"אסור שמנכ"ל ידבר רק עם מנכ"לים אחרים"

ראסל אלוואנגר עשה את הכמעט בלתי אפשרי. כשנכנס למשרדו במגדל העמק, במאי 2005, טאואר עמדה צעד אחד מקריסה, ושווי השוק שלה עמד על פחות מחצי מיליארד שקל. כיום שווי השוק שלה 11.5 מיליארד שקל, היא הפכה למובילה עולמית בתחום השבבים האנלוגיים, ונחשבת אחת החברות המצליחות בבורסה. בהתאם לכך השוק דירג את אלוונגר במקום השלישי הכולל, ובמקום הראשון מבחינת ביצוע.

קיבלת דירוג יוצא דופן בקטגוריית הביצוע. איך מוציאים אל הפועל תוכנית אסטרטגית והופכים אותה לאפקטיבית?

"ראשית, מגבשים חזון, לדעת לאן הולכים. אחר כך מקבצים אנשים חזקים דיים לקיים את החזון, עם תשוקה והתלהבות. הם צריכים לדעת שהעשייה שלהם אתית, אחרת הם לא יתחברו אליה; הם צריכים לדעת שיש לה השפעה על החברה; והם צריכים לדעת שמותר לאתגר אותך.

"בשלב הבא המנכ"ל צריך ליצור קשרים בהרבה רמות. אי אפשר לדבר רק עם מנכ"לים, ואי אפשר להיות מוזן רק ממי שמדווח לך. קשר בלתי פורמלי עם עובדים בדרגים היותר נמוכים מלמד הרבה על האפקטיביות של יישום התוכנית; אם הם ממשבים אותך, תקפיד להחזיר להם פידבק: 'תודה על ההערה, ניישם אותה' — שידעו שאתה מקשיב להם, שגם להם יש השפעה. צריך גם לדבר עם אנשים בדרגים שונים מקרב הלקוחות, וכך לקבל התרשמות על המגע שלהם מול החברה שלך במישורים שונים. זה מספק בקרה יעילה וסוגר את המעגל".

 

ואיך יודעים שהחברה נמצאת בדרך הנכונה לביצוע התוכנית?

"קובעים מדדי ביניים אפקטיביים. אבל השאלה היותר חשובה היא איך לשמר את ההתלהבות של העובדים. כשנכנסתי לטאואר הצבתי יעד: להגיע להכנסות שנתיות של יותר ממיליארד שקל בתוך עשר שנים. אני ידעתי שזה יקרה, כי היו לי דרך ברורה ויעדי ביניים, אבל איך גורמים לעובדים להיות בעלי תשוקה למשהו שיקרה בעוד עשור? התשובה שלי היא לחגוג כל עמידה ביעד ביניים, וזה מה שעשינו".

המניה זינקה ב־250% בחמש שנים

בשנתיים שקדמו למינויו של אלוואנגר, במאי 2005, טאואר הפסידה 250 מיליון דולר וצברה חוב פיננסי עצום. אלוונגר, בעברו הרחוק מתאבק, הוכיח יכולת היאבקות בשתי חזיתות: חיזוק מבנה ההון של החברה וחיזוק הצד הטכנולוגי. בחזית הראשונה הוא הוביל סוג של הסדר חוב מול הבנקים, וביקש הזרמת בעלים מהחברה לישראל של עידן עופר. בחזית השנייה הוא בחר למקד את החברה בתחום השבבים האנלוגיים: במאי 2008 רכשה טאואר את יצרנית השבבים ג'אז בעסקת החלפת מניות (כיוון ששתי החברות היו במצוקה פיננסית), מה שהוסיף לשני המפעלים הישראליים שלה מפעל ייצור בקליפורניה.

באפריל 2011 טאואר רכשה ממייקרון מפעל ביפן, אבל ב־2014 היא סגרה אותו. בדצמבר 2013 היא גיבשה שיתוף פעולה עם פנסוניק, שהעבירה לטאואר 51% מהבעלות על שלושה מפעלים שלה ביפן. המהלך אפשר לטאואר להזרים הזמנות למפעלים ולהעביר אותם מהפסד לרווח, לטובת שני הצדדים. בנובמבר 2015 רכשה טאואר מפעל ייצור בטקסס מחברת מקסים (Maxim), שהתחייבה להזרים למפעל ביקושים. שתי הרכישות האחרונות (פנסוניק ומקסים) אפשרו את הגדלת ההיצע של טאואר באופן מהותי, ללא השקעה מהותית מצדה.

טאואר מתמחה בשבבים אנלוגיים, ולכן אינה נמצאת במירוץ של הקטנת השבבים, אלא מתמקצעת בהתאמת שבבים המיוצרים במפעלים ותיקים לצרכים מיוחדים של הלקוחות. החברה נהנית מעליית ביקושים חדה, ובשנים האחרונות מכירותיה צמחו מקצב שנתי של כ־100 מיליון דולר לקצב של יותר מ־1.4 מיליארד דולר, עם מכירות שיא ברבעון השלישי של 2017, שהגיעו ל־355 מיליון דולר, עלייה של 9% בהשוואה לרבעון המקביל אשתקד. הרווח הנקי בתקופה זו עמד על 55 מיליון דולר, שיפור של 8% לעומת הרבעון המקביל. בהתאם לכך מניית טאואר רשמה בשנה האחרונה עלייה של כ־70%, ועלייה מצטברת של יותר מ־250% בחמש השנים האחרונות. הסיכונים העומדים בפני החברה הם התגברות התחרות בתחום או שינוי שלילי במחזור העסקים החיובי שלו. סיכון נוסף הוא סיום צפוי של ההתחייבות של פנסוניק להזרים הזמנות למיזם המשותף ב־2019, אם כי הסבירות שסיכון זה יתממש נמוכה יחסית, כי לפנסוניק נשאר אינטרס במיזם זה.