אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
איך ממשיכים לנהל את העסק כשהעובדים בבית צילום: שאטרסטוק

נגיף הקורונה

איך ממשיכים לנהל את העסק כשהעובדים בבית

איך מנהלים פגישות, סדר יום ופרויקטים כשלא נפגשים פיזית במשרד, כשאין שיחות מסדרון ואנשים נמצאים בבית בסיטואציות שיכולות להיות רגישות ופרטיות. מומחים ממליצים איך לנהל את העבודה בצל הקורונה ולהמשיך להיות יעילים, תקשורתיים ומחוברים לאנשים ולארגון

13.03.2020, 08:00 | מעין מנלה

הקורונה, המגיפה העולמית שמשנה במהירות את חיינו ואת הדרך שבה אנחנו עובדים, מציבה בפני מקומות עבודה ומנהלים דילמות חדשות וכבדות משקל. הצד המובן מאליו של ההתמודדות עם הנגיף הוא הצד הטכני והטכנולוגי של עבודה מרחוק. אבל המשך הניהול של ארגון כשהעובדים נמצאים בבית, בבידוד או לצד אנשים חולים, עם המשפחה או לבד, בסיטואציות פרטיות וסבוכות מעלה שאלות וסוגיות ניהוליות לא פשוטות. איך מנהלים סדר יום, פגישות וידאו ופרויקטים כשהעובדים נמצאים בבית; איך מפרידים בין הבית לעבודה ומנהלים את התקשורת ברגישות מבלי לחדור לפרטיות העובדים ואיך שומרים על סביבת עבודה נעימה ועל עובדים פרודוקטיביים שמחוברים לארגון ולמשימה.

קראו עוד בכלכליסט

"הסיפור מורכב כי אנחנו אמורים בעצם לייצר בבואה של סביבת העבודה הפיסית. הרעיון הוא לייצר שגרות עבודה דיגיטליות ונורמות עבודה דיגיטליות. אם ביומיום אנחנו רגילים לשבת בחדר דיונים ולצייר על לוח אז את היכולות האלה צריך להמשיך ולקיים גם וירטואלית. יש תעשיות שרק עכשיו נכנסות לזה, למשל המגזר הציבורי יצטרך להתיישר עם מה שחברות הייטק או ייעוץ עושות כבר די הרבה זמן", אומר עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי Deloitte.

שאלנו מומחים איך מנהלים את העסק ואת העובדים כשאף אחד לא נמצא במשרד:  

1. שיגרת עבודה וירטואלית

המטרה של מעסיקים היא לפתח שגרות עבודה יומיות שמתאימות באופן אישי לכל עובד ועובד. "המנהלים צריכים לבדד שגרות שמתאימות לזמנים בהם העובד הוא הכי פרודוקטיבי וחייבים לייצר נקודות מפגש שבהן כולם עולים לשיחה של חצי שעה בה מעדכנים סטטוסים, משתפים ומחלקים משימות", אומר נמיר. צריך להיות זמן בו העובד מתחבר לעבודה וזמן שהוא לא - זמנים בהם העובד פעיל ולא פעיל וצריך לשמור על זה יותר מתמיד. "ארגונים מתחבטים רבות בשילוב של עבודה מהבית ועכשיו בגלל שזה יהיה כנראה לקבועי זמן ארוכים ולערב נושאים של חולי ובריאות צריך להקפיד עוד יותר על שמירה של הנורמות והשגרות. למשל, אם מישהו לא זמין - לא לפנות אליו. אם מישהו ירד מהרדאר לתקופה - צריך לברר למה".

עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי Deloitte, צילום: אלמוג סוגבקר עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי Deloitte | צילום: אלמוג סוגבקר עידו נמיר, ראש תחום ניהול ידע והון אנושי Deloitte, צילום: אלמוג סוגבקר

כדי לייצר שגרת עבודה וירטואלית נמיר מציע לייצר זמנים בהם הצוות עובד סנכרונית יחד, לעודד את את העובדים להגדיר זמנים בהם הם לא זמינים לעבודה כדי לשמור על איזון, לשמור על גמישות מירבית לגבי השאלות מהיכן, מתי ואיך מתבצעת העבודה ולוודא ושאתם בודקים באופן תדיר את המצב הרגשי של כל אחד מהעובדים.

"צריך לקבוע זמן לפגישת סנכרון כל יום ומי שלא יכול לא משתתף בה. מה שקורה זה שהמנהלים בדילמה כי אנשים נמצאים בבית, בחיים הפרטיים שלהם ואז חושבים אולי לא נוח להם עכשיו ואז כולם מתחילים להתברבר ולא נוצרות רוטינות של עבודה", אומרת סיגל סרור סמנכ"לית משאבי אנוש בקלטורה. לכן, פגישה קבועה שמתקיימת גם אם לא כולם משתתפים בה מייצרת איזושהי ברירה מחדל של זמן שצריך לעבוד סביבו.  

2. פרודוקטיביות מחייבת מדידה

כדי לשמור על עבודה יעילה חייבים למדוד ולהבין את המצב של העובדים גם אם הם לא נמצאים פיסית במקום העבודה. "צריך למדוד כמה העובדים משתתפים בפגישות, ברשתות הפנים ארגוניות, משתפים חברתית אחרים גם כשהם וירטואליים. צריך גם לאסוף עדויות מהעובד על איך הוא חווה את סביבת העבודה הדיגיטלית. בשונה מבשיגרה בה אפשר פשוט לגשת לאדם ולשאול אותו איך הוא מתקדם חייבים לשים כלי ניהול דיגיטליים שיאפשרו לראות ביצוע משימות ולזהות אם יש צווארי בקבוק", אומר נמיר.

לכן הוא מציע קודם כל למפות את כלל המשימות ולחשוב מחוץ לקופסא - אילו משימות אפשר לבצע מהבית ובאילו משימות אין יותר צורך בכלל. כמו כן, יש להגדיר מחדש ובאופן מדוייק את התפקיד של כל אחד בצורת העבודה החדשה ולהשקיע בהגדרה מדוייקת של המשימות הנדרשות. בנוסף, יש לתקשר באופן ברור לעובדים את האופן שבו העבודה מרחוק מתוכננת להתבצע - מי מבצע מה ובאיזה אופן ולבסוף לבדוק את סטטוס המשימות של העובדים באופן מובנה ותדיר מהרגיל ולהשתמש בכל מדידה ובקרה כדי לוודא שפרודוקטיביות העובדים אינה נפגעת.

פגישה בוידאו, מחייבת הכנה מצד המנהל ומצד העובדים, צילום: שאטרסטוק פגישה בוידאו, מחייבת הכנה מצד המנהל ומצד העובדים | צילום: שאטרסטוק פגישה בוידאו, מחייבת הכנה מצד המנהל ומצד העובדים, צילום: שאטרסטוק

3. אין דבר כזה יותר מדי תקשורת

בסיטואציה של עבודה מרחוק גם עובדים וגם מנהלים מתבקשים לתקשר כמה שיותר, אומרת סרור. "צריך לנסות שאי הבנות לא יפגעו ביעילות. מצד העובדים בדרך כלל הם אומרים לעצמם לא הבנתי אבל אני אסתדר, אבל בשלב זה, במצבי מצוקה, אין את התקשורת הלא פורמלית ולכן אל תניחו שאתם היחידים של הבינו, לא יודעים או לא מוצאים את החומרים. כל מי שמרגיש שהוא לא ב'לופ' מתבקש לתקשר את זה. תקשורת יתר ושאלות זה לא בושה. מה שקורה במצבים כאלה הוא שרוב הזמן של המנהל מוקדש לניהול הסיטואציה ולא לניהול העובדים", היא אומרת.

סיגל סרור, סמנכ"לית משאבי אנוש, קלטורה, קרדיט - קלטורה סיגל סרור, סמנכ"לית משאבי אנוש, קלטורה | קרדיט - קלטורה סיגל סרור, סמנכ"לית משאבי אנוש, קלטורה, קרדיט - קלטורה

4. אל תוותרו על הצד החברתי

בעוד שבמשרד יש שיחות לא פורמאליות, שיחות מסדרון או חגיגות של אירועים הרי שבעבודה מרחוק כל התקשורת עלולה במהירה להפוך לפורמלית ולכן מומלץ לשמור גם על קשרים חבריים בעבודה מרחוק. "תזמינו אנשים לקפה גם אם זה לא באמת קפה. סתם תרימו טלפון כי זה משהו שדוחף את העבודה ומייעל את עבודת הצוות. אני ממליצה למנהלים להרים טלפון וסתם לשאול מה נשמע. הניהול מרחוק הופך להיות אישי, משפחתי, תשאלו לשלום המשפחה וכאן הגבולות בין העבודה לחיים הפרטיים באמת מיטשטים. בשימוש בוידאו חייבים להבין ולדבר על הנושא שלא כולם נמצאים באותו רגע של וידאו בסיטואציות נעימות. זה משהו שצריך לחבק ולא להיות שיפוטי לגביו. יש אנשים שיכולים להיות בפינה שקטה ויש כאלה שלא. צריך לתת לזה מקום לגיטימי ואז נרוויח את התובנה שאנשים צריכים את האיזון בין העבודה למשפחה. פתאום תוכלו להכיר צדדים אחרים בעובדים שלכם ורמת החיבוריות דווקא תעלה", אומרת סרור.

5. שימרו על בהירות ושקיפות

מכיוון שעבור ארגונים רבים המעבר לעבודה מהבית הוא שינוי מהותי מנהלים צריכים להגדיר בבהירות מה הם מצפים מהצוות שלהם בצורה מאוד מדוייקת. נושא הבהירות בדרך שבה אנחנו עובדים הוא קריטי ושונה לגמרי מפגישות פנים מול פנים. מנהלים חייבים להגדיר מהם היעדים, איך אנחנו עובדים, כל כמה זמן מתקשרים ובאילו ערוצים", אומר ארז אלמוגי מנכ"ל בלאנצ'ארד ישראל.

כשעוברים לעבודה מרחוק צריכים להיות חוקים ברורים וקשוחים לגבי הפלטפורמה בה משתמשים ומניעת עבודה בערוצים מקבילים. "כל צוות צריך להחליט מתי ובאיזו פלטפורמה הוא מתקשר ולשמור את כל המסמכים הרלוונטיים על אותה הפלטפורמה. צריך להימנע מעבודה בערוצים מקבילים כי אותו אדם שלא היה פנוי לא יכול לעקוב אחרי כל ערוצי התקשורת. צריך להגדיר מקום שכל החומר נמצא רק שם ושם מתעדכנים", אומר סרור. בנוסף, כל פגישה צריכה להתחיל בסיכום ולהסתיים סיים בסיכום, כולל סיכום כתוב למען השמירה על האחרים. יש לאנשים משפחה, לפעמים הם בלחץ בבית ואין להם הזדמנות להתעדכן בשיחות מסדרות - לכן צריך לוודא שהדברים יהיו כתובים.

ארז אלמוגי, מנכ"ל בלאנצ ארז אלמוגי, מנכ"ל בלאנצ'ארד ישראל ארז אלמוגי, מנכ"ל בלאנצ

6. התכוננו לפגישות מרחוק

פגישות מרחוק הן מאתגרות יותר מכאלה שמתבצעות בחדר הישיבות בעבודה ולרוב גם קצרות יותר. על מנת שהן יהיו יעילות יש להתכונן אליהן היטב מראש. "מנהלים צריכים לעשות הכנה מאוד משמעותית לפני ישיבת הצוות. לשלוח את מטרות הישיבה, להבהיר מה רוצים להשיג בישיבה ואם יש חומרים מקדימים - לשלוח אותם מראש. להבדיל מישיבות צוות שאפשר להציג בהן ולראות מי קשוב, בישיבות מרחוק שלב ההכנה הוא קריטי", אומר אלמוגי.

כמו כן, בניהול הישיבה המסרים צריכים להיות הרבה יותר קצרים ומדוייקים בגלל שגם בפגישות וידאו מאבדים את קשר העין המיידי. "מנהלים צריכים להגדיר מה הם רוצים שאנשים יידעו כתוצאה מהישיבה הזאת, מה הם ירגישו ומה הם יעשו. חייבים לנהל בצורה מאוד מדוייקת כי אין זמן בפגישה שלא יכולה להימשך יותר מ-60 דקות. אנשים צריכים ללמוד לפני הישיבה ולהישאר ממוקדים מאוד בזמן הישיבה", הוא אומר.

בנוסף, על מנת לשמור על מעורבות ועניין מנהלים צריכים לתת במה גם למשתתפים ולא רק להעביר ידע. "מנהלים צריכים לפנות למשתתפים, לשאול את דעתם ולתת להם את הבמה במסגרת הישיבה".

7. התייחסו למצב כארוך טווח

רותם קציר, Head of People פיטנגו רותם קציר, Head of People פיטנגו רותם קציר, Head of People פיטנגו

"ברמה הארגונית, במצב של היום, לפני הכל יש להתייחס לעבודה מהבית כמצב שהולך להמשך עוד הרבה זמן, ולשדר את המסר הזה לעובדים. כשמתייחסים לזה כתקופה זמנית, לאנשים קל יותר להקל ראש בהסתגלות למצב, הם לא ישקיעו את אותו המאמץ באימוץ התנהלות חדשה ושגרות עבודה חדשות", אומרת רותם קציר Head of People פיטנגו.

היא מציעה להקים צוות מענה, סוג של חמ"ל, שמורכב מאנשים המייצגים פונקציות שונות בארגון (IT, HR, אופרציה, פיתוח, ביזנס וכו'), שיש לו שני תפקידים עיקריים: הראשון, להתמודד עם בעיות שעולות מהשטח (בכלל לגבי המצב וספציפית לגבי עבודה מהבית), לייצר פתרונות ולתקשר אותם בצורה בהירה לארגון באופן שוטף; והשני יצירת Business Continuity Plan, שמבטיחה את המשך התפקוד התקין של החברה גם במצבים קיצוניים, ומסתכלת על הטווח הארוך.

כמו כן, היא ממליצה כל הזמן לתקשר עם העובדים, לעדכן לגבי התפתחויות, לתת הנחיות, להגדיר ציפיות ולתת מקום גם להביע שאלות וחששות. "כל מה שלא תתקשרו יהפוך לספקולציות, וספקולציות נוטות להיות שליליות ברב המקרים.לעובדים צריכים להיות מירב הכלים לקבל החלטות בשטח, ולכן חשוב שיהיו מעודכנים ככל האפשר. כמו כן, חשוב להראות דוגמא אישית - אימוץ נהלי העבודה החדשים לא יקרה אם זה לא יגיע מהקודקודים", היא אומרת.

 

8. התחילו במשימות הדחופות

סדר היום בשיגרה וירטואלית במצב מצוקה וחוסר וודאות שונה מאוד מסדר היום הרגיל ולכן סרור מציעה להתחיל כל יום במשימות הדחופות. "כדאי להתחיל בדחוף כי קשה לצפות איך יתגלגל יום העבודה. אי אפשר לדעת מי יעלה לפגישת הווידאו, מי יידרש לוותר כי בן משפחה נכנס לבידוד. כשמתחילים בדחוף אנחנו מאלצים את עצמנו לעשות את הדברים שהכי חשובים וכך לא לעכב אחרים", היא אומרת.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות