"כבר עמדו לפטר אותי פעם ממלאנוקס. אני ישן טוב בלילה"

שנה סוערת עוברת על איל וולדמן. דווקא כשנראה היה שמלאנוקס שבניהולו מעכלת את רכישת איזיצ'יפ, שהושלמה באמצע 2016, ונכנסת לשגרה - הגיע המפנה. קרן סטארבורד מניו יורק הגיעה לאחזקה של 10% במלאנוקס. וכשמדובר בקרן אקטיביסטית כמו סטארבורד, שמזהה חברות בתשואת חסר ופועלת לשינוי המבנה העסקי והניהולי שלהן כדי לשפר ביצועים, יש ממה להתרגש. 

בינואר החלה סטארבורד להציק. הקרן שיגרה מכתב שבו טענה כי מלאנוקס לא עומדת ברף הביצועים של מתחרותיה בענף השבבים ודרשה להחליף את חברי הדירקטוריון. מאוחר יותר טענה כי דירקטורים ומנהלים של מלאנוקס מימשו מניות ב־130 מיליון דולר מאז הונפקה בנאסד"ק ב־2007 - מבלי שרכשו מאז מניה אחת. בקרן סברו שיש בכך להעיד על מידת המחויבות לחברה ועל האמון בה. בחודש הבא תתקיים אסיפת בעלי מניות של מלאנוקס, ובה יעמדו למבחן דרישותיה של סטארבורד, שמאתגרת גם את מעמדו של וולדמן, המייסד.

עבור וולדמן מדובר במצב חדש ולא מוכר. הוא ידע התנגדויות - כשמחק את מלאנוקס מהמסחר בתל אביב בטענה לעודף רגולציה, וכשהמוסדיים המחזיקים בה התנגדו לכהונתו במקביל כיו"ר וכמנכ"ל. אך הוא לא תיאר לעצמו מה יביאו היריבים האגרסיביים מאמריקה. בראיון חגיגי ליום העצמאות, לראשונה מאז כניסתה של סטארבורד, מתייחס וולדמן לאופוזיציה שנוצרה לו במלאנוקס, מדבר על הקושי שבניהול החברה וחושף כי אין זו הפעם הראשונה שעולה דרישה עיקשת להדיחו.

"אני ישן טוב בלילה"

מלאנוקס, שעוסקת בפיתוח פתרונות קישוריות להאצה של העברת נתונים ברשתות תקשורת, פרסמה אתמול תוצאות לרבעון הראשון של 2018. ההכנסות זינקו ב־33% לעומת הרבעון המקביל ל־251 מיליון דולר. הרווח הנקי המתואם עמד על 37.8 מיליון דולר לעומת הפסד של 12.2 מיליון דולר בתקופה המקבילה. בעקבות הפרסום חצתה מניית מלאנוקס את רף 80 הדולרים. כעת, חצי שנה אחרי הכניסה של סטארבורד, המניה קרובה למחירי השיא שלה. זה מעמיד את סטארבורד בבעיה: אם היא תחליט למכור את המניות, היא תיראה כמי שכל טענותיה נגד החברה היו סתמיות וכמי שרק רצתה לעשות סיבוב פיננסי.

איבדת שעות שינה מחשש לאבד את ניהול מפעל חייך?

"ההתמודדות אינה עליי, אלא על מה שנכון לחברה. אני ישן טוב בלילה".

מה טוענים בסטארבורד בעצם?

"לטענת סטארבורד, מהלכים שעשינו ב־2016 ו־2017 יצרו הוצאות גדולות מדי. לדעתי, בזכות ההשקעות אנחנו איפה שאנחנו היום. כשמתחרים בענקיות כמו אינטל וברודקום, צריך לרוץ יותר מהר מהן. אז לפעמים נוצר פער למשך שלושה רבעונים, שבהם השורה התחתונה לא כמו שרצינו. אבל עכשיו החברה בריאה לחלוטין, ואנחנו עושים את המהלכים הנכונים. אני חושב שגם בסטארבורד, באיזשהו מקום, מכירים בזה".

אבל הם לא מראים שום סימני נסיגה.

"זו העבודה שלהם".

המכתב הראשון מהם הפתיע אותך?

"לא. אנחנו יודעים איך הדברים האלה עובדים ואיך זה קורה. היינו די מוכנים לזה".

איך? אתה בחברה 19 שנה, אף אחד לא מפריע לך...

"מה זה 'אף אחד לא מפריע לי'? עובדה שב־2002 כמעט פיטרו אותי. משקיעים זו התמודדות לא קלה. באים אליך מהדירקטוריון ואומרים, אתה לא עושה נכון. 19 שנה התמודדתי עם משקיעים, עם רצון להחליף את ההנהלה. אנחנו תמיד שמים את החברה, את המשקיעים ואת העובדים לפני הכל. שההנהלה תעבוד עבור העובדים, ולא הפוך. גם לפני ההנפקה ב־2007 היו לנו חילוקי דעות עם הבורד והמשקיעים, והגענו לתוצאות מדהימות. יצאנו אליה כשהמחיר למניה היה 17 דולר והיום אנחנו ב־80 דולר".

סטארבורד נכנסה כשהמניה עמדה על 45 דולר.

"המניה עלתה בגלל רווחיות החברה. סטארבורד בהחלט הפנתה זרקור לחברה, אבל היו חברות שהקרן נכנסה אליהן והעלייה במניה היתה מאוד אטית".

אקטיביזם זה רע?

"אקטיביזם במידה הוא תקין. למי שנכנס להשקעה בחברה יש זכות להחליף הנהלה. אבל מה שחורה לי באקטיביזם זה טווח הראייה המאוד קצר. גיל שויד מנכ"ל צ'ק פוינט 25 שנה, אני 19 שנה. אקטיביסטים מוצאים זמן לא מוצלח בחברה ונכנסים, וזה לא תמיד הולך. לא תמיד צריך לעשות מה שהאקטיביסטים רוצים".

את שויד אף אחד לא ביקש להחליף.

"בהחלט היה לנו מה לשפר בנושא קשרי משקיעים, ואנחנו משפרים. היינו צריכים להיות יותר טובים ויותר מוגנים. התכוננו שנתיים ליום הזה, של פרוץ האקטיביזם. גם כשקנינו את איזיצ'יפ, התמודדנו עם אקטיביזם. הדירקטוריון שלנו מבקר, מפקח ומאוד תובעני. אבל ההנהלה של מלאנוקס היא הנהלה טובה, והטעות הכי גדולה של משקיעים זה לקחת הנהלה של חברה טובה ולהחליף אותה. זה צעד שעלול להרוס את החברה".

משהו מהביקורת של הקרן כן מדבר אליך?

"אנחנו מבינים לגמרי מה הם אומרים, שאנחנו צריכים להביא יותר לשורה התחתונה, לעשות ביקורת יותר טובה על ההוצאות. אנחנו גם עובדים, משפרים. זה לא שאנחנו מתעלמים לחלוטין. עובדה שלפני שהם נכנסו, צמצמנו שתי פעילויות שהשקענו בהן קודם. לגבי חברה אחת שרכשנו, החלטנו שלא נמשיך איתה, כי בחרנו לא נכון (פעילות רכיבי הסיליקון פוטוניקס - ג"ח), והחלטנו להיפטר מפעילות נוספת. עוד לפני סטארבורד חסכנו בהוצאות והורדנו חלק מהפעילויות. אבל מלאנוקס צריכה להמשיך להשקיע בהיקפים בריאים וגדולים כדי להתחרות בשוק שאנחנו בו. והשוק שלנו אדיר, ההשקעות האלה מניבות רווחים של מאות מיליוני דולרים. עם רווחיות תפעולית של 20% נעשה השנה יותר מ־200 מיליון דולר רווח".

אבל הם לא מסכימים עם זה.

"בסדר, הם צריכים להגיד את מה שהם צריכים להגיד. בסופו של דבר נגיע לאן שנגיע".

באסיפת בעלי המניות ביולי, במאני טיים, אתה מאמין שהצד שלך לוקח?

"אנחנו לא יכולים לדבר על חלק מהדברים, אבל נראה".

יש לך אינדיקציות מבעלי המניות?

"אנחנו מדברים עם כל המשקיעים, כל הזמן".

ומה אתה מרגיש שעולה מהשיחות?

"אנחנו מרגישים נוח עם מה שאנחנו עושים בשביל החברה, ואני חושב שבסופו של דבר, יבינו שזה מה שנכון לעשות. אנחנו מאד ממוקדים והתוצאות מדברות בעד עצמן. מכירות של יותר מ־250 מיליון דולר ברבעון, צמיחה של 30% משנה לשנה ואחר כך עוד פעם, של עשרות אחוזים, זה מאוד משמעותי. אין הרבה חברות כמו מלאנוקס, שיכולות לגדול בעשרות אחוזים משנה לשנה. רוב החברות גדלות באמצעות רכישות. אנחנו נגדל לשווי של מיליארדי דולרים בלי זה. היום הגענו לשווי של 4 מיליארד דולר. יש לנו שוק של 15 מיליארד דולר, ונגיע ליעד של פי חמישה במכירות שלנו בצורה אורגנית לחלוטין".

ולמרות עלייה של 80% בחצי שנה, מאז כניסת סטארבורד בנובמבר, המניה עדיין נסחרת ב־20% פחות מרמות השיא ב־2012. למה מה שאתה אומר לא בא לידי ביטוי במניה?

"כי בשלוש השנים האחרונות אינטל באו ואמרו - אנחנו רוצים לפגוע ב־InfiniBand (תקן לרשתות מחשבים עם ביצועים גבוהים וחוות שרתי, שמייצרת מלאנוקס - ג"ח). למעשה, אנחנו רוצים לפגוע במלאנוקס. זה קצת ערער את המשקיעים, וב־2017 לא גדלנו וגרמנו לאכזבה למשקיעים ביחס לתחזיות שלהם, לא שלנו, למניה. אבל עכשיו המניה חוזרת לעצמה. ויש לה עוד לאן לעלות".

הצמיחה שלכם מגיעה מכך שהשוק גדל או על חשבון המתחרים?

"ההתרחבות שלנו מגיעה יותר מנגיסה במתחרים, בעיקר על חשבון ברודקום, מארוול ואינטל".

זה גורם לקרן להרפות קצת? אתה יושב איתם בכלל?

"אנחנו מדברים גם איתם, כן".

אתה אישית? נפגשת איתם?

"כן, בטח".

"

ואיך הדינמיקה? קרה ועניינית או שיש אמוציות?

"דינמיקה עסקית".

מתי מנהל הקרן פיטר פלד היה בארץ?

"לפני חודשיים, אירחנו אותו במלאנוקס. אבל זה לא רלבנטי. אנחנו נפגשים עם כל המשקיעים שלנו".

"הצוות דוחף את העגלה, לא אני"

אתה מנהל מאוד ריכוזי. אתה מסכים?

"אני מנסה להבין כמה שיותר אספקטים בחברה. אבל אני חושב שהמנהלים שעובדים איתי עושים מה שהם רואים לנכון. אני נותן להם לקבל את ההחלטות, מציע להם מדי פעם את דעתי, אבל אנחנו עובדים כצוות. נפגשים בכל שבוע, מעלים את הנושאים הכי קשים, הכל פתוח. הבורד לא שומע רק את הפרספקטיבה שלי, כל הצוות שלי מוזמן לישיבות דירקטוריון ושם שומעים את המספרים של סמנכ"ל המכירות ואת המספרים שלי. אני שם על השולחן את כל הבעיות שאני מפחד מהן. במקום שזה יהיה על הכתפיים שלי, אני מציג - תראו, אלה הבעיות, תתמודדו. בהתחלה לבורד היה קצת קשה לעכל את זה".

יש טענה שגם מול הבורד אתה דומיננטי.

"הדירקטוריון שלי מורכב מאנשים שניהלו חברות ציבוריות. יש בו את דיוויד פרלמוטר, שהיה מספר שתיים באינטל, ודב בהרב, שהיה מנכ"ל אמדוקס. אנשים מאוד דומיננטיים. אני מאמין שכדי לנהל את הסוסים שרוצים לרוץ יותר מהר, והם עצמאיים, צריך רק מדי פעם לכוון אותם. אבל הם אלה שדוחפים את העגלה, לא אני. הצוות שלי מאוד עצמאי, אנרגטי, חכם. אנחנו מחלקים את כל המידע לכולם, וכולם רואים את כל הפרספקטיבות".

לא היית שאנן שנתיים־שלוש, עד שבאה סטארבורד?

"אני לא חושב. אני תמיד חי בפחד. תמיד מפחד. שהמתחרים שלנו יעשו עבודה יותר טובה מאיתנו. כשאדם מוביל חברה, ארגון, כמות האיומים שהוא מתמודד איתה כל יום היא ענקית. יש פחד מהמתחרים, מהלקוחות, מהספקים, שתהיה שריפה, שתהיה רעידת אדמה. יכול להיות שהאנשים שלך יגידו משהו לא נכון. שיהיו באגים ברכיבים, שתהליך הייצור ייפגע, שיהיה לכלוך בקווים, שלא נעמוד באספקות, שהמחירים יהיו יקרים מדי. אינסוף איומים. שאנן אתה לא".

איך אתה חושב שהאירוע הזה ייגמר?

"בצורה טובה".

מה זה צורה טובה מבחינתך?

"שמלאנוקס תמשיך לגדול".

תשמור על הדומיננטיות שקדמה לכניסת סטארבורד?

"שוב, אנחנו עובדים בצוות. אבל את ההחלטות האסטרטגיות מקבלים ההנהלה והבורד ביחד. אני חושב שזה יימשך".

תיתן לסטארבורד להכניס חברים לבורד?

"אנחנו לא עושים משא ומתן".

"ב־2002 רצו לפטר אותי"

מלאנוקס היא לא החברה הראשונה שייסד וולדמן. קדמה לה ב־1993 גלילאו, שהקים עם אביגדור וילנץ, שפיתחה שבבים לרשתות תקשורת. וולדמן ליווה אותה כאחראי על הצד ההנדסי בהנפקה ב־1997. אחרי שנתיים עזב על רקע חילוקי דעות עם שותפיו, וב־2001 היא נמכרה למארוול האמריקאית תמורת 2.7 מיליארד דולר. אותה מארוול ניסתה לפני כתשעה חודשים לרכוש את מלאנוקס, אך הדירקטוריון דחה את הצעתה. את מלאנוקס הקים וולדמן ב־1999 יחד עם שלושת חבריו מאינטל: רוני אשורי ושי כהן, שעזבו לפני כשנתיים, וסמנכ"ל הטכנולוגיות מיכאל כגן.

וולדמן השתמש בהון שצבר בגליליאו להקמת מלאנוקס. "הייתי אז בארה"ב וראיתי שיש סטנדרט חדש בשוק. הבנתי שאפשר לקחת אותו למקומות שאנשים פחות הסתכלו עליהם. היה אז צוואר בקבוק של עשרות שנים בכל הנוגע לאחסון מידע, וזו היתה הזדמנות מדהימה להיות בין המובילים של סטנדרטים חדשים. אלה הזדמנויות שחברות קטנות חייבות לקחת. בהתחלה השקעתי כסף שלי, ואז גייסנו איזה עשרה אנשים ויצאנו לגיוס של 7 מיליון דולר".

"בדירקטוריון שלנו היו פייר למונד מ־Sequoia Capital וארווין פדרמן מ־U.S. Venture Partners. שניהם יהודים, ואגדות בסיליקון ואלי", נזכר וולדמן. "פעם בישיבה מישהו אמר, 'הו ג'יזס', אז פייר אמר, 'פה ג'יזס לא עובד'. חוץ ממני התחילו שני יהודים, מוסלמי והינדי". למונד ופדרמן היו בעלי המניות הגדולים ב־2000, עם פרוץ משבר הטכנולוגיה.

מי חשב שהחברה על מסלול לא נכון ורצה לפטר אותך?

"ב־2002 אחד מהם רצה לפטר אותי, וכבר הביאו לי מחליף. היו לנו ויכוחים סוערים - על בזבזנות, על זה שצריך לפטר יותר אנשים, יותר מוקדם. ב־2000 החלה הנפילה בדוט.קום וכל החברות פיטרו, אבל אנחנו המשכנו להשקיע. חלק מהבורד חשב שיש לחתוך את כוח האדם בחצי, לצלול ולעלות אחר כך. אני חשבתי אחרת. זה מה שגרם למלאנוקס להצליח. היו לנו איזה תשע מתחרות, כולל אינטל ו־IBM. ההשקעה והיעדר הצמצומים הביאו אותנו לאן שהגענו".

הלכת נגד הזרם. זו ברירת מחדל אצלך?

"כן. כמה פעמים הייתי נגד כולם".

כמו היום.

"לא יודע אם כמו היום, אבל בהחלטות כמו לעשות פלטפורמות, כבלים. כולם אמרו שאין מה לעשות בתחומים האלה, אבל זה מאוד השתלם. יש הבדל גדול בין מנהל לדירקטור. מנכ"ל חי את זה כל יום, מעורה בפרטים. ודירקטורים מתעדכנים פעם בחודש. למי שבא מהצד אין הפרספקטיבה העמוקה של שורש הדברים, שמקלה על קבלת החלטות".

אלה שרצו להחליף אותך היו במיעוט? הרי נשארת.

"כן. לדירקטוריון היה רוב, אבל הצלחנו לשכנע אותו שאנחנו עושים את הדבר הנכון".

אז הייתם חברה פרטית. זו היתה תקופה משמעותית למלאנוקס. היא פרצה קדימה.

"כבר קברו את מלאנוקס לפחות שלוש פעמים כשעוד היינו חברה פרטית. בזמן שמיקרוסופט ועוד חברות יצאו מתחומים שבהם פעלנו, כמו InfiniBand. והיינו מאוד עקביים. המשכנו כשאחרים כבר מזמן התייאשו".

"הרישום למסחר בת"א היה טעות"

הבחירות של וולדמן הציבו את מלאנוקס בחזית החברות העולמיות בתחומה. על ההתעקשות שתהיה ישראלית הוא ויתר ב־2013, כשמחק אותה מהבורסה. "היה לי חשוב שמלאנוקס תהיה ישראלית. גם למדינה, גם מבחינה כלכלית, של מיסוי. אין מניעה 'לעשות את זה' כחברה ישראלית".

הרפורמה של נשיא ארה"ב טראמפ משפיעה עליכם?

"לא כרגע. רק אם באמת יהיו הבדלי מס מאוד גדולים בין ישראל לארה"ב".

הוא מחמם את היחסים בגזרה מול סין. נגידת בנק ישראל אמרה שמלחמת הסחר יכולה להשפיע רע עלינו.

"דווקא בסין זה יפתח לנו דלתות".

הרבה מהמכירות שלכם במזרח?

"30%, וסין מאוד גדלה בזמן האחרון. באידו, עליבאבא - יש לנו הרבה לקוחות בסין. כשיש לעלי אקספרס מכירות של 26 מיליארד דולר ביום אחד, זה גם בזכותנו". המוצרים של מלאנוקס מאפשרים תגובה מהירה יותר של רשתות.

מה היתרון שלכם על המתחרות, ענקיות טכנולוגיה?

"זה לא שאנחנו יותר יפים או שאוהבים אותנו יותר. זה עניין של ביצועים. משיגים אותם באמצעות השקעה גדולה במו"פ. הדרך היחידה לשמור על יתרון היא לרוץ יותר מהר. בגלל שאנחנו מציגים ביצוע טוב, אנחנו לוקחים את כל השוק. להגיע למכירות של מיליארד דולר - אין הרבה חברות שעשו את זה בישראל". התחזית שצירפה מלאנוקס אתמול לתוצאות 2018 מדברת לראשונה רשמית על הכנסות של מיליארד דולר בשנה, שישקפו צמיחה מהירה של 22%.

חלק מהטענות נגדך הן שאתה יותר מדי טכנולוגי, משקיע הרבה במו"פ על חשבון יכולות ניהול ופיננסים.

"אלה היתרונות של מלאנוקס. אם לא היינו משקיעים את מה שהשקענו ב־2017, לא היינו מגיעים למצב הנוכחי - למכירות של 250 מיליון דולר ברבעון".

ייתכן שיגיע שלב שתצטרך להחליט אם להתמזג. אתה רואה את מלאנוקס ממשיכה לבד?

"כל עוד אני חושב שנביא ערך יותר גבוה לבעלי המניות שלנו אם נישאר עצמאיים. בקצב הצמיחה של מלאנוקס, שווה להישאר עצמאים, כי בעלי המניות ירוויחו מזה יותר בעתיד הקרוב. מאז הנפקנו ב־2007, מלאנוקס גדלה ב־27% בממוצע בשנה".

היתה קפיצה ענקית, אבל נתקעתם קצת.

"היתה לנו שנה של דשדוש, מ־2012 ל־2013. אז מה. החברה תמשיך לגדול בקצב דו־ספרתי גם בשנתיים הקרובות, אם לא יותר".

כמות המידע יכולה להגיע לאיזשהו קצה?

"להפך. הדאטה גדל אקספוננציאלית. צריך יותר כוח בשביל זה, יותר מחשבים. הדוגמה הכי טובה זה מה שקרה עכשיו עם פייסבוק. כשיש למישהו נתונים והוא לא משתמש בהם, הוא משאיר כסף על הרצפה. ככל שישתמשו בהם יותר - ולזה צריך כוח מחשוב חזק - האנושות, הגופים הכלכליים יעשו הרבה יותר טוב. הדאטה היום יותר חשוב מהכל. כשאנשים מבינים את זה, הם משקיעים בחדרי מחשב, בטכנולוגיה של עיבוד מידע. זה מה שמביא את הכסף".

חשבת שאירוע כמו זליגת המידע על משתמשי פייסבוק יכול לקרות?

"בטח. קשה לשלוט לאן המידע מגיע".

אתה צופה שהבעיה בפייסבוק תחריף?

"אני לא חושב שהחברה באמת בבעיה. לפייסבוק יש טכנולוגיה אדירה וכוח מחשוב אדיר".

עם מי אתה מתייעץ במגזר העסקי?

"יש לי ידידים. עפרה שטראוס, גיל שויד, ארווין פדרמן ושאר חברי הבורד שלי".

אתה שונה משויד. יותר מוחצן ממנו.

"ברור, אבל אנחנו חברים טובים. יוצאים לארוחות ערב, טסים לחו"ל יחד".

הוא לא נרשם לבורסה בתל אביב עם צ'ק פוינט. אתה רשמת את מלאנוקס ומחקת אותה.

"נרשמתי בגלל ציונות. חשבתי שבמקום שהברוקרים בארה"ב יעשו עלינו כסף, שגם בארץ ייהנו. כולם, אגב, אמרו שזו טעות. הם צדקו. אני עושה דברים כשכולם אומרים אחרת. בזה טעיתי".

בשורה התחתונה, המחיקה היתה כי לא רצו לתת לך להיות מנכ"ל ויו"ר ביחד, לא?

"זה לא זה. המשקולת של המסחר בישראל היא כל כך משמעותית, מבחינת הרגולציה, היחס של המשקיעים כל כך קשה עד שהוקל לי לעזוב. אנטרופי לא היה גוף בריא. לחברה כמונו אין שום ערך מוסף להיסחר בארץ. מאז עזבנו את הבורסה, התחלפו העומדים בראשה. רשות ני"ע עשתה הרבה מאוד שינויים, והרבה מהרגולציה השתנתה מאוד. אני לא לוקח קרדיט, אבל נתנו לשוק בישראל פתאום מראה של אנשים שאומרים, אנחנו לא רוצים להיות פה. הרבה דברים השתנו לטובה מאז בנושא הרגולציה. איתי בן זאב הוא מנכ"ל מדהים לבורסה בתל אביב, והרגולציה עכשיו הרבה יותר עסקית, מעניינת.

אנטרופי עדיין כאן. מה הבעיה איתם?

"היום זה קצת אחרת, מסתכלים בארץ גם על חברת הייעוץ האמריקאית ISS ולא רק על אנטרופי. לחברות דואליות עשו הרבה הקלות, אפילו במבנה ועדות".

זה גורם לך לחשוב לחזור?

"אנחנו לא רוצים להיות חברה שעושה יו־יו, וגם הבורד שלנו מאוד אמריקאי. אם וכאשר נחשוב שזה נכון למלאנוקס לחזור, נחזור. אם נוכל לעזור, נעזור. נגיד עכשיו, המערכות שלנו נבחרו להיות בחדר השרתים של הבורסה בתל אביב. אנחנו מאוד גאים בזה".

בימים שבהם בישראל חוק הגבלת שכר הבכירים בפיננסים נותן את אותותיו ומבריח מנהלים למגזרים אחרים, יש מקום לדבר גם על שכרו של וולדמן. עלות שכרו השנתית עומדת על 5.2 מיליון דולר.

שכר של 5 מיליון דולר למנכ"ל הוא סביר בעיניך?

"צריך למדוד מנכ"ל ברמת ההחזר לבעלי המניות. רק שבע חברות ישראליות הגיעו למכירות של מיליארד דולר, ולרווחיות של 20%. החברה מתנהלת כמו המנכ"ל שלה. אם הוא ישר היא תהיה ישרה, ולהפך. בארה"ב יש הערצה למנהלים. יש אמון באדם עד שהוא בוגד בו. בארץ אין אמון מהרגע הראשון. צריכה להיות הערכה לאנשים מובילים. אני כל כך שמח שאדם כמו גיל שויד מקבל את פרס ישראל. הוא הביא את צ'ק פוינט לשווי של 17 מיליארד דולר. השווי שהוא מביא הרבה יותר גדול ממה שאנשים חושבים. כמובן שהשכר צריך להיות מותנה ביצועים, ואם החברה לא רווחית, אני לא מקבל בונוסים".

ומה עם הגבלת השכר בבנקים?

"זו טעות. למנהלים טובים צריך לשלם יותר. הציבור מפסיד מזה שהאנשים הכי טובים לא מנהלים את הבנקים".

תדמית ההייטק הישראלי, שהיתה נקייה, נסדקה מעט גם עם הנושא של ההטרדות המיניות ורמי ברכה למשל.

"אני אחראי למלאנוקס. ואנחנו עושים מאמצים גדולים שזה לא יתקיים בכלל. אני מאוד נגד התופעה. כל עובד צריך להרגיש ביטחון במקום העבודה, וזו חובתנו כמנהלים. היו לנו מקרים כאלה ביפן, ארה"ב וגם בארץ, טיפלנו בכולם. חלק פוטרו, חלק הגיע לתיק האישי, וחלק התפטרו. אנחנו לא מטייחים".

"הישראליות נותנת יתרון בסין"

מה אתה חושב על מכירת סטארט־אפים בשלב יחסית מוקדם? אתה לא בחרת באופציה הזאת.

"זה טוב מבחינה זו שהחברה הצליחה והגיעה למשהו ממשי ונמכרה. אבל כשמוכרים חברה, שמים חסם על השווי שלה. יש פה לא מעט חברות שאני לא מבין למה הן לא יוצאות להנפקה, הן כבר היו צריכות לצאת. הן מפחדות, אבל זה לא פחד נכון".

ממה?

"מלהיות חברה ציבורית. זה לא קל. אבל הרבה מאוד חברות יפיקו לבעלי המניות שלהן החזר הרבה יותר משמעותי על השקעתם אם יונפקו לציבור".

הטמעת הרכישה של איזיצ'יפ היתה מוצלחת?

"מאוד. היינו למעשה צינורות, שמעבירים את המידע. ולמעשה היינו צינורות די טיפשים, רק העברנו את המידע הכי מהר. היום אנחנו כבר עושים לו עיבוד. ניסינו לעשות את זה בעצמנו לפני כמה שנים לפחות פעמיים ולא היה לנו מספיק מידע ומומנטום. הרכישה נתנה לנו את כוח המחשוב. רכשנו עד היום סביב תשע חברות, כולן התמזגו. חוץ מאחת, כולן היו מוצלחות".

איך מגיעים למתכון מנצח כזה?

"הרבה מזל. צריך לעשות צעדים נכונים, לעבוד עם האנשים הנכונים, לגייס כסף בזמן, להביא את הטכנולוגיה הנכונה. כל כך הרבה דברים יכולים לקרות ולהביא לכישלון. פסיק קטן בהחלטה יכול להפיל חברה שלמה".

התעשייה הישראלית בנקודה בעייתית. אנחנו לא רואים מפעלים חדשים, וניכר סוג של מעבר החוצה.

"אנחנו מייצרים יותר ויותר בארץ. גם בגלל ציונות, אבל גם בגלל שזה משתלם. אנחנו גורמים לעלויות בישראל להיות לא יותר גבוהות מהעלויות בסין".

איך עושים את זה?

"תחרות".

אולי בטבע ישמחו לשמוע בהרחבה.

"קטונתי מלייעץ לטבע. אבל רובוטיקה או ייעול יכולים להפוך מפעל לתחרותי. בישראל, האנרגיה יותר זולה מבמקומות אחרים, אז צריך שהייצור יבוסס על מכונות ולא על אנשים, כדי להקטין הוצאות על שכר. אז אפשר להיות תחרותי".

מצד שני, יותר מכונות משמע פחות עובדים.

"לא בהכרח. למלאנוקס יש 1,800 עובדים בישראל, ואנחנו מעסיקים סביבנו, מעגל שני, מעגל שלישי - נהגי מוניות, משלוחים, אוכל. לדעתי מלאנוקס מעסיקה ישירות בישראל אלפי אנשים, ובמעגל שני־שלישי קרוב לעשרות אלפים".

הישראליות שלך מוזכרת במפגשים עסקיים?

"יודעים שאנחנו ישראלים. זה נותן יתרון בסין למשל".

"כשכולם מבלים, אני על מטוס"

השיחה עם ולדמן התקיימה בשני שלבים. הראשון בערב חג הפסח. וולדמן עמד לטוס לאחר ליל הסדר לשבועיים לארה"ב. באותה שיחה סיפר על השחרור מהצבא, שם שירת כקצין בגולני, והלבטים שאחריו. "כשהשתחררתי אמרתי לאמא שלי שאני לא רוצה ללכת ללמוד, והייתי סגן מנהל מחלקת ירקות באיזה סופרמרקט שבוע־שבועיים. הבנתי שזה לא בשבילי והסכמתי ללכת ללמוד. ואז באתי לטכניון, בלי פסיכומטרי, חודש לפני הלימודים, וביקשתי להתחיל. קיבלו אותי רק להנדסה כימית או הנדסה אזרחית. הלכתי ללמוד הנדסה כימית ולפני כן לא נגעתי במחשב. כשראיתי שכל החבר'ה הטובים מבקשים לעבור למדעי המחשב, ביקשתי גם. היו לי ציונים טובים ולכן קיבלו את הבקשה שלי.

שבוע אחרי ליל הסדר חזר וולדמן לארץ במפתיע. אמו, אולי האדם הקרוב אליו ביותר, נפטרה. "היא מאוד השפיעה עליי וגידלה אותי מגיל 4 לבד, כשהוריי התגרשו. למדתי ממנה הרבה, בעיקר להיות בן אדם".

מה אתה זוכר מהשירות במלחמת לבנון השנייה?

"בגדול החוויות שלי מהצבא טובות. אבל אני גם זוכר את ההרוג הראשון שראיתי, דווקא בתאונת אימונים. זה לא קל. עד אז הכל זה תרגילים. בסדיר אתה לא מפחד, אתה שש אלי קרב. במילואים מתחילים לפחד. נהייתי סמג"ד בלי שרציתי בכלל ופתאום אחראי על 450 חיילים.

"הצבא נותן לך ללמוד להוביל, במיוחד בקורס קצינים. כמעט ואין דברים בלתי אפשריים, אין דבר כזה לוותר. אתה חייב לנצח. בעסקים אנחנו משתמשים כל הזמן במונחים של מלחמה. להרוג בכדור אחד, ולא בעשרה, להביא מודיעין.

"הצבא שלנו איכותי, יש תשומת לב לדגשים הנכונים, תחקור עצמי כל הזמן, ניסיון לשפר. תמיד יש טעויות, אבל אי אפשר להימנע מזה. שלושת הילדים שלי היו בתפקידים קרביים: הגדולה בקרקל, בגבול עם סיני וירדן, הבן התחיל בקורס טיס ואחר כך היה ביחידת עוקץ, והבת הקטנה שלי היא מדריכת חי"ר". לגבי בחירת המסלול הוא אומר: "זה נובע מחינוך. הצבא מתפקד בצורה מדהימה. צריך רק לדאוג שימשיכו לחנך את החיילים. ההצלחה של ההייטק בישראל נובעת מזה שמי שהיה בצבא יודע שאין אפשרות להפסיד. חייבים לנצח, הכול בשביל להגיע לתוצאות. ואת זה לוקחים גם להייטק".

מה הכי קשה לך בתפקיד?

"הכל קשה. אני הרבה בארה"ב וכל פעם שאני מגיע אני סובל מג'ט לג ותופס מחלות במטוסים. שליש מסופי השבוע שלי 'נאכל' בטיסות. כשכולם מבלים, אני על מטוס. אבל זה לא משנה. יש את הפראנויה של לראות מאיפה הדבר הבא יבוא, אבל מה שבאמת מעניין אותי הוא שמלאנוקס תהיה עצמאית, גדולה, בריאה. לעשות את זה ולהגיע לאלפי אנשים ולמכירות של מיליארדי דולרים - זה אתגר לא קטן, וזה מה שמעניין אותי. אבל אם שואלים את חברה שלי, היא כבר מזמן רוצה שאעשה דברים אחרים. גם אמא שלי חשבה ככה".

החברה נסחרת בשווי של 4 מיליארד דולר, אתה שווה הרבה כסף. אתה יכול גם לפרוש ולחיות טוב.

זה מצב של win־win. אפשרות אחת, אני עושה הרבה כסף והולך לבלות, ועושה את הדברים שאני רוצה ופה ושם. אפשרות שנייה, אני ממשיך לרוץ".

האפשרות הראשונה עוברת לך בראש? זה מעשי?

"אני בן אדם שמסתכל על כל האפשרויות".

"ככל שנעסיק יותר בעזה, הם פחות יבואו לגדרות"

בשיחה עם וולדמן חוזרות שוב ושוב הגישה הציונית שלו והציפייה שלו להתנעה של תהליך שלום באזור. ויש לזה גם ביטוי בשטח. באחרונה פתחה מלאנוקס מרכז פיתוח בעזה, בנוסף למרכז ברמאללה, ולדברי וולדמן, המהלך לא נולד רק משיקולי עלויות.

למה דווקא שם?

"יש לנו 100 עובדים בגדה ו־20 בעזה. חשוב שנעשה את הדברים הנכונים למדינה, לאזור הגיאו־פוליטי שלנו. אנחנו חיים עם הפלסטינים, וככל שנעסיק יותר עובדים בעזה, הם פחות יבואו לגדרות כי הם יהיו פרודוקטיביים. זה אחד האזורים הכי טובים לחיות בו, ובואו נעשה את השלום הזה וזה יהיה המקום הכי טוב לחיות בו בעולם".

זה לא ממש עומד במבחן המציאות. אתה מעסיק בעזה וברמאללה והם עדיין על הגדרות.

"אין ברירה. התהליך ההיסטורי מוביל אותנו לשלום. אני לא חסיד של טראמפ, אבל מאוד אוהב את זה שהוא חושב בצורה עסקית גם על המהלכים המדיניים שלו. ככה מגיעים לתוצאות. מישהו מאוד חכם אמר לי פעם שהדבר הכי טוב בעסקה זה ששני הצדדים מרגישים שהם לא הרוויחו, שהם לא ניצחו. ברגע שאחד הצדדים מרגיש שהוא ניצח והשני לא, זו לא עסקה טובה".

הפרטנר שלך בעניינים האלה הוא בשאר אל־מסרי.

"נפגשנו בוושינגטון, בארוחת ערב עם מזכיר המדינה האמריקאי לשעבר ג'ון קרי, ומאז נהיינו ידידים. אנחנו כל הזמן חושבים איך לשפר ורואים התקדמות, שהיא כרגע מתחת לפני השטח".

גם ראש הממשלה שלנו כביכול חושב בצורה עסקית. יש לו אוריינטציה כזאת.

"אבל כרגע הוא שם בראש סדר העדיפויות דברים אחרים שהוא מתמודד איתם".

כשפתחת את המפעל ברמאללה, הרגשת את השטח? אתה מכיר את העובדים שם?

"כן, אני מכיר חלק מהם".

למרכז שלכם בעזה אתה נכנס?

"הייתי מאוד רוצה".

יש איזו הכרת תודה מהצד שלהם?

"תראה, הם לא אוהבים אותנו".

פלסטיני לא יפתח השקעה בארץ.

"זה לא נכון. אין סיבה שפלסטיני לא יפתח פה משהו. הם בעמדה פחות טובה מאיתנו. היכולות שלי הרבה יותר גדולות מהיכולות שלהם. מבחינת התל"ג, השכר - אי אפשר לצפות מהם שיעשו הייטק. נעשה אצלם מרכזי מחקר והם ילמדו מאיתנו איך לעשות פיתוח והכל, ואחר כך יפתחו בעצמם חברות פלסטיניות מצליחות. זה מה שיהיה לנו טוב".