קוסטקו: הרשת שמוכרת ארונות מתים ליד קופסאות מיונז ועגבניות

סיפורה של חברה הוא מדור חדש באתר "כלכליסט", שיבחן חברות מהעולם בדרך קצת אחרת. נסתכל על מודלים עסקיים, על השינויים שהחברה עברה בדרכה, על קהלי היעד שלה, מדינות הפעילות שלה, ההיסטוריה שלה - במטרה להבין אותה קצת יותר לעומק.

מאז המצאת הסופרמרקט, אי שם בתחילת המאה ה-20 התפתח מדע הקמעונאות בצעדי ענק. מה שהתחיל כקונספט די פשוט - צרכנים שאוספים בעצמם מוצרי מזון ארוזים מהמדפים - הפך לשלל טכניקות של סידור מדף, תאורה, ריח, סידור חנות ועוד. כל רשת שהגיעה לעולם שכללה מעט את הקונספט והוסיפה את הניסויים שלה לשדה, כשברקע מתגבשים שלל חוקי ברזל שהפכו לתנ"ך של חנויות המזון.

רשת קוסטקו האמריקאית לקחה את המודל העסקי הזה ושברה אותו לחתיכות.

כך למשל, חנויות המזון תמיד הרוויחו מכך שהן מגלגלות מחזור מכירות גדול, וגוזרות ממנו רווחיות קטנה יחסית. היות וזרם ההכנסות די יציב (אנשים תמיד צריכים לאכול) הרשתות יכלו להסתפק ברווחיות צנועה יותר לעומת קמעונאי אופנה או רהיטים, למשל. קוסטקו החליטה שהיא תעשה משהו שונה לחלוטין - היא לא הולכת להרוויח ממכירות של מוצרים בחנות, אלא להרוויח רק מכרטיס חבר המועדון שהיא תשווק לצרכנים שלה.

סרטון היכרות של קוסטקו לשיטת המועדון 

כלל אחר שהיא שברה הוא המגוון. אם באותה תקופה סופרמרקט אמריקאי ממוצע החזיק מלאי קבוע של כ-40 אלף מוצרים שונים (ועד 100 אלף בסופרים גדולים), קוסטקו צמצמה את המלאי הקבוע שלה ל-4,000 מוצרים בלבד. אם בסופרמרקט רגיל היו קטשופים של שלושה יצרנים שונים, כאשר כל יצרן הציג חמישה טעמים שונים ושלושה גדלי אריזה שונים (מה שמייצר עבור החנות 45 מוצרים שונים), בקוסטקו היה רק קטשופ של יצרן אחד, באריזה גדולה ככל הניתן.

בנוסף, קוסטקו היתה חלוצת המלאי המפתיע. כשנכנסים לסופרמרקט רגיל אתם יודעים בערך מה תמצאו. בקוסטקו אתם יכולים למצוא לפעמים תיקי פראדה, טבעות יהלום בשווי מאות אלפי דולרים, מכוניות, חופשות, ואפילו ארונות מתים. המשותף לכל מוצרים אלה הוא שהם נמכרים בהנחות מטורפות, ונועדו לרגש ולהלהיב את הקונים, שבכל ביקור ימצאו קטגוריית מוצרים אחרת. הקונים יודעים שתיקי הפראדה שהגיעו לסניף היום, לאו דווקא יהיו בו מחר. 
 

חוק נוסף שנשבר בקוסטקו הוא חוויית הקנייה. סופרים משקיעים מאמצים רבים בסידור יפה של החנות, עיצוב מדפים ומלאי ססגוני. בקוסטקו החנויות נקראות "מחסנים", והם אכן כאלה. הרצפה היא רצפת בטון, האווירה היא אווירת מחסן. הסחורות מסודרות על המשטחים כפי שהגיעו מהספקים, ועובדי הסניף מסדרים את הסחורה עם מלגזות. לפעמים אפילו הלקוחות הם אלה שקורעים את הניילון מהמשטח כדי שיוכלו להוציא את המוצרים לעגלות. החסכון התפעולי אדיר.

וגם - בניגוד לרשת רגילה, קוסטקו לא מפרסמת את עצמה. בכלל.

התוצאה היא מנגנון הפעלה שונה לחלוטין. לקוחות צריכים לקנות כרטיס חבר מועדון רק כדי להיכנס לחנות (מעל 90 מיליון איש מחזיקים כרטיס כזה בעולם), וכאשר הם נכנסים הם יכולים לקנות מוצרים כמעט במחירי עלות לקמעונאי. קוסטקו מוכרת את המוצרים ברווחיות אפסית, כשמטרתה לייצר מספיק רווח כדי לכסות את עלויות התפעול של החנות.

בחמש השנים האחרונות מניית קוסטקו המריאה ב-92%. לשם השוואה, וולמארט, הקמעונאית הגדולה בעולם, עלתה באותה תקופה ב-15% בלבד.

אבל האם הצמיחה המטאורית של קוסטקו יכולה להימשך? כיום מרחפת שאלה אחת גדולה מעל המודל העסקי של קוסטקו - קניות אונליין.

יותר ויותר צרכנים עורכים את הקניות שלהם ברשת, מה שמכניס שחקנים חדשים כמו אמזון לשוק המזון, ומכניס את הרשתות הוותיקות למגננה. רק בחודש יוני האחרון הודיעה וולמארט על סגירה של 63 חנויות סאם'ס קלאב (רשת שפועלת במודל מחסן דומה לקוסטקו), כאשר 12-10 סניפים יוסבו למרכזי חלוקה עבור קניות אונליין.

קוסטקו מצידה לא נערכת בצורה מאסיבית למכירות באינטרנט, אלא רואה את האינטרנט כמוצר משלים לחנויות הענק שלה. למרות עליית המכירות באינטרנט, קוסטקו ממשיכה להציג תוצאות פיננסיות מרשימות חודש בחודשו - מה שגרם למספר אנליסטים להדביק לה את התואר Amazon Proof (חסינת אמזון).

עם זאת, כאשר שופטים את האסטרטגיה הזאת של קוסטקו, צריך לזכור שבניגוד לרשתות רגילות שתלויות במחזור מכירות גדול, קוסטקו תלויה בעיקר בכמות חברי המועדון, ובקצב חידושי כרטיס המועדון שלה (שעומד כעת על כ-90% מחברי המועדון, שבוחרים לשלם שוב כל שנה על הזכות להמשיך לקנות במחסנים האלה). כל עוד היא תצליח לשמור את 90 מיליון חברי המועדון שלה מרוצים - נראה שהמשקיעים יהיו מרוצים גם כן.