שולי רווח נמוכים דחפו את אלקטרולוקס ל"אובר כביסה"

יונאס סמואלסון, מנכ"ל אלקטרולוקס השבדית, יצרנית מוצרי החשמל לבית השנייה בגודלה בעולם, מתהלך בחדר התצוגה בשטוקהולם כמו איש מכירות מדופלם.

סמואלסון מצביע על מדיח כלים שהמגירה התחתונה שלו נמשכת החוצה ומתרוממת, כך שאין צורך להתכופף אליה. בצדו השני של החדר הוא מדגים מקרר עם דלת פנימית גמישה שמאפשרת אחסון נוח של בקבוקים גבוהים, ולבסוף הוא עוצר ליד מכונת כביסה במחיר 1,000 יורו, שמסוגלת לפי הטענה לכבס את "השמלה השחורה הקטנה" 50 פעמים מבלי להרוס אותה, הודות לשימוש במים רכים. "זה הכל עניין של טכנולוגיה. אבל עבורנו לא מדובר פה בשאלה אם יש טכנולוגיה או אין טכנולוגיה. אלא אנחנו שואלים האם זה פותר בעיה ללקוחות שלנו", הוא אומר.

סמואלסון (48) השבדי נכנס בפברואר לתפקיד במקומו של קית' מקלוקלין, שהיה המנכ"ל הראשון של החברה שאינו שבדי ונאלץ לפרוש לאחר ניסיונו הכושל לרכוש את חטיבת מוצרי החשמל של ג'נרל אלקטריק (GE).

סמואלסון, ששימש לפני כן כמנהל החטיבה האירופית של אלקטרולוקס, אומר כי ההתמקדות של החברה תעבור מהקמעונאיות בחזרה לצרכנים, זאת כחלק מהמאמצים להעלות את שולי הרווח האנמיים לנוכח הירידה בהכנסות.

ניסיון הרכישה של החטיבה של GE, שנחסם על ידי הרגולטור בארה"ב, הוא אחת הסיבות לכך ששולי הרווח עמדו בשנה שעברה על 2.2% בלבד. נכון לרבעון השלישי של 2016 הנתון טיפס ל־5.9%, אך שתיים מבין שש החטיבות העסקיות של אלקטרולוקס רחוקות מהשגת היעד של 6% שקבעה החברה.

בשלב זה נראה שהמשקיעים לא בטוחים ביכולותיה. המניה נפלה בשנה האחרונה ב־16%, ביצועים גרועים יותר משל יריבותיה ווירפול האמריקאית והאייר אלקטרוניקס הסינית, שאף רכשה בסופו של דבר את חטיבת מוצרי החשמל של GE.

אלקטרולוקס מתמודדת גם עם תחרות מצד חברות בעמק הסיליקון כמו גוגל ואמזון, שמשקיעות מאמצים בפיתוח בית חכם. לפיכך, בחברה מתמקדים בפיתוח מוצרים המשלבים טכנולוגיות מתקדמות, כמו תנור בישול עם מצלמה מובנית ששולחת תמונות ישירות לטלפון הנייד ומזגן שאפשר לשלוט בו מאפליקציה בסמארטפון.

סמואלסון מציין כי אבטחת סייבר היא "נושא בסיסי" בכל הקשור לפיתוח מוצרים מסוג זה. "אם אי אפשר לספק למשתמשים ביטחון מלא במהימנות הבתים החכמים שלהן, הם לא יסכימו לקבל את זה", הוא מדגיש. לדבריו, הפתרון אינו קשור רק לתוכנות ולהצפנות, אלא "לביצור שלהן בחומרה". אך הוא מודע להבדלים בין הגישה של אלקטרולוקס לבתים חכמים לבין גישתן של החברות מתחום הטכנולוגיה. "ככל שאנחנו מתמקדים יותר בתוכנות ולא בחומרות, כך אנחנו למדים לפעול לפי ניסוי וטעייה, אך זה שונה כשאנשים קונים מכשיר חשמלי שהם מצפים שיפעל במטבח שלהם לפחות 10־15 שנים", הוא מסביר.

"האטה בהכנסות ב־2017"

בעוד אנליסטים משבחים את ההתמקדות של סמואלסון בהעלאת הרווחיות על חשבון צמיחת ההכנסות, הם מוטרדים לגבי 2017, אז צפויות עלויות חומרי הגלם לטפס ותגבר התחרותיות בארה"ב. "אנחנו חושבים שמומנטום ההכנסות ירשום האטה ב־2017, לנוכח הלחץ שיופעל על השווקים המרכזיים של אלקטרולוקס: צפון אמריקה ואירופה", מעריכה האנליסטית לוסי קרייה, ממורגן סטנלי.

מפעל של אלקטרולוקס בפולין | צילום: בלומברג

על מנת לעמוד ביעדי החברה, סמואלסון מתבסס על לקחים שלמד בתקופה שבה עמד בראש החטיבה האירופית, אז הצליח להעלות את הרווחיות על ידי ביטול קווי ייצור מסוימים והשקעה בנקודות החוזק של החברה במטבח ובחדרי הכביסה.

לאורך מרבית 100 השנים האחרונות התמקדה אלקטרולוקס בשינוי פרופיל הייצור שלה ממפעלים קטנים ויקרים לגדולים וזולים יותר, הממוקמים לרוב בשווקים מתעוררים. אולם, סמואלסון אומר כי לשינויים התכופים מתלווה תג מחיר גבוה, ולכן הכריז על סיומם. "התמקדנו יותר מדי על שיפור התחרותיות, כך שלא ממש הצלחנו להחליט מה אנחנו רוצים להיות", הוא אומר.

בשלהי 2012 סמואלסון ובכירים נוספים בחנו לעומק את המודל העסקי של החברה. הם הבינו שקיימים יותר מדי מותגים, לא רק אלקטרולוקס, אלא גם חברות כמו AEG, זאנוסי, פריג'ידר ואחרים. לפיכך התקבלה החלטה להתמקד רק במותג הגדול ביותר בכל שוק ולהקצות לו 80% מתקציב השיווק.

סמואלסון הבחין גם בהזדמנות להפוך את החברה לממוקדת יותר בצרכנים. בדרך כלל, מערכת היחסים המרכזית של חברות מכשירי חשמל מתקיימת בין החברה לבין הרשת הקמעונאית שמשווקת את המוצרים. אולם לנוכח התעצמות כוחם של הצרכנים הודות למכירות המקוונות, החליט סמואלסון לנסות ולהפוך את אלקטרולוקס לחברה העונה על צרכי הלקוחות באופן ישיר. לכן, השתמשה החברה במעמדה כספקית הראשית למסעדות זוכות כוכבי מישלן באירופה כדי לקדם מוצרים המתבססים על טכנולוגיית בישול באינדוקציה ואידוי במטבח הפרטי. כך למשל, החלה החברה בייצור תנורים שמסוגלים לצלות בשר בקר עד לדרגת בישול נכונה מבלי לייבש אותו ומבלי שהלקוח יצטרך לקבוע את הטמפרטורות ומשך הצלייה. בדומה, בחדר הכביסה, ההתמקדות היא ב"טיפול בבגדים ולא בגודל של התוף הפנימי או מסך המגע", הסביר סמואלסון, והוסיף כי החברה "פתוחה לניסויים".

כשעזב את תפקידו באירופה לטובת כסא המנכ"ל, שולי הרווח באירופה כבר היו קרובים ליעד של 6%. כעת, המשימה שעומדת בפניו היא להגיע להישג דומה עם שאר הקבוצה. לכן, בחטיבת מוצרי החשמל הקטנים, שעד לאחרונה רשמה הפסדים, התרחקה החברה מתחום הטוסטרים ומכונות הקפה והתמקדה בשואבי אבק ומכשירים לעיבוד והכנת מזון. סמואלסון מציג בגאווה בלנדר פרימיום עם הטייה קלה, שמבטיחה שכל הרכיבים יתערבבו בצורה אחידה.

אפשרות נוספת שבוחנת החברה היא הקמת שירות "אובר לכביסה", שבמסגרתו ישתמשו הצרכנים במכונות הכביסה הפרטיות שלהם כדי לכבס בגדים של אחרים. סמואלסון מספר כי החברה מנסה להתגבר על מכשולים גדולים כדי להוציא את הפרויקט לפועל. "יש לנו כמה רעיונות נחמדים שאנחנו בודקים, כמו שירות אובר לכביסה שבו אנשים חולקים את זמן הכביסה הלא מנוצל שלהם. אבל התכנית טומנת בחובה סיבוכים, כמו מה קורה עם הבגדים נהרסים בכביסה?" הסביר. סמואלסון מציין עוד כי תפקידה של אלקטרולוקס בשירות שיתוף הכביסה יתרחב מעבר לאספקת מכונות הכביסה. "יהיה צורך בתקשורת אינטליגנטית במכונות", הוסיף, אך לא סיפק מסגרת זמן לקבלת החלטה בנושא.

לדבריו, למרות שההתמקדות הפיננסית היא בשולי הרווח, ברגע שהחטיבות יגיעו ליעדים, כפי שקרה בחטיבות האירופית והאסייתית, תתאפשר צמיחה בהכנסות.

עם זאת, האנליסטים זקוקים לשכנוע נוסף, וסמואלסון אומר כי לעת עתה הוא מסתפק בייצוב חלקים מסוימים בעסק, כמו חטיבת מוצרי החשמל הקטנים באמריקה הלטינית, שנפגעה קשות מהמיתון בברזיל. "אם הייתי הולך לברזיל ודורש צמיחה, התוצאות היו הרסניות. אני מסרב להילכד בפרדוקס הזה", הוא מסכם.