשיתם את זה כשהכנסתם את קרן TPG לשטראוס קפה.

"כשבעל מניות בא ואומר 'אני בא לקנות ולמכור מהר ועם רווח גדול', אני לא אוהב את זה. אבל צריך לעשות אבחנה ברורה: בתנובה אייפקס שלטו בחברה. בשטראוס קפה, TPG מחזיקים רק 25% מהחברה; אנחנו מחזיקים 75% ממנה, כך שבסוף ההחלטות בחברה הן שלנו. זה סיפור שונה לחלוטין".

לא תמכרו גם כשמיכאל שטראוס הבעלים לא יהיה פה לפקח על כך?

"מיכאל אומר תמיד שזה לנצח נצחים. עופרה, בתו, נחושה בעניין הזה בדיוק כמו מיכאל".

בשבוע שעבר עצרה שטראוס את האספקה לרשת עדן טבע מרקט שבבעלות מגה. אירוע חריג זה הוא נקודת ציון בשנה לא פשוטה שעוברת על קמעונאיות המזון השונות.

מה דעתך על המצב שאליו נקלעו שופרסל, מגה והרשתות הגדולות האחרות בארץ?

"אם שופרסל, הלקוחה הכי גדולה שלי, לא תצליח, הלחץ עובר אלינו. כשקלאברמקרט קרסה - זה גרם לחובות גדולים לספקים. לגבי שופרסל, אין ספק שכשקמעונאי נמצא במשבר, ואנחנו ספק לא קטן שלו, אני מעריך את המאמצים שלו מולנו. לא רק ממקום קולגיאלי – מהמקום העסקי הכי מיידי. אני מעריך גם את המאמצים של רמי לוי ומגה – שנעשים בצדק".

הפעילות בחו"ל

"הקמעונאים ברוסיה מעריכים את הנאמנות שלנו"

 

משפחת שטראוס פרצה לפעילות בינלאומית לפני 20 שנה בעזרת שותפויות אסטרטגיות. כיום הפעילות מחוץ לישראל מקיפה 22 מדינות ותופסת 55% מפעילות החברה: חברת הקפה של הקבוצה היא רביעית בגודלה בעולם בתחום הקפה הקלוי והטחון וחמישית בתחום הקפה הנמס; היא כבשה את שוק החומוס האמריקאי, כשלדברי לסין סברה מחזיקה ב־63% ממנו; ומפעילה שותפויות עם עוד חברות גלובליות דוגמת דנונה הצרפתית, האייר הסינית בתחום המים, וסאו מיגל בברזיל. מתוך 14 אלף עובדי הקבוצה, 6,000 עובדים בישראל.

סברה בארצות הברית היא סיפור הצלחה. אבל בתור פטריוט זו לא קצת החמצה שההצלחות הן בחו"ל ולא בארץ?

"החזון שלנו הוא להמשיך להתרחב ברחבי העולם, ולהביא חדשנות בבסיס הבית בישראל. וזה חוזר להתחלה: המדינה צריכה לשמור שאנשי העסקים והחברות לא יברחו לחו"ל".

פורסם לאחרונה ש־30 אלף אריזות חומוס סברה הורדו מהמדפים בארצות הברית בשל חשש לליסטריה.

"מבלי לזלזל בריקול הזה, יש לי עשרה כאלה ביום ברחבי הפורטפוליו. יש נוהל ברור, עוצרים ייצור, שולחים את המוצרים לשתי מעבדות. ב־99% מהמקרים זו עצירת סרק, אבל לא מסכנים צרכנים".

ארה"ב היא הצלחה, אבל המצב ברוסיה נראה רע.

"הפיזור בפורטפוליו שלנו הוא בולם זעזועים. המשבר ברוסיה ובאוקראינה לא פוסח עלינו. אנחנו חברת הקפה השלישית בגודלה ברוסיה, וההתרסקות של המטבעות המקומיים ברוסיה ובאוקראינה פגעה משמעותית בתוצאות שם. כשאתה מספק סחורה ולא גובה את הכסף במזומן - עד שהכסף מגיע אליך, במקרה של רוסיה, הוא שווה חצי. זה אומר שעל כל שקית קפה שאנחנו מוכרים שם אנחנו מפסידים ישירות, אף שצריכת הקפה עולה. היו ספקים שעצרו סחורה, ואנחנו קיבלנו החלטה אסטרטגית שנמשיך לספק סחורה".

לא עדיף לחתוך את האספקה לשוק הרוסי ולעצור את הדימום?

"יכולנו לעצור את האספקה כדי למזער את הנזק, אבל אז לא נהיה על המדפים. לכן בראייה לטווח ארוך החלטנו לספק סחורה כרגיל. זה הגדיל את ההפסד, אבל הגדלנו נתח שוק, כי יש ספקים שיצאו מהשוק והקמעונאים מעריכים את הנאמנות שלנו. לפעמים חותכים הפסדים, אבל זה לא פשוט. עד שאתה בונה שוק אתה נדרש להשקעות גדולות מאוד - עובדים, מפעלים, תשתיות. בחנו את התוכנית ואת החוסן שלנו, והגענו למסקנה שאנחנו יכולים להתמודד עם המשבר ולחזור לרווחיות".

מה בכל זאת עשיתם כדי למזער נזקים?

"כרגע אנחנו מנסים לצמצם הוצאות ומהלכים שיווקיים ברוסיה; למכור פחות מוצרי פרימיום ויותר בייסיק, כי לצרכן יש פחות כסף; לגבות את הכספים בזמן; ולהדק ולצופף את הניהול. אנחנו משתדלים מאוד לא להגיע לפיטורים. כך היה גם בארץ, כשנאלצנו לסגור מפעלים או קווי ייצור, לא יצאנו עם רשימות מפוטרים, ואני מקווה שלעולם לא נצטרך. יש ברית לא כתובה בינינו לבין העובדים: בזמן משבר עובד מצפה שלא תלך לפתרון הקל ותשלח אותו הביתה. ניתן להתייעל כל הזמן, אבל לא על גב העובדים. עובדים זה קודש הקודשים".

כל האחריות הזו מדירה שינה מעיניך?

"צריך לשמור על איזון, אם כל דבר ידיר שינה מעיניי, אז זה 24/7. בתפקיד שלי צריך להיות קר רוח, אחרת לא שורדים הרבה זמן. ככל שהאחריות גדלה עם התפקידים אתה הופך למיומן יותר; אתה לא נהיה חסין, אבל השריר של הפרופורציות מתחזק. צריך גם לדעת להשרות שלווה על אנשים, ולא להסתובב בחברה עם מטף כיבוי אש".

מה מעכב את הנפקת חברת הקפה בארצות הברית?

"כש־TPG חברו אלינו, ב־2008, היה ברור לחלוטין שהם קונים 25% מחברת הקפה, ואחרי חמש־שבע שנים הם יוצאים, בדיוק כמו אייפקס. בחוזה בינינו האפשרות שלהם ליציאה היא בהנפקה; הם ימכרו מניות בבורסה ויממשו את ההשקעה. אחרי חמש שנים הם אמרו 'אוקיי, אנחנו רוצים לצאת'. הצענו לקנות את החלק שלהם במחיר מסוים, הם אמרו 'תודה על ההצעה, אבל אנחנו מאמינים שבהנפקה נקבל סכום גבוה יותר'. זה לגיטימי. אז נכנסנו למו"מ לא קצר על התשקיף. ההנפקה לא נועדה רק כדי לאפשר יציאה של TPG, אלא כדי שתהיה לחברה גישה לשוק ההון. שותפות של הציבור תאפשר מימון של פיתוח עסקי ורכישות גיאוגרפיות חדשות".

וגם שם התפתחה מחלוקת כספית חריפה על המחיר. הם רוצים להנפיק את שטראוס קפה לפי שווי של 2 מיליארד דולר, אתם טענתם שמדובר בשווי מנופח.

"זו לא מחלוקת כספית, זה משא ומתן. אם אני רוצה לקנות ממך דירה ואת לא מוכנה לרדת במחיר, זו מחלוקת כספית? זה מו"מ. אם הייתי יושב בכיסא שלהם, הייתי מנסה למכור את חלקי במקסימום, ואם הם היו יושבים בכיסא שלי, הם היו מנסים לקנות את אותו חלק בהכי נמוך שאפשר. בהנפקה מי שיחליט על השווי בסוף זה הציבור. לכן TPG ואנחנו בדיוק באותה סירה. הם רוצים הערכה הכי גבוהה שיש? אנחנו נהיה מאושרים אם השווי של חברת הקפה יהיה 2.5 מיליארד דולר, כי זה גוזר לשטראוס גרופ שווי גבוה בהרבה משווי השוק כיום".

אז איפה היא עומדת?

"הפקדנו את התשקיף ברשות ניירות ערך האמריקאית. באותה הזדמנות כתבנו מחדש הסכם בעלי מניות בינינו לבין TPG שמסדיר מה יקרה עד שהם ימכרו את כל האחוזים שלהם בהשקעה. היום החברה מוכנה להנפקה, והיא תצא אל הפועל כשהתמונה ברוסיה תתבהר. רוסיה אחראית ל־15% ממכירות הקפה שלנו בעולם. זה לא חלק גדול, אבל גם ממש לא זניח. מנגד, יש גם השיקול של שוק ההון האמריקאי, שנמצא כרגע בתקופה טובה להנפקה; החלון הזה יכול להיסגר מעכשיו לעכשיו".

ייתכן שתרדו מההנפקה?

"אנחנו בודקים עם TPG חלופות שבמסגרתן מישהו ייכנס במקומם, שותפים אסטרטגיים או פיננסיים. אנחנו בודקים גם אפשרות שאנחנו נקנה אותם. אנחנו פועלים בכל המישורים, אבל ברירת המחדל היא הנפקה".

מחאת המילקי

"פוליטיקאים נבחרים בכל ארבע שנים, אנחנו כל רגע"

 

לפני שהקוטג' של תנובה הפך ל"אוכל סיני", הוא היה במוקד החרם הצרכני הדרמטי ביותר בישראל שהוציא מאות אלפים לרחובות והביא גם את עופרה שטראוס להיכנס לגוב האריות ולשוחח עם צעירים באוהלי המחאה ברוטשילד. לפני חצי שנה גם המילקי של שטראוס דרך על עצב ישראלי חשוף, כשישראלי שמתגורר בברלין הציג מעדן שוקולד מקומי עם קצפת שקנה ב־0.19 אירו (87 אגורות), בעוד המעדן הישראלי עולה לכל הפחות 3 שקלים, והצית מיני מחאה. "עצוב שחושבים שזה מילקי", אומר על כך לסין. "זה היה מותג פרטי של אלדי (רשת דיסקאונט גרמנית, דב"נ) וניסיתי אותו. בלי לחלק ציונים, זה ממש־ממש לא מילקי. גם בארץ אני יכול להראות לך מוצרים דומים שלא נותנים אותה תמורה עבור הכסף".

"חזרתי עכשיו מחופשה פרטית בברלין. היה נחמד, ראיתי משחק של מכבי. קניתי שם הרבה מאוד מוצרים מתחרים, כדי להכיר. אחרי שטעמתי אני יכול לומר לך שהמעדנים בארץ טובים בהרבה. המוצרים הישראליים, לא רק של שטראוס, נותנים לאירופים נוק־אאוט".

הסערה סביב המילקי מאתגרת אותך בכל זאת לעשות שיעורי בית ולבדוק איך אפשר להוזיל אותו?

"כשיש מוצר זול, בוודאי, זאת תחרות. מחיר המילקי בארץ הוא כ־3 שקלים ובעיניי זה מחיר נכון למעדן שוקולד עם קצפת".

אתם פועלים מתוך הבנה שהצרכן גם מעניש?

"הצרכן לא מעניש או מחלק פרסים, הוא בוחר. פוליטיקאים מתלוננים שהם מתמודדים על קולו של האזרח בכל ארבע שנים; אנחנו מתמודדים עם בחירה של מיליוני צרכנים בכל רגע נתון. כרגע עומדים מיליוני צרכנים מול המדף ומחליטים לאן לשלוח את היד. אנחנו לא ב'חטא ועונשו, אבל עושים הרבה כדי שהצרכן יאהב את המוצרים שלנו".

אתם מרוויחים הרבה יותר מהקמעונאים. אולי בכם טמון המענה ליוקר המחיה בענף המזון?

"הבנצ'מרק העולמי הוא שיצרנים מרוויחים פי שלושה מהקמעונאים בממוצע. זה לא במקרה, זה בגלל הסיכון. רק בהשקעה של מפעל בודד בארצות הברית השקענו עם השותפים 170 מיליון דולר. זה סכום עתק שחצי ממנו השקענו מכיסנו, ואף אחד לא הבטיח שיהיו מכירות ושנצליח. בריטייל - בכל העולמות, לא רק במזון - יחס הסיכוי־סיכון שונה לחלוטין: אתה משלם שכירות על חנות; אם היא נסגרת אתה נפרד מהעובדים, המלאי בחנות ממומן על ידי הספקים, המכירה היא בדרך כלל באשראי אחרי מכירה. לכן המודל העסקי של הסיכון בריטייל שונה בשנות אור מזה של יצרן".

אז מה בעצם החלק שלכם ביוקר המחיה?

"בסופו של דבר, אנשים הולכים לסופר עם מה שנשאר אחרי שיורדות הוראות הקבע: שכר דירה או משכנתא, רכב, דלק - דברים שבהם אין שיקול דעת אם לצרוך או לא. במזון יש, המזון זו הוצאה משתנה. אז אנחנו בעין הסערה כי אוכל מייצר סנטימנט. זה יופי, כי חוץ מביגוד אין עוד מקום של חיבור רגשי כזה בקניות. אבל צריך לזכור שמזון הוא אולי סקסי, אבל מבחינת סך כל ההוצאות על מזון בסך ההכנסה - אנחנו בכלל לא בני השוואה למרכיב הדיור, שהוא היום פצצה מתקתקת. אני לא מסיר אחריות למחירי המזון ביוקר המחיה, אבל אם צריך לעבוד 14 שנים כדי לקנות דירה בפריפריה, זה מטורף. המדינה צריכה להוריד את מחיר הדיור כדי שההכנסה הפנויה תגדל".

מקרר החלב

"ההשקעה בכניסה לגבינה הצהובה גדולה מדי"

 

לסין, נשוי ואב לשלוש בנות, נולד בקיבוץ רמת דוד. הוריו עלו לישראל מארגנטינה. הוא גדל בנתניה ואז עבר לנווה איתמר שבעמק חפר. הוא לא היה תלמיד מזהיר, אך במהלך השירות הצבאי נרגע, השלים בגרויות וב־1993 החל לעבוד בשטראוס. הוא שימש בין היתר מנהל אזורי למכירות והפצה, מנהל הפצה ארצי, מנכ"ל חטיבת המכירות וההפצה של שטראוס ישראל, מנכ"ל מחלבות שטראוס ומנכ"ל שטראוס ישראל. כששטראוס רכשה את סברה, הוא שימש במקביל כמנכ"ל סברה. לתפקיד נשיא ומנכ"ל הקבוצה מונה ב־2009, בין היתר הודות להיכרותו המקצועית הממושכת עם עופרה שטראוס. ב־2014 הוא מוקם במקום ה־14 ברשימת שיאני השכר, עם עלות שכר של 8.7 מיליון שקל (מחציתם תגמול מנייתי) - בשורה אחת עם בכירים במערכת הבנקאות, והרבה לפני בכירי ענף המזון האחרים.

בשלוש השנים וחצי האחרונות הוא מתמודד עם האפטר־שוק של המחאה החברתית, והאתגר העכשווי הוא התחרות המחריפה במוצרי החלב, שהתרחבה למותגים הפרטיים של רשתות השיווק. "ישראל היא שוק קטן, הצמיחה הממוצעת של האוכלוסייה היא כ־2%, הצרכן נבון מאוד וערני מאוד, והתוצאה היא שהתחרות בשוק - תחרות של יבואנים ויצואנים ורשתות בינן ובין עצמן, וישירות איתנו עם המותג הפרטי - היא תחרות של 360 מעלות. תחרות סופר־אגרסיבית", הוא אומר.

איך תתמודדו עם המותג הפרטי של שופרסל בחלב ובשמנת שייצא לשוק בקרוב?

"בקטגוריות שהם נכנסים אליהן אנחנו שחקנים קטנים יחסית, אבל מבחינתנו זו תחרות לכל דבר ואנחנו נותנים לה את כל הכבוד. אין שום הבדל אם מתחרים מול יצרן, או מול יבואן, או מול מותג פרטי של רשתות. התחרות הזו מחייבת אותנו לתת לצרכן ערך אמיתי. זה לא בהכרח אומר למכור את המוצר הכי זול; על דברים טובים משלמים יותר. הצרכן לא מחפש תמיד את המחיר הכי נמוך. גם במסעדות אפשר פעם אחת לשלם 100 שקל ולצאת מאושר, ופעם אחרת לשלם 50 ולצאת מאוכזב".

למה אתם לא נמצאים בגבינה הצהובה? זה ענף חם שהתחרות בו גדולה.

"בחנו את העניין וההשקעה שדרושה שם נראתה לנו גדולה מדי. מצאנו אפשרויות טובות יותר בחו"ל: קו נוסף לחומוס או לקפה בברזיל או ברומניה נותן לנו החזר טוב יותר על ההשקעה, לפחות על הנייר".

הכנסת הגבינה והשמנת המתוקה לפיקוח נגסה ב־1.5% מן הרווח שלכם?

"נפגענו בהכנסות, אבל אנחנו עושים את כל הפעולות לשמור על הרווח".

חוק המזון מגדיר אתכם כספק גדול ויוביל, בין היתר, להגבלת שטחי מדף. איך מתמודדים איתו?

"השקענו עשרות מיליוני שקלים בהיערכות ליישום החוק (בהתאמה של המערכת הממוחשבת, ובפיתוח אפליקציה שמסייעת לעובדים לדעת מה מותר ומה אסור, דב"נ). החוק משנה סדרי עולם, אבל בינתיים מוקדם מדי לומר מה הוא יעשה ואיפה יימצא שיווי המשקל החדש בשוק. עוד שנה נבין טוב בהרבה את ההשפעה האמיתית".

העלאת שכר המינימום והשינויים הרגולטוריים לא יחייבו אתכם בכל זאת לפטר או להעלות מחירים?

"אנחנו נישאר באותה רמת המחירים בזכות התייעלות, ואצלנו התייעלות היא לא פיטורים. אנחנו עושים הכל כדי להתייעל ולהוריד מחירים כבר ארבע שנים - למעט במוצרי המחלבה, שם מחיר חומר הגלם הוא מחיר המטרה שהמדינה קובעת. רווח בשוק סטגניטיבי של מחירים יורדים שומרים באמצעות חדשנות והתייעלות בלתי פוסקות".

איך זה לעבוד עם עופרה?

"כיף לא נורמלי. לא הכרתי הרבה אנשים שיכולים להסתכל עשר־עשרים שנה קדימה בתבונה וברגישות, ולעפרה יש את זה ביג טיים".

שנת הדשדוש של שטראוס גרופ

השנה החולפת היתה לא פשוטה עבור קבוצת שטראוס, אשר נסחרת בשווי שוק של 6.9 מיליארד שקל. השפעת שערי המטבע הובילה לקיפאון במכירות ב־2014, ואלו הסתכמו ב־8.14 מיליארד שקל, בדומה למכירות ב־2013. גם הרווח הגולמי נותר כשהיה, 3.1 מיליארד שקל. למרות הקיפאון במכירות וברווח הגולמי, הרווח הנקי עלה ב־9.8% ל־489 מיליון שקל. העלייה הזו הושגה מירידה חדה (38%) בהוצאות המימון, ומירידה במסים על הכנסה בשיעור של 8.2%. למרות השמירה על רמת הרווח הגולמי, הרווח התפעולי של הקבוצה צנח ב־3.1% ל־746 מיליון שקל, בין היתר נוכח הגברת מאמצי השיווק, שבאו לידי ביטוי בעלייה של 2.3% בהוצאות המכירה והשיווק.

ההאטה במכירות המזון בשוק הישראלי השפיעה לרעה גם על פעילות החברה בשוק המקומי, שרשמה ירידה של 0.9% ביחס ל־2013 והסתכמה במכירות בהיקף של 2.97 מיליארד שקל. המכירות בתחום הממרחים והמטבלים של החברה בארצות הברית ובאוסטרליה רשמו עלייה של 13.9%. מכירות מתקני המים ומקס ברנר בחו"ל צמחו ב־10%. ההתמודדות המרכזית שאליה נדרשת הקבוצה נוגעת לחברת הקפה, אשר בהשפעת שערי המטבע רשמה ירידה של 3% במכירות ל־3.8 מיליארד שקל. בעקבות המשבר הפוליטי ברוסיה ובאוקראינה ומורכבות יחסי רוסיה מול המערב, הרובל הרוסי והגריבנה האוקראיני סבלו פיחות משמעותי מול המטבעות המרכזיים לרבות הדולר, שהשפיעו לרעה על עלות המכר ברוסיה ובאוקראינה. פיחותים אלו היו חריפים במיוחד ברבעון האחרון של 2014 והתווספו לסביבה התחרותית באזור, שאותה מגדירה שטראוס כמאתגרת.

האתגר בחברת הקפה, המייצגת מחצית ממכירות הקבוצה, נוגע גם להבנות שאליהן שטראוס הגיעה לאחרונה עם שותפתה בחברה, קרן TPG, ביחס להנפקת החברה, תהליך ביצועה, אופן הקצאת המניות בהנפקה וזכויות בעלי המניות לאחריה. עם זאת, עדיין אין כל ודאות שההנפקה אכן תושלם ומתי. חוסר הוודאות נעוץ בין היתר בפעילות ברוסיה, שהביא לשינויים מרחיקי לכת בהרגלי הצריכה של אזרחיה. שטראוס לא לבד בעניין הזה: הרבה חברות בינלאומיות מצמצמות פעילות ברוסיה, ואפילו ענקיות כמו פפסי וקוקה־קולה הודיעו בחודש שעבר שיסגרו את מפעליהן במדינה. בשטראוס יצטרכו למצוא דרך לתמחר מחדש את המוצרים ברוסיה באופן שיבלום את הפגיעה שנגרמת משחיקת הרובל, או לשקול את המודל העסקי לפעילות באזור.

נורית קדוש