אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
"האיום הכי גדול עלינו? מדפסות תלת־ממד שידפיסו חלונות" צילום: אוראל כהן

ראיון כלכליסט

"האיום הכי גדול עלינו? מדפסות תלת־ממד שידפיסו חלונות"

לאחר 30 שנות ותק ביצרנית מוצרי האלומיניום לענף הבנייה, פורש מנכ"ל קליל אריה (ריצ'י) ריכטמן ומשאיר אחריו ענן של אי־ודאות. בעל השליטה צורי דבוש מחפש לו מחליף שידע לחזק את המותג: "בסקרי לקוחות אנחנו רואים ש־60% מהם רוצים קליל, ובפועל רק 20% מהם קונים קליל. אחת המשימות של המנכ"ל החדש תהיה לצמצם את הפער"

16.10.2019, 08:02 | אורי גלאור

הרבעון השני של 2019 לא היטיב עם יצרנית פרופילי האלומיניום קליל. ההכנסות ירדו ביותר מ־10%, והרווחים נשחקו אף שחומרי הגלם דווקא הוזלו. צורי דבוש, בעל השליטה, נאלץ להתמודד עם החזית הזאת ועם חזית נוספת: עזיבתו של מנכ"ל החברה זה 15 שנה, אריה (ריצ'י) ריכטמן, שעבד בחברה 30 שנה.

קראו עוד בכלכליסט

על מה חשבת כשנודע לך על הפרישה של ריכטמן?

"לא קל להיפרד מאדם שהיה במפעל 30 שנה, אבל אני תמיד רואה בהזדמנויות כאלה את הצד החיובי. זו הזדמנות לעשות שינוי שיצמיח את קליל. אולי להיכנס לתחומים שלא היו בליבת הפעילות של החברה עד היום. ריצ'י הוביל את תוכנית ההתייעלות והגיע להישגים גדולים, כך שהודעה כזו היא לא קלה".

עיתוי העזיבה טוב לחברה?

"אין עיתוי טוב לעזיבה של מנכ"ל. החלפתו כרוכה בתהליך מורכב, שדורש תשומות נוספות מעבר לשוטף. מצד שני, אם זה לא היה קורה השנה, זה היה קורה בעוד שנתיים־שלוש, אז עדיף היום, כשקליל חזקה".

מה אתה מחפש במנכ"ל הבא?

"שיהיה בן אדם. שיהיה אכפת לו מהאנשים שתחתיו, שידאג לקדם אותם, ושיביא תוצאות מתוך אהבה - לא מתוך לחץ או איומים. מנכ"ל בעל ניסיון, שרואה את החברה לטווח ארוך, רצוי מתחום הבנייה, אבל אני לא נעול על זה".

מהם האתגרים שצפויים לו?

"לפני הכל הוא יצטרך ללמוד את התרבות הארגונית שלנו, שהיא חריגה בנוף הישראלי. כזו שמודדת חיוכים וכזו שמעודדת שיח פתוח בחברה ולא משתמשת באגו בתהליכי קבלת ההחלטות".

צורי דבוש, בעל השליטה בקליל
צורי דבוש, בעל השליטה בקליל צילום: אוראל כהן

 למה כל כך חשוב לך שהעובדים יחייכו בבוקר? כבעל מניות, לא חשוב לך יותר למקסם רווחים?

"אנחנו מחפשים חיוך מתוך ערכים - מתוך עשייה של משהו שמאמינים בו. הטבע האנושי אכן שואף להרוויח כמה שיותר, אבל השאלה היא איך מגיעים לזה. יש שיגידו שחיסכון בהוצאות יוביל לרווח גדול, ויש כאלה, כמוני, שמאמינים שסביבה מיטבית, עידוד ושיתוף העובדים בהצלחת החברה, הם שמייצרים מנוע חיובי להגדלת הרווחים".

"לא מוכשר מספיק בשביל להיות מעצב"

בצעירותו למד דבוש עיצוב תעשייתי בבצלאל, אך הודח מהלימודים, עובדה בה הוא מתגאה. ב־1992 הקים עם שרון כרמל את חברת היפרלוג, שעסקה בפיתוח לומדות ותוכנות הדרכה ללקוחות כמו התעשייה האווירית, רפאל ומשרד החינוך. ב־1994 הקים יחד עם אלי רייפמן ונפתלי שני את גיאו אינטראקטיב, שלימים נהפכה לאמבלייז. ב־1999 מכר את מרבית אחזקותיו באמבלייז ב־40 מיליון דולר. אתת יתרת אחזקותיו בה מכר ב־2004 לאלי רייפמן. שנתיים לאחר מכירת מרבית המניות באמבלייז, רכש דבוש את השליטה בקליל תעשיות (78%) לפי שווי של 140 מיליון שקל. באותה תקופה הפסידה קליל כ־10 מיליון שקל בשנה.

למה שינית מסלול מעיצוב תעשייתי?

"בתיכון למדתי עיצוב אופנה. הגעתי עם תיק עבודות לשנקר, ושם טענו שאני מתאים יותר לעיצוב תעשייתי. התקבלתי גם למכון הטכנולוגי חולון וגם לבצלאל, אבל אחרי שנתיים בבצלאל הודיעו לי שאני לא מוכשר מספיק ולא ראוי להיות מעצב.

"ההחלטה להקים את היפרלוג נבעה מהשירות הצבאי שלי. הייתי אחראי על פיתוח ההדרכה ביחידת מגלן, ואחר כך הועסקתי כקבלן לפיתוח לומדות בצבא. ב־1994 הצטרפו אליי אלי רייפמן ונפתלי שני, ויחד הקמנו את גיאו אינטראקטיב, שלימים נהפכה לאמבלייז.

"ב־1995, בתחילת עידן האינטרנט הציבורי, הופתעתי שאין אנימציה ברשת. הצעתי לשרון, שהיה ה־CTO (מנהל טכנולוגי - א"ג) של אמבלייז, לעשות אנימציה באינטרנט, אבל הוא טען שזה לא יעבוד. בסוף היינו הראשונים להעלות אנימציה לרשת. ב־1996 הצגנו את הטכנולוגיה בקאן, וחצי שנה לאחר מכן הנפקנו בבורסת AIM בלונדון לפני שווי של 160 מיליון דולר".

אריה ריכטמן, צילום: מורג ביטן אריה ריכטמן | צילום: מורג ביטן אריה ריכטמן, צילום: מורג ביטן

את ההון לרכישת קליל הבאת ממכירת מניות אמבלייז. מה גרם לך לצאת מההשקעה?

"אני איש פיתוח תוכן, וברגע שאמבלייז פנתה יותר לכיוון הטכנולוגי הבנתי שאין לי כבר מה לתרום, ופשוט עזבתי".

מדוע בחרת לרכוש דווקא את קליל?

"אחרי האקזיט רציתי להקים קרן פילנתרופית. באותה התקופה אדם שייעץ לי אמר: 'מה אתה צריך קרן פילנתרופית? קח איזו חברה בקשיים שצריכה לעשות TURN AROUND ותכניס אליה את הרעיונות שלך'. הרעיון מצא חן בעיניי. כמה דברים משכו את תשומת לבי בקליל: זה היה מפעל תעשייתי, שממוקם בפריפריה, שהתעסק במוצר שהוא חלק מהארכיטקטורה. אבל כל החלונות של קליל לפני שהגעתי נראו לי אותו דבר, ואמרתי שחסר פה עיצוב, אז הכנסתי את העיצוב לתוך תהליך הפיתוח, דבר שלא היה קיים בעולם".

20 צעדים בדרך להתייעלות

ב־2004 החברה היתה על סף אזהרת עסק חי והחלטת למכור חלק מהמניות בהפסד. מה קרה שם? ומה בעצם גרם לנקודת המפנה בחברה?

"המצב היה מאוד קשה, גם שלי באופן אישי. אחת העצות שקיבלתי היתה לרכוש את החברה במינוף גבוה. המודל של ההלוואה היה של החזר ריבית במשך שלוש שנים ובשנה הרביעית קרן וריבית, מה שהעמיד אותי ב־2004 במצב קטסטרופלי. מצד אחד, אני צריך להחזיר קרן מאוד גבוהה, ומצד שני, קליל היתה גם עם חוב גדול לבנקים וגם היתה צריכה לשלם תשלום ראשון של אג"ח, מה שאילץ אותנו לעשות מהלכים מאוד דרסטיים. הכרתי דרך רעיה שטראוס את קובי לוי, שהיה אז מנכ"ל שטראוס. לוי הכין לי תוכנית התייעלות עם רשימה של 20 פעולות שאני צריך לבצע, ואמר לי: 'תשמע, ככל שתבצע יותר מהרשימה, יגדל הסיכוי שלך לצאת מהמשבר'. ברשימה הזו היו הרבה צעדים לא פשוטים, בין היתר, להחליף שוב מנכ"ל. לוי המליץ להביא מנכ"ל מתוך החברה דווקא. ריצ'י, אותו מיניתי בעקבות ההמלצות של לוי, היה המנכ"ל הרביעי בתוך שלוש שנים".

למה בחרת דווקא בריצ'י?

"בחרתי בריצ'י שהיה מנהל השיווק אז. הוא היה ותיק, הכיר את השוק, הלקוחות, ומכל האנשים של קליל הוא היה האיש שהכיר את הארגון בצורה הכי רחבה, אז זה מאוד התאים. דרך אגב, חצי שנה לפני כן עמדתי לפטר אותו".

למה רצית לפטר אותו?

"היה בינינו ויכוח מאוד גדול. רצינו להוזיל את המוצרים שלנו ולייבא אביזרים מסין, וריצ'י אמר: 'על גופתי, אני לא מסכים לכך'. הוא טען שברגע שמורידים את האיכות של החלקים, האיכות של החלון יורדת דרמטית והוא לא הסכים לזה. זה הגיע לוויכוחים ממש קולניים. בסוף הוא שכנע אותי להישאר עם האביזרים מתוצרת גרמניה ואיטליה. עד היום אנחנו משווקים את הרכיבים האלה. אני מעריך אנשים שנלחמים על דעתם, ואם הם מצליחים לשכנע אותי, אני לא הולך עם הראש בקיר".

העובדים שלכם רובם ותיקים שעובדים שנים בחברה, מה סוד הקסם?

"שיעור תחלופת העובדים בקליל הוא נמוך מאוד, כשהוותק הממוצע עומד על 17.5 שנים. יש לנו כמה עקרונות: אנחנו דואגים שהעובד יהיה שותף בתהליך קבלת ההחלטות, אנחנו דואגים שהשכר יהיה שכר הוגן ושיהיה לעובדים אופק התקדמות בחברה. כל גיוס חדש לתפקיד בחברה אנחנו קודם כל פונים לחפש בתוך החברה. זה יוצר לפעמים לא מעט בעיות, שכן המנהלים אומרים, 'מה אתה לוקח לי את העובד?', והתשובה שלי היא, 'אל תיקח את זה כמובן מאליו שהוא נמצא אצלך', כי אם הוא לא יתקדם בחברה – הוא יעשה את הקידום הזה במקום אחר".

דבוש מפרט: "אנשים עוזבים חברה מכמה סיבות: הקשר שלהם עם המנהל, היחס, השכר והקידום. כלומר, עובדים שאומרים לעצמם שהדרך היחידה שלהם להתקדם היא באמצעות מקום עבודה חדש. ברגע שאתה מאפשר לאנשים להתקדם בתוך הארגון, נותן שכר ראוי, ויחס טוב מהמנהלים, אתה לא נותן להם סיבות לעזוב אותך".

מפעל קליל בכרמיאל, צילום: אביהו שפירא מפעל קליל בכרמיאל | צילום: אביהו שפירא מפעל קליל בכרמיאל, צילום: אביהו שפירא

"יש הרבה תנודתיות ואירועים נקודתיים"

לאחר דו"חות הרבעון השני של 2019 המניה צנחה ב־16.8% בשני ימי מסחר. מה גרם לצניחה החדה הזו להערכתך?

"מחיר האלומיניום בבורסה ירד וכך גם הדולר. לדעתי, היתה ציפייה של האנליסטים לעלייה ברווח של החברה, מה שלא קרה. הפער בין הציפייה לתוצאה השפיע על המניה. אני תמיד אומר לאנליסטים ולמשקיעים שלא יבחנו אותנו ברמה של רבעון אלא ברמה של שנה משום שיש הרבה תנודתיות ואירועים נקודתיים. זה לא סוד שאנחנו נמצאים בשוק שהוא מאוד תחרותי, ואנחנו כל הזמן צריכים להמציא את עצמנו מחדש".

מה היתה הסיבה המרכזית לירידה החדה של מעל ל־10% בהכנסות ברבעון השני?

"הלוואי והיתה לי תשובה".

ברבעון השני הרווחים שלכם נשחקו וזאת עוד על אף ירידה במחירי חומרי הגלם, איך אתה מסביר את זה?

"השחיקה ברווחיות נובעת מזה שאנחנו מתאימים את מחירי המוצרים שלנו לתחרות. ברגע שהמוצרים החדשים שלנו יתפסו נתח גדול יותר במכירות, אז שולי הרווח ייבלמו או יגדלו. כרגע לוקח זמן עד שהשוק יאמץ את הפתרונות החדשים שלנו, ששולי הרווח שלהם גבוהים משמעותית".

איך אתם מתמודדים עם השינויים בחומרי הגלם ובשערי החליפין?

"יש לנו תוכנית מסודרת של הגנה על שער חליפין ועל המחירים. כחלק מהמדיניות שלנו לא לפגוע בשרשרת האספקה שלנו, אנחנו לא עושים שינויי מחירים באופן תכוף. לכן הרבה פעמים אנחנו סופגים את השינויים כדי לתמוך בכל השרשרת. לפעמים אנחנו מרוויחים מזה ולפעמים אנחנו מפסידים".

"שוק השיפוצים גדול פי עשרה"

התחלות הבנייה נמצאות בשפל, כיצד אתם מתמודדים עם המצב כחברה התלויה בענף?

"קליל חיה בתקופות טובות יותר וטובות פחות. מכיוון שקליל פועלת גם בתחום השיפוצים וגם בתחום הבנייה, יש איזשהו איזון. בסופו של יום זה משפיע עלינו. אם אתה שואל אותי קדימה, אז מדינת ישראל עדיין בונה הרבה פחות ממה שצריך לבנות, לפי הלמ"ס, צריך לבנות כ־50 אלף יחידות דיור בשנה. אני מאמין שבסוף תהיה צמיחה בהתחלות הבנייה כי אין ברירה.

"נתון סיומי הבנייה, הוא עוד רכיב במשוואה של עשרה נעלמים שקיימים בעסק שלנו. סיומי בנייה משפיעים, אבל שוק השיפוצים גדול בערך פי עשרה משוק הבנייה. לא כל מי שמשפץ מחליף חלון, אך זה עדיין שוק מאוד גדול. אם מסתכלים על התוצאות ההיסטוריות של קליל בהשוואה לנתוני גמר הבנייה, לא היה מתאם. כי זה רק רכיב אחד בתוך המשוואה".

מהם האיומים העיקריים שאתה רואה על החברה?

"אנחנו נמצאים בתחום שהוא בסיסי ולא מותרות. בתים תמיד ייבנו ותמיד יצטרכו חלונות. האיום הכי גדול עלינו זה מדפסות תלת־ממד שידפיסו חלונות. כל עוד זה לא קיים, אני לא חושב שאנחנו בסכנה".

מהי האסטרטגיה של החברה?

"אחד האתגרים שלנו הוא למקסם את כוח המותג. רוב האנשים רוצים קליל ולא מקבלים קליל. כשהלקוח מגיע לשרשרת הערך, נוצרות כל מיני מוטיבציות שליליות להזיז אותו מקליל, מכיוון שהאיכות של המוצר שלנו גבוהה ומן הסתם היא יותר יקרה. בסקרי לקוחות אנו רואים כי סדר גודל של 60% מהם רוצים קליל, ובפועל רק 20% מהלקוחות קונים קליל. אחת המשימות של המנכ"ל החדש תהיה לצמצם את הפער".

האם יש לכם תוכניות להמשך הדרך לרכישות ומיזוגים?

"אנחנו מחפשים במשך זמן רב חברות בתחום הפתחים לבית. לצורך העניין יש לנו כרית מזומנים של מעל 110 מיליון שקל".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות