אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
3 טעויות קריטיות שכמעט כל מנהל עושה צילום: משאטרסטוק

3 טעויות קריטיות שכמעט כל מנהל עושה

ממנהלים שאומרים לעובדיהם מה לעשות ועד למנהלים שמשתלטים על משימות במקום להנחות אותם באתגרים. אם רוצים שהעובדים יצמחו, זה מה שצריכים לעשות

23.04.2018, 20:54 | שירות כלכליסט

האם אתם "מיקרו-מנהלים" את העובדים שלכם? מיקרו-ניהול (micromanaging) הוא אחד האתגרים השכיחים ביותר שישנם. זו בעיה שכיחה עבור מנהלים רבים, ותיקים וחדשים. היא עלולה להגביל מאוד את הצלחת העובדים והתקדמותם, ויכולה להביא אף לשחיקה ומיאוס בקרב עמיתים והכפופים הישירים שלהם.

באופן אירוני, אלה דווקא ההרגלים שעוזרים למנהלים זוטרים להתקדם בתפקיד - כמו התמקדות בפרטים, גישה ממוקדת תוצאות, וציפייה לאיכות ביצועים גבוהה – אשר התמדה בהם מפריעה מאוחר יותר לאלה שמתקדמים לתפקידי ניהול יותר מנהיגותיים. המעבר מלהיות "ביצועיסט" ל"מנהל", הוא לא תהליך מובן מאליו.

קראו עוד בכלכליסט

הנה שלוש הצעות עבור מנהלים שנתפסים על ידי עובדיהם כ -

1. מנהלים שאומרים לאנשים מה לעשות, במקום לבקש מהם מחויבות

כשמוקד העניין שלכם הוא ביצוע המשימה, אתם רואים את שאר העובדים כלא יותר מכלים להשלמתה. אתם נותנים להם הוראות, ולפעמים פקודות, לביצוע פעילות ספציפיות שיש לבצע באופן ספציפי. כשאתם מפקדים על ספינה שעומדת להתרסק על הסלעים, זו אולי גישה נכונה, אבל כשמטרתכם היא יצירת צוות שמציג ביצועים גבוהים, מתפתח ומשפר את יכולותיו, הגישה הזאת אינה ברת-קיימא. במקומה, מומלץ לכם לעורר מחויבות בקרב העובדים, ומחויבות נוצרת רק כשאנשים לוקחים על עצמם משימות מרצונם החופשי, ושיש להם גם את האפשרות לוותר עליהן.

אילוסטרציה. איך לשפר את ביצועי העובדים?, צילום: משאטרסטוק אילוסטרציה. איך לשפר את ביצועי העובדים? | צילום: משאטרסטוק אילוסטרציה. איך לשפר את ביצועי העובדים?, צילום: משאטרסטוק

במקום לתת פקודות, שאלו אנשים אם הם רוצים לקחת על עצמם את המשימה. אם הם מסרבים, שאלו מדוע ומה עליכם לעשות כדי לשנות את דעתם. האם הם זקוקים להכשרה נוספת, משאבים, או זמן? חישבו יחד איך אפשר לעצב את המשימה לכדי משהו שיתאים לעובד. הדיונים המשותפים האלה יכולים להוביל ללמידה והזדמנויות מצוינות לשיפור.

2. מנהלים שמסבירים רק על התהליך ופרטיו, במקום את התוצאה הרצויה

מיקרו-מנהלים נוטים לקפוץ ישר לפרטים ולפעולות הדרושות להשלמת המשימה. הבעיה כאן היא שפירוט הצעדים והפעולות לא משאיר מקום לעובד לקחת אחריות או לשנות את התהליך לאופן החשיבה או הפעולה שלו. הוא או היא לא יכולים "לקחת בעלות" על התהליך אם הוא מוכתב להם, והבעיה היא שללא לקיחת בעלות, עומד לרשות העובד התירוץ "עשיתי מה שאמרו לי וזה לא עבד", מה שמחזיר את הבעיה למגרש שלכם.

במקום לפעול כך, התמקדו בהגדרת התוצאות הסופיות שאתם רוצים לקבל, ואת הקריטריונים של הצלחה. אם להשתמש באנלוגיה מעולם הכדורגל: הגדירו להם איפה השער, מהם תחומי המגרש, ואת חוקי המשחק, אבל תנו להם להחליט איך הם רוצים לשחק. תוכלו גם להגדיר אבני-דרך שיסמלו את הדרך להצלחה ומספר נקודות ביקורת לאורך התהליך, אבל הם צריכים את החופש לקבל החלטות ולספק את התוצאות בדרכם.

3. מנהלים שמשתלטים על משימות, במקום הנחיה לאורך האתגרים

דמיינו שאתם לומדים לנהוג ובכל פעם שאתם שואלים שאלה, המורה שלכם דוחק אתכם הצידה ומתחיל לנהוג במקומכם. עבור עובדים שכפופים למיקרו-מנהלים, זו הרגשה מוכרת, והבעיה היא שבמקום לבקש עזרה, הם נמנעים מלפנות בכלל אל המנהלים שלהם, מה שרק גורם להם לטעות יותר.

אם אתם רוצים להימנע מלהיות מיקרו-מנהלים, התנגדו לדחף לעשות את העבודה בעצמכם, ונסו לחשוב כמו מנחה. שאלו אותם – מה הם ניסו? מה הם למדו? מה הם עוד לא ניסו? מה עוד הם עשויים לנסות? כשניגשים לסיטואציה כמו מנחה, זה עוזר לעובדים לגלות אפשרויות חדשות וללמוד איך למצוא פתרונות בעצמם.

לפני שתתנו עצה, שאלו אם הם מעוניינים בה. שאלו - "רוצה שאתן לך כמה רעיונות?", רגע לפני שאתם מקיאים עליהם את כל העצות שיש באמתחתכם. קבלת רשות לתת את העצה פותחת אצל העובד את ההקשבה ויכולת ההפנמה. עצה לא במקומה יכולה להפוך שוב לטעות שאתם אחראים לה, ולא הם, ואולי לסיבה נוספת לניסיון שכשל.

ביצוע השינויים האלה בהצלחה יכול להיות משמעותי עבור מנהלים ועמיתיהם. המעבר מ"מנהל כאחראי על ביצוע משימות" ל"מנהל כמנחה" יוצר אפשרות נהדרת לצמיחה מקצועית. אם המעבר מבוצע כהלכה, הוא פותח פוטנציאל אצל העובדים שלא היה קיים קודם לכן, וללא ספק יאיץ את הקריירה של המנהל, אך אם הוא לא מבוצע כהלכה, הוא יביא למאבק מתמשך, תסכול של העובדים, ותוצאות גרועות.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות