אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
"בחרתי לתת שירות אונליין חלקי לכולם, במקום שירות מלא לחלק, אחרת היו הורגים אותי" צילום עמית שעל

ראיון כלכליסט

"בחרתי לתת שירות אונליין חלקי לכולם, במקום שירות מלא לחלק, אחרת היו הורגים אותי"

מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן מסביר למה הרשת לא עמדה בביקושי האונליין החריגים, ובטוח שהוא בחר נכון למרות תלונות הלקוחות. לטענתו, המחירים אצלו לא השתנו, בעוד רשתות אחרות עשו "סיבוב על הצרכנים"

28.04.2020, 07:06 | נורית קדוש

בחודשיים האחרונים מתמודד מנכ”ל שופרסל איציק אברכהןעם הרבה ביקורת על היכולות של הרשת באונליין. יש מי שטוענים כי ברגע האמת, שופרסל לא הוכיחה את עצמה בתחום שאותו היא מתיימרת להוביל בשוק המזון. אך אברכהן הודף את הטענות: "מי שחשב שיזמינו 60-50 אלף הזמנות ביום ואפשר יהיה לספק אותן, לא מבין על מה הוא מדבר".

קראו עוד בכלכליסט

לדבריו, "מהרגע הראשון התבקשתי להכריע בין שתי חלופות שהועלו בהנהלת החברה: האחת היתה לסגור מיידית את מערכת הזמנות האונליין בפני לקוחות חדשים, ולתת שירות מלא ללקוחות הקיימים שלנו, או לאפשר לכל מי שמעוניין לבצע הזמנה, ולתת שירות חלקי לכל הציבור. בחרתי לתת שירות לכולם, ואם הייתי בוחר אחרת, היו הורגים אותי על ההחלטה כזאת בשעת משבר".

מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן, צילום: אביגיל עוזי מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן | צילום: אביגיל עוזי מנכ"ל שופרסל איציק אברכהן, צילום: אביגיל עוזי

בסוף לקוחות המתינו שבועיים ושלושה לאספקה, וקיבלו חצי מההזמנה ומוצרים תחליפיים שכלל לא רצו. כשהם ניסו לקבל מענה משירות הלקוחות, זה היה כמעט בלתי אפשרי.

"העובדה שרמת הביקושים היום, כשאנחנו כשבועיים אחרי שיא המשבר, לא רק שלא יורדת, אלא עולה כל הזמן, זה הנתון החזק. הוא מבטא את זה שלמרות הקשיים, ויש קשיים ותקלות, ואף שאנחנו צריכים להמשיך ולבצע התאמות במערכות שלנו, הצמיחה הזאת הולכת ללוות אותנו הרבה מאוד זמן".

כששופרסל לא יכלה לעמוד בביקושים, היא למעשה סייעה למתחרות הקטנות שלה, כמו קוויק ושופו, לצמוח ולייצר לעצמן קהל לקוחות שקיבל מהן מענה מהיר. זה לא יפגע ביכולת שלך להציג את אותה צמיחה שצפית לחברה, כשהובלת השקעה של 600 מיליון שקל במרכזי ליקוט אוטומטיים?

"תמיד אמרנו שהאונליין יהיה תחרותי ויהיו עוד שחקנים. השאלה היא מי מהשחקנים יודע להזיז את המחוג. אני רואה את המספרים אצלנו, ורואה את המספרים אצל חלק מהשחקנים האחרים בשוק קמעונאות המזון, ואני יכול להגיד שאנחנו נמשיך להיות המשמעותיים ביותר. התגברות התחרות עושה לנו מצוין, כי אנחנו מביאים כאן את כל הידע, היכולות והפיתוחים שצברנו, ואני חושב שזה יעלה את מפלס המים לעתיד, אבל תמיד יהיה פרק משלים לחנויות הפיזיות".

והם לא היחידים שמצאו במשבר הזדמנות לנגוס בכם. גם הספקים הגדולים, כמו תנובה, שטראוס, קוקה־קולה ושסטוביץ, דילגו עליכם והחלו למכור ישירות לצרכנים.

"אני מאחל להם בהצלחה ומשוכנע שהתשתיות החזקות שהקמנו הן הנכונות לשופרסל וימשיכו לשמר את עוצמתה של החברה בשוק".

ואחרי שהיית ממלכתי, הופתעת מזה שדווקא ברגע ששופרסל התקשתה לתת מענה, הם קפצו על ההזדמנות?

"לא הופתעתי. זה מלווה אותנו בשנים האחרונות ברמה מינורית, ותמיד משבר מאיץ תהליכים. אז כנראה שהם חשבו שזאת הזדמנות להאיץ את התהליך הזה".

ויש לזה להערכתך היתכנות עסקית גם לימי שגרה?

"אני מעריך שרגע האמת שלהם יבוא עוד כמה שבועות או חודשים, והם ישאלו את עצמם אם זה נכון להם או לא. להערכתי, זה נועד בעיקר ליצירה של קשר אישי, איסוף מידע והיכרות עם לקוחות. אני מאמין שהתחרות בין הקמעונאים והספקים תהיה, כמו בכל העולם, במינון נמוך, לשימור קצת קשר עם הלקוחות".

“יכולנו להגיב מהר מאחרים”

אברכהן (65) הצטרף לפני שני עשורים לשופרסל, שהפכה בעשור החולף לענקית הקמעונאות הישראלית. בשמונה השנים האחרונות הוא עומד בראש הארגון ומוביל מהלכים בהשקעות עתק. לאורך שנותיו כמנכ"ל החברה התחלפו הבעלים ובקצב תכוף יותר גם ראשי הדירקטוריון, מה שהעניק לאברכהן חופש ניהולי חסר תקדים בהיקפו.

אדוארדו אלשטיין, צילום: סיוון פרג אדוארדו אלשטיין | צילום: סיוון פרג' אדוארדו אלשטיין, צילום: סיוון פרג

למשבר הקורונה הגיעה החברה ללא בעל שליטה. זה החל ביוני 2018, כשדסק"ש, חברת האחזקות שבשליטת אדוארדו אלשטיין, מימשה כמעט שליש ממניות שופרסל בידיה ונותרה עם 34% מהרשת. חמישה חודשים לאחר מכן דסק"ש מכרה נתח נוסף וירדה לאחזקה של 26% בלבד, שעדיין משאירה אותה עם האחזקה הגדולה בחברה, אבל הרבה פחות מהותית.

עברת במהלך הכהונה משברים ומערכות בגבול הצפוני והדרומי. איך זה הרגיש לנהל משבר בלי בעל שליטה?

"האחריות הגדולה היתה גם קודם וגם עתה, ואנחנו מתנהלים בצורה עניינית ומקצועית".

אתה חושב שזאת היתה טעות מצד אי.די.בי לקנות את שופרסל ולאחר מכן לוותר על השליטה?

"יש לשופרסל דירקטוריון ומולו אנחנו עובדים, ומעבר לזה, אני לא רוצה להיכנס לזה".

נוכחנו לדעת שלממשלה ולמשרד הבריאות אין תוכנית מגירה למשבר מסוג זה. לשופרסל היתה תוכנית מגירה לאספקת מזון בהיקפים חריגים בכל הארץ?

"מאחר שחווינו בעבר מערכות צבאיות בצפון הארץ ובעוטף עזה, ידענו לעשות את ההתאמות הנדרשות לאספקת מזון לאנשים שנצורים בבתים. המוכנות שלנו מבחינת תשתיות אנושיות, לוגיסטיות וטכנולוגיות היתה גבוהה, ולכן ידענו במקרה הנוכחי להיערך ולהגיב מהר. זה אמנם שונה כשזה בפריסה ארצית, אבל, עדיין, יכולנו להגיב מהר מאחרים".

מתי הבנת שאתה במצב חדש?

"בתחילת חודש מרץ זיהינו שסלי הקניות גדלו באופן דרמטי ושיש פעילות מאוד מוגברת. בסוף השבוע הראשון באותו חודש כבר היה ברור שאנחנו במקום אחר, שיש ביקושים עצומים שצריך לספק אותם, ולצורך כך התחלנו לגייס אלפי עובדים. הבעיה שנוצרה, היא שהיתה ‘דלת מסתובבת’ כי בשלב ראשון, הציבור הסתער על החנויות וכשהתחילו לערוך בירור עם החולים שהתגלו, הסתבר שגם הם היו בקניות. בשלב מסוים מצאנו את עצמנו עם מעל אלף עובדים בבידוד, וזה הקשה מאוד את הפעילות".

איך מנהלים קליטת עובדים וחפיפה, כשכוח האדם לא מספיק לעמוד בעבודה השוטפת וקיים ספק גדול אם העובדים האלו יישארו אחרי שהמשבר יסתיים?

"משלמים מחיר של חניכה שלוקחת יותר זמן, אבל קיבלנו איכות מלקטים יוצאת מן הכלל עם הרבה מוטיבציה, וזה בא לידי ביטוי בכך שהצלחנו לייצר הדרכה וחניכה שהגדילו את ההספק. אני לא יודע לנבא, אבל עשרות או מאות עובדים שירצו להישאר אצלנו, יוכלו, וחלקם יוכל להתפתח אצלנו לתפקידים אחרים".

מה היה שונה בהזמנות שקיבלתם?

"המערכות שלנו היו מותאמות למאגר לקוחות אונליין ותיק, שהכרנו את ההעדפות שלהם, וידענו מה התחליפים שהם רוצים במקרה שחסר מוצר. פתאום קיבלנו קהל חדש שלא מדבר באותה שפה. כשהם ביקשו מוצר מסוים והבאנו להם תחליף שלו, הם התנהגו כאילו אנחנו במצב רגיל ולא בעיצומו של משבר. התחיל גל גדול מאוד של פניות לשירות לקוחות, כי היו חסרים מוצרים בחלק מהזמן וסיפקנו במקומם תחליפים.

“בחודש מרץ, שהיה חודש האגירה, הביצועים שלנו באונליין היו יוצאי דופן מבחינת ההיקפים שלהם לחודש ספציפי. גם היום אנחנו נמצאים במצב שבשוטף שלנו, ברמה היומית, אנחנו מספקים כמות כפולה ממה שאנחנו יודעים לעשות. אלו מספרים לא נתפסים. אף שכל השוק מתלהב ומדבר על מה ש’ההוא עושה וזה עשה’, אצלנו אנחנו מדברים על מספרים יוצאי דופן".

מה הפתיע אותך בהזמנות של הצרכנים?

"פגשתי לקוחות שאמרו לי: 'היינו בקניון שלך בראשון לציון'. אמרתי בלבי: בקניון שלי? לא היה לי נעים ולא ידעתי איך לענות. בסוף הסתבר שהם מדברים על הסניף הגדול בעיר שיש שם כל הנון פוד. כשכל המשק היה סגור, נרשם זינוק יוצא דופן בנון פוד בחנויות ובאונליין. הצרכנים מצאו אצלנו מצעים, מגבות, סירים וכלים, ואנחנו כבר ערוכים עם הקטגוריה לראש השנה".

אתה מתאר ביצועים יוצאי דופן, אבל הלקוחות נתקלו בהמתנה של שבועות ובהיעדר מענה שנתנו תחושה שלא נערכתם למשבר.

"נערכנו לשוטף והגדלנו אותו בשליש, אבל הביקושים היו הרבה יותר גדולים. השקענו עשרות מיליוני שקלים כדי לשמר את רמת השירות. כיוון שראינו שיש הרבה עובדים בבידוד, הוספנו משמרות לילה והשקענו בשיפור תשתיות ובתשומות העסקת עובדים כדי לספק כמה שיותר ביקושים. הראייה שלי היתה שעושים את המקסימום, כדי לשרת מקסימום לקוחות, ולפי הביצועים שאני רואה והמספרים שאני רואה — ועזבי את התלונות בפייסבוק, כי יש מהצד השני תגובות חיוביות — אני מבין שפעלנו נכון. היינו יותר עם הפנים ללקוח מאשר עם הפנים להוצאות".

זה יבוא לידי ביטוי בשורת הרווח?

"זה לא יבוא לידי ביטוי בשורת הרווח כי שוק המזון ירוויח בתקופה הזאת. לא ננסה לייצר מצב של מסכנות. אפשר היה להרוויח הרבה יותר ואפשר היה להרוויח, ואנחנו נמצאים במקום שמרוויחים".

ועם כל מה שעשיתם והשקעתם, עדיין, הצרכנים התאכזבו מהביצוע.

"הביקוש נמשך ועולה, ואנחנו משפרים את רמת השירות ונחזור לבדוק איפה לתקן ונחזור לעקוב אחרי הלקוחות הנאמנים שלנו. רמת הנאמנות נשמרת אף שלקוחות החלו בשבועות האחרונים לקנות ליד הבית, ולכן בביטחון גמור אומר שמפלס המים עולה על השיא וזה ימשיך להתרחש במהלך לפחות עד סוף השנה והלאה, עם רמת נאמנות מאד גבוהה".

צמצום הכרחי של מגוון המוצרים

אברכהן מסרב לחשוף את הנתונים, אבל הערכות הן כי מכירות האונליין בחודש מרץ זינקו לכ־300 מיליון שקל לעומת כמחצית מהסכום במרץ אשתקד. שמירה על היקפים דומים, גם אם נמוכים במעט, תוביל את זרוע האונליין של החברה לפעילות שנתית של למעלה מ־3 מיליארד שקל. המשמעות המיידית אמורה לבוא לידי ביטוי בחנויות הפיזיות וליתר דיוק, בחנויות הדיסקאונט הגדולות והמוזלות. על פי נתוני סטורנקסט, שוק המזון נהנה בחודש מרץ מתנופת מכירות חסרת תקדים, שבשיאה עמדה על עלייה של כ־45% ביחס לתקופה המקבילה.

אך לא כולם נהנו במידה שווה מהזינוק בביקושים. בעוד שבשבוע הראשון למשבר זינקו המכירות בחנויות הדיסקאונט המוזלות ב־49%, והחנויות השכונתיות היקרות נהנו מצמיחה של 39%, המגמה השתנתה ובשבוע השני למשבר נרשם זינוק חד בשיעור של 41% דווקא בחנויות השכונתיות. המגמה של צמיחה בחנויות השכונתיות התעצמה בשבועות השלישי והרביעי, עד שבשבוע החמישי ירדו חנויות הדיסקאונט ב־11% בהשוואה לשבוע ממוצע, בעוד החנויות השכונתיות המשיכו לטפס ב־25%, מגמה שנמשכה גם בשבוע שעבר.

פקקים בשופרסל אשדוד לטובת שמירת מרווח בין עגלות הקונים, צילום: גדי קבלו פקקים בשופרסל אשדוד לטובת שמירת מרווח בין עגלות הקונים | צילום: גדי קבלו פקקים בשופרסל אשדוד לטובת שמירת מרווח בין עגלות הקונים, צילום: גדי קבלו

מה יקרה למכירות בחנויות הפיזיות נוכח התעצמות האונליין?

"אני חושב שלא צריך לקחת נקודת זמן ולקבוע שזאת תהיה התמונה שלנו לשנים קדימה. אם כי, שלא נתבלבל, החלק של החנויות הפיזיות יישאר לעולם 70%-60% מהפעילות. אנחנו מעריכים שהתיירות היוצאת לחו"ל, טיסות, בתי מלון ומסעדות יחזרו לפעול בהדרגה, וזה יהיה אירוע מתגלגל כל השנה. לכן, אפשר להעריך שצריך לשרת הרבה יותר אנשים שיושבים בבית, והעלייה בביקוש תירשם בכל הפורמטים".

להתחזקות האונליין יש משמעות רבה גם על שורת הרווח, כיוון שהרווחיות התפעולית בזרוע הדיסקאונט הכוללת את האונליין עמדה ב־2019 על 1.8% מהמכירות לעומת 4% בחנויות השכונתיות. "חנויות הנוחות שלנו ‘אקספרס’ הוכיחו את עצמן במשבר עם צמיחה חדה”, אומר אברכהן, “יש לנו מעל 70 חנויות כאלה, ועוד כ־90 חנויות שכונתיות שיישארו איתנו ויהיו רווחיות ואיכותיות. הליקוט האוטומטי שייכנס לפעילות בסוף השנה ישפר משמעותית את הרווחיות של האונליין ואין סיבה להשפעה שלילית".

כיוון שמרכזי הליקוט האוטומטי עדיין בהקמה, נדרשתם לבצע את כל הליקוט באופן ידני. מה עשיתם כדי לצמצם את זמן ההמתנה למשלוח?

"הביקוש שהיה גדול בהרבה מזה שסיפקנו בפועל, הביא אותנו להבנה שאם אנחנו רוצים לחזור לאספקה שפויה של עד שבוע, צריך להציג סל מצומצם של 400-200 מוצרים שעונים על רוב הצרכים במשבר, ומקסימום הצרכן יצטרך לעשות השלמות ליד הבית. גם הגדלנו פעילות לקצה, גם יצרנו פעילות לילה, וגם סל מוגבל. אנחנו מייצרים סל לגיל הזהב עם משרדי ראש הממשלה, הכלכלה והשוויון חברתי, והם יקבלו עדיפות ואספקה בתוך 48 שעות”.

המשמעות של הסל המצומצם היא פגיעה בספקים הקטנים, שהפסקתם להזמין מהם מגוון מוצרים.

"כשהבנו שהביקוש כה גדול, הבנו גם שלא ניתן היה לייצר עבודה יעילה ולתת שירות רחב אם מגיעים עד מוצרי הקצב. במצב שנוצר, המשימה הראשית שלנו היא לענות על הביקושים המקסימליים למרות המשבר. היינו הראשונים שהגבילו את כמות הקנייה של מצות, קמח מצה, ביצים ועוד, וכולם הלכו אחרינו. כשצריך לתת שירות לציבור רחב, צריך להיות יותר יעילים. האם זה יהיה על חשבון מישהו? כן, תמיד. האם זה נועד לפגוע בספקים כאלה ואחרים? ממש לא. אני מתכוון לבדוק ברמה הפרטנית כל מקרה שיגיע אליי, ואראה מי נפגע וממה נפגע. בינתיים זה רק דיבורים וחששות ולא ראיתי משהו מהותי. כמובן שכשתהיה טיפה רגיעה, נחזיר את המגוונים בחזרה".

אמרת להתאחדות התעשיינים שלנוכח קשיים לא מעטים שהעלו בפניך ספקים, בשבועות האחרונים היו לא מעט מקרים שבהם שופרסל הקדימה תשלומים, במיוחד ליצרנים קטנים ובינוניים. יש ספקים קטנים שעומדים על סף קריסה?

"אין ספק שספקים קטנים ברגעי משבר מרגישים במצוקה. הנחיתי את מנהלי הסחר והכספים שלי להיות עם הפנים לספקים, ככל שיש פניות אלינו, ולראות איך מקדימים תשלומים. למיטב ידיעתי, עד לרגע זה אין בעיה קיצונית למי מהספקים".

מיזם ההלוואות יוצא מהקפאה

מיד אחרי הפסח תכנן אברכהן להשיק מחדש את פעילותו המשותפת עם כאל לשיווק הלוואות ברצפת המכירה של סניפי שופרסל. מדובר במיזם שיצא לדרך לפני כשנה, ועם חשיפתו העבירה המפקחת על הבנקים חדוה בר מסר לכאל שלפיו, המהלך אינו מקובל עליה. המיזם הוקפא והופשר לאחרונה, כשבנק ישראל הפיץ טיוטת הוראות שנועדו לייצר לראשונה רגולציה על חברות אשראי חוץ־בנקאי, ובין היתר אישר לראשונה לרשתות שיווק לשווק הלוואות תחת מגבלות.

חדוה בר המפקחת על בנקים היוצאת, צילום: עמית שעל חדוה בר המפקחת על בנקים היוצאת | צילום: עמית שעל חדוה בר המפקחת על בנקים היוצאת, צילום: עמית שעל

האיום שלכם, שאם לא יאפשרו לשופרסל להציע הלוואות בסניפים בשיתוף כאל, היא תחבור לגורם חוץ־בנקאי אחר, הוביל את המפקחת על הבנקים חדוה בר לחזור בה מהתנגדותה?

"אמנם לקח לה שנה, אבל המפקחת על הבנקים לשמחתי הגיעה למסקנה שאנחנו מייצרים תחרות ויודעים לעשות את העבודה על פי הרגולציה שהיא מבקשת. לכן אנחנו אוטוטו נצא לדרך בתחום בצורה מסודרת, ברגישות ובזהירות המתבקשת, ומניח שנעשה את זה טוב".

זה מרגיש לך נכון להציע עכשיו הלוואות כשכל כך הרבה משקי הבית נקלעים למצוקה?

"בסופו של יום, יכול להיות שדווקא העובדה שנצא עם זה תעשה יותר טוב, ותהיה יותר זולה ללקוחות. יש לנו מערכת ארוכת שנים איתם, הם קונים אצלנו, ולכן נצליח לייצר מערכת של אמון עם לקוחות שיבקשו אשראי ונעשה את זה בזהירות המתבקשת לאור הסיטואציה. אנחנו לא צריכים לנצל את המצב, אבל כן צריכים לבוא עם הצעות ערך כאלה שניתן יהיה לסמוך עלינו ונפעל עם הרגישות הנדרשת".

מדוע לא הצגתם את תוצאות מגזר הפיננסים בדו”חות 2019?

"לא היינו מציגים אותם גם קודם, אם לא נדרשנו, ונדרשנו כי היתה לנו חברה שהקמנו עם לאומי קארד. ברגע שהמערכת הזאת התפרקה והעסק כולו של שופרסל, ועיקר פעילות האשראי בתוך החנויות, חשבנו שזה מיותר להפריד את התוצאות".

אמונה בפארם לטווח ארוך

מה חשבת על הדרך שבה התמודדו הספקים שמיהרו לצמצם מבצעי הוזלות?

"כבר בתחילת הדרך יצאנו עם בקשה לכל הספקים לא להעלות מחירים ובאופן כללי הספקים השתדלו מאוד, ניסו לעמוד בביקושים והלכו לקראתנו עד הקצה. אפילו החקלאים שבדרך כלל יש לנו טענות כלפיהם, הוכיחו את עצמם במשבר מעל ומעבר, למרות הקשיים בהשגת עובדים. לראיה, הוכחנו שמחירי הסל של פסח אצלנו היו זהים השנה לאלה של השנה שעברה, למעט כ־1% שנבע מההתייקרויות של 2018.

"אנחנו הרשת היחידה שהבטיחה וקיימה מחירון דומה, ולא אכנס לרשתות אחרות שעשו סיבוב על הצרכנים. התעסקנו בשיפור ובהרחבת השירות בלי לגעת במחיר, והיו כאלה שהעלו מחירים ב־25%-15%, ויש שחקן שמציג שהוא הזול ביותר, אבל זה רחוק מהאמת". אברכהן מתייחס לחשיפת “כלכליסט” כי יינות ביתן הסבה מרבית סניפיה לפורמט שכונתי יקר והורידה מחירים רק ב־16 חנויות הדיסקאונט שנותרו לה.

קיבלת בקשות להעלאות מחירים?

“יש את בורסות הסחורות וכשהן עולות, אין אפשרות להשפיע ואף אחד לא יספוג התייקרות כזאת. קיבלנו 3-2 פניות בנושא צמצום מבצעים, והודענו שלא נאשר זאת והיתה בקשה אחת להעלאת מחירים שדחינו. ברמת המאקרו אני מקווה ומאמין שהמחירים יישמרו ברמתם הנוכחית. אם יהיו מקרים נקודתיים בגלל הבורסה העולמית, נבחן אותם, אבל ללא ביסוס כזה, יהיה לספקים מאוד לא פשוט להעלות מחירים”.

אבל עם כל מה שקורה בשווקים בחו"ל, אנחנו צפויים לראות מחסור.

"מאחר שמדברים על תקופה משברית, אני ממליץ לאנשים להבין שאולי פריט כזה או אחר שקרוב ללבם לא יהיה, אבל כשמדברים על סלים משפחתיים ועל המגוון הרחב, הוא לא אמור להיות מושפע מהמשבר. אם מסתכלים על המחסור בביצים לדוגמה, זה משבר בין רגולציה, לממשלה, ליבואנים. אפשר היה לפתור אותו מוקדם יותר ועובדה שמצאו פתרון באיחור והגיעו ביצים. ייתכן שיהיה מחסור קל בבשר בקר, כי המשחטה של דאבח נסגרה, או במוצר מיובא, בגלל קושי כזה או אחר עם משגיחי כשרות. אבל אלו חוסרים לנקודות זמן של ימים עד שבועיים ויש תחליפים. החנויות מלאות במגוון רחב וכשהאווירה של האגירה נרגעה, כי הציבור קיבל ביטחון שהמוצרים קיימים, אז רואים יותר מוצרים בחנויות".

הביקושים החריגים, כמו גם ההיתר לפעילות רציפה, היו מנת חלקה של שופרסל לא רק בשוק המזון, כי אם בשוק הפארם. שנתיים אחרי שהשלימה את רכישת רשת ניו־פארם מידי המשביר לצרכן, ושנה וחצי אחרי שהשיקה אותה מחדש תחת מותג Be, נראה כי רשת הפארם עדיין מהווה משקולת כבדה על החברה. הכנסות רשת המזון שופרסל צמחו בשנה החולפת ב־2.9% והסתכמו ב־12.6 מיליארד שקל, בזכות עליות מחירים ופתיחת 14 חנויות חדשות.

מכירות רשת הפארם עלו אמנם ב־28.3% ל־708 מיליארד שקל, כתוצאה מפתיחת 12 חנויות חדשות שהרחיבה את פריסת הרשת ל־83 חנויות, אך הפעילות גבתה מחיר כבד בדמות העמקת ההפסד התפעולי של הרשת ל־70 מיליון שקל לעומת 29 מיליון שקל ב־2018. ההשקעות העצומות ברשת לא סייעו לחברה לנגוס בסופר־פארם: בשנה החולפת Be היוותה רק 3.5% משוק הפארם, כשנתח השוק שלה ב־2018 היה 3%.

למרות העמקת ההפסדים, אברכהן ממשיך לטעון כי מדובר במחיר נמוך לטובת צמיחה עתידית. "אני מאמין שאנחנו מקימים רשת לטווח הארוך, והרשת הזאת תהיה חזקה מאוד".

בהיעדר בידול ובהיעדר מיקומים טובים כמו שיש לסופר־פארם, איך תעשה את המהפך הזה?

"לכל השחקנים בתחום יש אותם עוגנים. מעבר לזה , ישנם עניין הפריסה ועניין מערכות היחסים עם משכירי הנכסים והספקים. לצבירת ניסיון והפקת לקחים יש משקל, ואני מעריך שלרידוד ההוצאות באמצעות המיזוג הסטטוטורי שביצענו לפני ארבעה חודשים יש משקל. בסוף שופרסל והמתחרים מוכרים את אותם מוצרים ואותו מגוון במאקרו, והשאלה אם מגיעים למיקומים שיאפשרו לתקוע יתד ואני מאמין שנגיע. תקופת המשבר אפשרה לנו ללמוד את דפוס ההתנהגות של הלקוחות ונכנסו הרבה יותר לקוחות לחנויות, כך שהבנו את מרכזי הכובד ונצא מחוזקים להמשך הדרך".

האם נזקקתם לסיוע ממשלתי שלא קיבלתם?

"ההחלטה להגביל את מספר הלקוחות בחנות לארבעה לכל קופה היא שגויה, ויש לשנות אותה לאלתר. פניתי למשרדי הבריאות והכלכלה בבקשה להכפיל את מספר הלקוחות שיכולים להימצא באותה עת בכל חנות. בנוסף, ביקשתי שיאריכו את כל ההקלות שנתנו לנו ביחס לרצף שעות עבודה, סימון מחירים, חוק הפיקדון ועוד למשך שלושה חודשים נוספים".

המשבר הכלכלי שאליו אנחנו נכנסים עם למעלה ממיליון מובטלים יובל לשינוי בהרגלי צריכה?

“קיימנו הרבה דיונים בנושא הזה. אני לא רואה באופק מיתון שישפיע על הרגלי צריכת המזון. אולי נראה פחות עגבניות שרי ויותר עגבניות רגילות, אבל יהיו סלים משפחתיים כמו שהיו עד כה והם יהיו גדולים יותר, כי יש אוכלוסייה גדולה יותר בארץ ופחות צריכה מחוץ לבית. כאלטרנטיבה מוזלת יש לנו את המותג הפרטי. במשבר של 2011 חשבנו שנראה שינוי בהרגלי צריכה, ויהיה מעבר למוצרי בייסיק ולכן השקנו את מוצרי הבסיס של המותג הפרטי תחת ‘הקו הלבן’, אבל זה לא עבד. להערכתי, הביקוש למוצרי הפרימיום הטריים יישאר".

איך אתה רואה את מדיניות הממשלה בנושא היציאה מהסגר?

"אני חושב שסדרת ההחלטות שהתקבלו ביציאה, דרך הסגר ועם ריחוק ובידוד, היתה מצוינת והוכיחה את עצמה. כעת זה הזמן הנכון להיערך ליציאה. חייבים לפתוח את הכלכלה ולעזור לעסקים קטנים ובינוניים. גם אנחנו נעזור לספקים קטנים ובינוניים ונטפל בהם, וגם הממשלה צריכה לעשות הכל כדי לעזור לעסקים האלה לחזור לשגרה תחת הקורונה".

איך השוק ייראה ביום שאחרי?

"השנים הקרובות יהיו דומות לעשור החולף. ימשיכו להיות חיבורים ומיזוגים בין הקמעונאים. עם זאת, השנה־שנתיים הקרובות יהיו טובות לקמעונאות המזון. אני מעריך שנראה התנהלות טבעית של מרחקים מאנשים, אבל לא יודע לנתח התנהלות בעוד שנתיים־שלוש. תהיה אצלנו חשיבה על ההתנהלות בחנוית פיזית לקראת יוני־יולי".

מה עמדתך ביחס לבקשה של יצרני המזון לדחות את הפעימה השנייה של סימון מזון מזיק?

"תפיסת העולם שלי אומרת שאם החליטו ללכת על המהלך הבריאותי, צריך לתת לזה צ'אנס ולא לעצור".

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות