"יוניקורן זה סתם בולשיט, בסוף אנחנו אחראים על פרנסה של 660 משפחות וזה מה שמפחיד"
כך לדברי מייסד ונשיא Walkme, רפי סווירי, בוועידת הביג דאטה של כלכליסט. סמנכ"ל הכספים של גט, טל ברנר: "תוך כדי ריצה ליוניקורן - אתה לא עוצר לראות איפה אתה"
"זה מפחיד לבנות חברה בינלאומית, לא משנה אם זה יוניקורן או חילזון. אנחנו אחראים על הפרנסה של 660 משפחות וזה מה שמפחיד, יוניקורן זה סתם שם זה בולשיט", כך אמר מייסד ונשיא Walkme, רפי סווירי, ב-Mind The Data 2018, ועידת הביג דאטה של "כלכליסט" שנערכת היום בתל אביב.
סווירי דיבר בפאנל מיוחד בהנחיית כתב "כלכליסט", מאיר אורבך, שהביא לבמה בכירים משלושה חדי קרן (יוניקורן), חברת טכנולוגיה פרטית עם שווי של מיליארד דולר או יותר, למפגש פסגה מיוחד שעסק בהזדמנויות ובאתגרים של פעילות כיוניקורן.
"סף הכניסה להיות חברה ציבוריות והעלויות מאוד גבוהות", אמר סווירי. "לכן חברות מתפתחות כפרטיות. במקביל הריביות במשק מאוד נמוכות והמון כספים הולכים לקרנות הון סיכון, וזה מאפשר לנו לגייס את הכספים. אנחנו לא פרסמנו שאנחנו יוניקורן, זה יצא בעיתונות ואז ראינו את האפקט. אנחנו מאוד נחבאים על הכלים, התחלנו לצאת בישראל בעיקר כדי לגייס כוח אדם. היוניקורן מאוד עזר לגייס וגם עזר בעבודה מול אנליסטים. זו גושפנקא אמיתית שהעסק שלך גדול וצומח".
מייסד ונשיא Payoneer, יובל טל, אמר שהמרוויחים המרכזיים מהפיכת חברה ליוניקורן הם העובדים עצמם: "זה בא לידי ביטוי בכך שהעובדים המשמעותיים בחברה יכולים להיות מיליונרים. כבר לא משנה מה החוזים, כל אנשי המפתח שנמצאים שם מספיק זמן רואים פרי לעמלם. זה מאוד טוב לעובדים".
סמנכ"ל הכספים של גט, טל ברנר, סיפר על הדרך להפיכת החברה ליוניקורן. "כשאתה מתחיל את הדרך זה נראה בלתי אפשרי, ולא התעסקנו בזה אז אלא באיך לבנות חברה גדולה", הוא אמר. "לפני שנתיים, אחרי עבודה מאומצת הגענו לשלב הזה. זה כבוד גדול אבל רק המשכנו בדרך ולא הפסקנו לדחוף חזק וקשה קדימה. זה תהליך מאוד ארוך, סיזיפי ורצוף קשיים. קשה להבחין בנקודה אחת בה פרצנו. אני זוכר שישבנו במשרד הראשון ברמת החיל וחגגנו כל הצלחה קטנה בדרך. באיזה שהוא שלב אתה מרגיש שזה גדול. תוך כדי ריצה אתה לא עוצר לראות איפה אתה. כשעשינו את ההשקעה הגדולה עם פולקסווגן היה בזה אימות, תעודה שהם מאמינים בנו, זה היה משהו מאוד משמעותי".
סווירי הסביר מה שלושת הדברים שחברה צריכה כדי להפוך ליוניקורן. הייפ, הוא ציין, אינו אחד מהם. "הראשון זה גידול, מהירות גידול וכמה מהר אתה מביא לקוחות, מה מדדי ההצלחה שלך. זו שפה שצריך להכיר ולדבר עם משקיע תוך השוואה לחברות אחרות בשוק. הסט השני זה יעילות, כמה עולה לך לגדול. האם אתה קונה הכנסות או רווחי ביחידת הפעילות הראשונה שלך. הדבר השלישי זה נתונים על הלקוחות, כמה אתה מאבד, כמה גדלים אתך, מי הם. ברגע שיש לך את כל המשפחות האלו ואתה יכול להשוות את עצמך לחברות דומות ולהראות את מסלול הצמיחה יש הצדקה להערכת השווי הזו".
טל הוסיף: "צריך מוצר מדהים וצוות מדהים, זה ברור. אבל יש דברים שמשנים את חוקי המשחק. למשל, בעולם הפיננסי כל מה שקשור לסייבר. בנקים השקיעו בזה בלי הגבלת תקציב וחברות שהציעו פתרון טוב יכלו להגיע להערכות שווי גבוהות כי היה צורך אמיתי. אותו הדבר גם בעולם הסחר המקוון. זה פקטור שמעבר למוצר ומעלה את השווי המון. אותו דבר נכון לשווקים, למשל סין שיש לה צמיחה גבוהה. לפעמים מסתכלים מאוד חזק על קצב הצמיחה, שמייצג פקטור שמעלה את ערך החברה".
טל סיפר גם כלפי מי הוא חש אחריות כמוביל של יוניקורן. "אני לא דואג למשקיעים", הוא הפתיע. "ברור שהמנדט הוא להחזיר מכפיל גבוה למשקיעים, אבל החלק הכי כבד הוא העובדים. יש לנו 1,200 איש שקשרו את גורלים במה שאנחנו מובילים וזה מטיל עלינו הרבה אחריות. אם אתה עושה שתיים-שלוש טעויות אתה צריך להיפרד מאנשים, וזו האחריות. צריך לגרום למכונה להמשיך לעבוד בצורה שתמשיך לצמוח. זה לא מפחיד, זה הרבה אחריות".
ברנר אמר: "ככל שאתה למעלה זה נראה יותר מפחיד. יש תמיד מה שמאתגר, האחריות שלנו עצומה. יוניקורן מתנהג היום כמו חברה ציבורית לכל דבר ועניין. הציפייה, רמת הדיווח והחשיפה היא כמו חברה ציבורית, אין כמעט הבדל. זה דורש מאתנו להיות חדים לגבי מה שאנחנו עושים. אנחנו מאוד חשופים וכל אירוע משפיע על מצב רוח של עובדים, דברים מקבלים תהודה ולפעמים תהודת יתר. צריך להאמין בצדקת הדרך".
תגובה אחת לכתיבת תגובה