צילום: יח"צ
חברות עם חזון מצליחות יותר? מיתוסים ניהוליים ששווה לנפץ
החל מתיאוריית המוטיבציה של מאסלו ועד האמונה שמשוב לעובדים משפר ביצועים - ד"ר אבי שניידר, ראש תכנית תואר שני בייעוץ ארגוני במכללה למנהל מפריך אמונות ופרקטיקות עליהן מסתמכים מנהלים רבים
מנהלים, במיוחד כאלה מקצועיים שלמדו והתמקצעו בניהול, נתפסים כמי שמבססים את החלטותיהם על תיאוריות מוצקות ושיקולים הגיוניים, או במילים אחרות, כאלה שיודעים מה הם עושים. עם זאת, תיאוריות ניהוליות שנכתבו לפני עשרות שנים עדיין מיושמות ורווחות בקרב מנהלים רבים למרות שהופרכו וידוע היום שהן אינן נכונות. במקרה הטוב המיתוסים הניהוליים פשוט לא עובדים ובמקרה הרע הם גורמים נזק, מירמור בקרב העובדים ותיסכול בקרב המנהלים. אם כך, מהן התיאוריות המופרכות עליהן מסתמכים המנהלים ובאילו פרקטיקות אפשר להחליפן כדי לנהל בצורה טובה יותר?
קראו עוד בכלכליסט
ד"ר אבי שניידר, ראש תכנית תואר שני בייעוץ ארגוני בבית הספר למדעי ההתנהגות ופסיכולוגיה במסלול האקדמי המכללה למנהל עושה סדר ומפריך את המיתוסים הניהוליים שמוטמעים ומיושמים בארגונים רבים:
1. מיתוס הניהול הקלאסי: תיאורית המוטיבציה של מאסלו
"אין אדם שלמד קורס במדעי החברה ולא פגש את מאסלו, כולם מכירים את היררכיית הצרכים ולפיה כיצד מייצרים מוטיבציה. אך התיאוריה הזאת הופרכה בראשית שנות ה-90 כלומר שמי שבונה לפיה מערכת תגמולים מסתמך על תיאוריה שאינה רלוונטית", אומר שניידר. היום יודעים שצרכים פועלים במקביל. אנחנו גם פועלים כדי לממש את הכישרון שלנו ועושים את זה בעת ובעונה אחת עם מימוש הצורך בביטחון כלכלי. אנחנו גם יודעים שיש אנשים שבכלל לא פועלים בסדר היררכי. שלמשל ואן גוך, גם כאשר לא היה לו מה לאכול המשיך לעסוק ביצירה.
כמו כן, רואים בצורה מאוד ברורה שאנשים יבחרו הרבה פעמים צרכי שייכות על פני צרכי ביטחון. למשל סטאג'רים בעריכת דין. הם מצטרפים למשרד עו"ד דין כי זה נותן להם יוקרה למרות שלפעמים השכר שלהם משתווה לזה של מאבטח. לכן, זה לא נכון שהם קודם ממלאים את הצורך הכלכלי שלהם. היום כבר יודעים שהרבה פעמים עניין בעבודה חשוב יותר לאנשים מאשר ביטחון כלכלי - אנשים שאין להם כסף או חסכונות יתפטרו אם אין להם עניין בעבודה.
"פגשתי כמה וכמה מנהלים של מוקדים טלפוניים למשל שמעסיקים בעיקר צעירים והם פשוט לא הבינו את הדיאלוג שלהם עם העובדים. הם דיברו על הצרכים של העובדים ואמרו: "אני נותן לעובד פרנסה", והתשובה שלי היא "אתם לא מבינים שזה לא מעניין את העובד", התפיסה הראשונית של מנהל כאילו הפרנסה היא מענה לצורך החשוב ביותר היא לא נכונה, בטח בענפים שמעסיקים בעיקר צעירים", אומר שניידר.
2. מיתוס: משוב לעובדים משפר ביצועים
חברות כמו מיקרוסופט ביטלו לחלוטין את כל תהליך הערכת העובדים מתוך הבנה שלא רק שמשוב אינו בהכרח משפר ביצועים אלא הוא אף גורם לפוליטיזציה של הארגון ולתחרות לא בריאה בין העובדים. "במחקר שבדק את כל המשובים של סגל וסטודנטים באוניברסיטה לאורך עשר שנים נמצא שאין שום קשר בין המשוב לבין המשוב של השנה שלאחריו. לא התקבל שום תהליך סיסטמטי שאם אמרו לך שאתה טוב תישאר טוב או אם רע - תשפר את הביצועים. בסופו של דבר חיברו בארגונים את מערכות המשוב לשכר ולקידומים ואז נוצרה מערכת פוליטית מכיוון שאם מישהו אחד קיבל תוספת שכר, בונוס או קידום - עובד אחר לא יכול לקבל. במיקרוסופט זה יצר תחרות אישית מאוד קשה ולכן ביטלו את התהליך. יודעים היום שמשוב לא מייצר תהליך של שינוי התנהגות בהכרח. אם תפקידו של המשוב הוא להגיד לך אם אתה צריך לשנות את התנהגותך והוא לא מוביל לשינוי - אז המשוב לא מילא את מטרתו".
כששואלים עובדים ומנהלים כיצד הם מתייחסים לתהליך המשוב הם רואים בו בעיקר שיחה פוליטית או שיחה קשה. יש ארגונים שבהם העובדים קוראים למשוב "מכאוב" - הם נכנסים 'לקבל סטירה'. זו התפיסה שלהם של התהליך ולכן הם משחקים את ההצגה. הם לא רואים במשוב שום תהליך של שינוי, צמיחה או שיפור. מבחינתם צריך לקדם X אנשים או לפטר X אנשים - ואלה הם כללי הטקס.
"ניסינו לייצר מבנה טכני של מדידת הצלחה שלפיו אנחנו קובעים שפעם בתקופה, למשל שלושה שבועות, מנהלים נפגשים עם עובדים. דבר ראשון זה מבטל את האינטראקציה בין מנהלים לעובדים ביום-יום. בהרבה מקומות 'בונים תיק, אוספים X דברים להערכת עובדים בסוף השנה כדי להיפטר מעובד מסויים. זו פרקטיקה שמשרתת הרבה דברים אבל לא תהליך שיפור של הפרט", אומר שניידר.
אם משוב אינו מוביל לשינוי התנהגות, כיצד ניתן בכל זאת לשפר ביצועים? "יש פרקטיקות חדשות שמנסים לשלב כמו חקר מוקיר – לקחת אירוע שמצליח ולחקור אותו גם ברמה האישית וגם ברמה הארגנית. לקחת אירוע חיובי ולחקור איך אפשר ללמוד ממנו. לומדים מההצלחות שלנו. זו פרקטיקה שמראה שיפור".
3. מיתוס: רוב המיזוגים נכשלים מסיבות כלכליות
חברות עושות בדיקה כלכלית לפני שהם קונות מתמזגות לחברה אחרת, אבל רוב המיזוגים כושלים מסיבה תרבותית. כלומר תהליך הכנה למיזוג הוא כלכלי ולא תרבותי בעוד הכישלון הוא תרבותי בדרך כלל. "ליוויתי מיזוג של חברת ביטוח גדולה למרפאה מסויימת. הפערים התרבותיים כל כך גדולים כד כדי כישלון ממש של המיזוג. כשאומרים בחברת הביטוח את המילה 'חולה' הכוונה היא לנוכל או רמאי שצריך לתפוס אותו בשקר. לעומת זאת במרפאה מתייחסים ל'חולה' כאל מישהו שצריך לטפל בו. הדיאלוג שהתנהל בין חברת הביטוח למרפאה היה טלפון שבור. חברת הביטוח שלחה למרפאה 'חולה' והתכוונה שימצאו היכן הוא משקר ואילו במרפאה רצו לטפל בו. אוי לה למרפאה היום שבו היא תתחיל לחשוב כמו חברת ביטוח ואוי לחברת ביטוח היום בו היא תתחיל לחשוב כמרפאה", אומר שניידר. כשמסתכלים על החברה המאוחדת שואלים כיצד אם כך היא צריכה לחשוב. מתחילים למדוד את המרפאה כפי שמודדים חברת ביטוח ואז רואים שמדובר במחלקה מפסידה. "ברור שהיא מפסידה - היא מרפאה", הוא אומר. התהום שנפערה בין המרפאה לחברת הביטוח היא אמיתית ולעתים מובילה לכישלון של המיזוג.
דוגמא נוספת למיזוג שנכשל בעקבות פערים תרבותיים שנותן שניידר התרחש במיזוג בין שתי חברות פארמה.לדוגמא, בחברה אחת היה נוהל מאוד ברור לפיו כאשר תועמלן נוסע לכנס עם רופא בחו"ל, בכל כמה זמן על התועמלן לקנות קפה לרופא אם הטיסה מתאחרת. לעומת זאת, בחברה השניה הייתה קופה של כסף שמותר היה לתועמלן להוציא על הרופא. יש דברים קבועים בחוק שמותר לחברות התרופות לעשות בקשר שלהן עם רופאים והחברה סמכה על התועמלנים שיידעו להשתמש בכסף בהתאם. מה שקרה במיזוג הוא שהתועמלנים שהגיעו מהחברה הזאת לחברה הממוזגת וקיבלו את התקנון עם הנהלים נעלבו ועזבו.
לכן, ההמלצה של שניידר היא שלבדיקת הנאותות של חברות לפני מיזוג ייצטרף תהליך של למידה תרבותית של הצד השני, שתישאל השאלה אם יש למיזוג היתכנות מבחינה תרבותית ארגונית.
4. מיתוס: תהליכים מנוהלים עדיפים על תהליכים לא מנוהלים
בעבר חברות הטכנולוגיה היו תובעות כל מי שפרץ מכשיר שלהן. כשאייפון יצא לשוק הוא יצא סגור לפיתוח חיצוני אך אנשים פרצו את המכשירים כאשר אחת הפריצות הראשונות הייתה פיתוח העברית לאייפון. במקום לתבוע את הפורצים, אפל החליטה לאמץ את הפריצות - היא אמרה לאנשים תפתחו מה שאתם רוצים ואני אמכור את האפליקציות ב-40%-60% לטובתכם. שנה וחצי אחרי שהחליטה אפל לאפשר את הפריצות היא אף עשתה פרסומת למספר האפליקציות שיש לה. "מה שאפל הבינה היא שאם היא לא תגיד לאנשים מה לעשות יווצרו דברים הרבה יותר מוצלחים. כל החברות הגדולות היום מקימות האבים לסטארטאפים. למה הן עושות את זה? כי כל מי שלא אגיד לו מה לעשות יהיה כנראה הרבה יותר טוב מזה שאגיד לו מה לעשות. הסיכוי שעבודה מנוהלת תייצר חדשנות הרבה יותר קטן".
דוגמא נוספת להצלחתם של תהליכים לא מנוהלים מגיעה מבריטיש פטרוליום (BP). חברת הנפט חילקה לכל המפעלים שלה בעולם יעדים כלכליים ויעדי איכות סביבה. לדוגמא רווח של 10 מיליון דולר וצמצום הזיהום מ-100 יחידות ל-80. בשנה הראשונה אף אחד לא הצליח לעמוד ביעדים. לכן, החברה שינתה את הגישה ואמרה למנהלי החטיבות שהם יכולים לסחור ביניהם. כלומר, אם אתם יכולים לצמצם את פליטת הרעלים אבל להרוויח פחות מהיעד - אתה יכול למכור את זה למפעל אחר. התוצאה הייתה שהם הצליחו להגיע ליעדי זיהום אוויר של שש שנים בתוך שנתיים.
5. מיתוס: חברות בעלות חזון מצליחות יותר מכאלה שאינן בעלות חזון
מקור המיתוס הזה הוא בספר "לנצח נבנו" שלקח חברות מאוד מצליחות בתחומן והשווה אותן לחברות אחרות באותו תחום. ההבדל בין החברות המצליחות לאלו שפחות מצליחות היה החזון. לכל החברות המצליחות היה חזון ולפחות מצליחות לא היה. "המון יועצים ארגוניים עשו קופות מטורפות על הספר הזה", אומר שניידר. הבעיה היא שאחרי עשר שנים רוב החברות בעלות החזון שתוארו כחברות מופת, למשל דיסני, נמצאות בקשיים וירדו מגדולתן.
מה אפשר ללמוד מכך? "יכול להיות שהארגונים שהתאימו למאה העשרים ותוארו בספר, ארגונים שהחזיקו מעל 70 שנה, התאימו לסביבה במאה ה-20 אבל במאה העשרים ואחד שהיא הרבה יותר תזזיתית, שקצב ההתאמות הרבה יותר גדול, הם כבר לא מתאימים. יכול להיות שחזון שהוא בעצם קו מקצועי מאוד ספציפי אשר מצר את צעדיהים של ארגונים מלהשתנות ולא מאפשר להם לעשות את ההתאמות שדורשת המאה הנוכחית. המאה העשרים ואחד דורשת ארגונים אחרים".
אם כך, מדוע עדיין היום כל חברה שמוקמת, מהסטארט אפ הקטן ועד חברות הענק דבר ראשון מנסחת חזון? "פשוט מתוך הרגל. יש היום נתונים שמראים שמתיחות לפני אימון כושר לא תורמות אבל עדיין אנשים מתחילים אימון במתיחות. התרגלנו להתנהגות שהיא לא בהכרח נכונה".
11 תגובות לכתיבת תגובה