אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
מנהיגות הקורונה - למה סגנון ניהול נשי טוב יותר במשבר צילום: גטי אימג'ס, רויטרס, ויקיפדיה

מנהיגות הקורונה - למה סגנון ניהול נשי טוב יותר במשבר

מניו זילנד וטייוואן, דרך פינלנד ועד גרמניה, נשים שעמדו בראש מדינות ניהלו את משבר הקורונה בהצלחה יוצאת דופן. מהם המאפיינים של סגנון הניהול הנשי שהופכים אותו לאפקטיבי יותר בזמנים של קושי וחוסר ודאות

16.05.2020, 14:08 | מעין מנלה

ניו זילנד, פינלנד, גרמניה וטיוואן - כולן מדינות שבלטו בהתמודדותן הטובה יחסית עם התפשטות הקורונה. הממשלות במדינות האלה זיהו את הסכנה ופעלו במהירות, הפגינו נחישות לצד אמפתיה וזכו לאמון מצד האזרחים. כולן סיימו במבחן התוצאה עם מעט מתים והרבה פחות נדבקים מאשר במדינות אחרות עם מאפיינים דומים, ובכולן עומדת אישה בראש המדינה. הצלחתן של מדינות אלה בהתמודדות עם המגיפה ראוייה לציון אף יותר בהתחשב בעובדה שנשים מהוות פחות מ-7% ממנהיגות העולם. תכונות ניהול המזוהות עם נשים כמו אמפתיה, חמלה, שיתוף פעולה, שקיפות והקשבה מצויות גם אצל מנהיגים גברים אך האם סגנון הניהול הנשי פשוט טוב יותר בעיתות משבר?

קראו עוד בכלכליסט

"בעת משבר מנהיגים נדרשים לשמש 'בסיס בטוח' עבור המונהגים שלהם ולכן אנחנו רואים שגם במשבר הזה הרבה מהמנהיגות האפקטיבית, בין אם של נשים או של גברים, הייתה מצד אנשים ששימשו בסיס בטוח במובן שהם הצליחו להכיל ולתת לגיטימציה לחרדה, להיות אמפתיים ולתת תקווה שהדברים יילכו וישתנו", אומרת ד"ר סיווני שירן, ראש תחום מנהיגות בתכניות ה-MBA בבית ספר אריסון למינהל עסקים, הבינתחומי הרצליה.

ד"ר סיווני שירן, צילום: גדי דגון ד"ר סיווני שירן | צילום: גדי דגון ד"ר סיווני שירן, צילום: גדי דגון

לדבריה, בעת משבר כולנו עושים ריגרסיה לעמדה שבה היינו כילדים ואנחנו זקוקים לאותן הפונקציות מדמות הסמכות – אנחנו צריכים לדעת שיש מישהו שרואה אותנו, שדואג לנו. "אמפתיה, חמלה ושיתוף פעולה הן שלוש תכונות שמשוייכות יותר למנהיגות נשית ובהחלט רואים שהתכונות האלה יותר חשובות בעת משבר". מחקרים הראו שסגנון שמשוייך למנהיגות גברית - של ריכוזיות, החלטיות, פיקוד והנחתת הוראות מלמעלה דווקא פחות מתאים לזמן משבר. "יש רגעים שיש בהם וודאות לגבי מה צריך לעשות ובהם צריך החלטיות, למשל, כולנו עכשיו קמים ויוצאים מהחדר כי פרצה שריפה. אבל יש רגעים של אי ודאות בהם צריך יכולת אדפטציה וגמישות – שם אנחנו רואים שאמפתיה, חמלה ושיתוף פעולה, היכולת להוביל קבוצה להתמודד עם החרדה של אי הוודאות ולקבל את השינויים הנדרשים לא פחות חשובים. יכולת ההעצמה הזאת היא הכרחית על מנת להגיע לחדשנות הנדרשת כדי להתמודד עם השינויים והמשבר", היא אומרת.

מנהיגים בעת משבר, בין אם הם עומדים בראש מדינה או בראש אירגון, צריכים לתת למונהגים שלהם מסרים של אמפתיה, חמלה, התמודדות מול אי הוודאות ביחד עם תחושה של יציבות ותקווה – נתמודד עם המשבר הזה ונגיע לצד השני. לדוגמא, המלכה אליזבת', מלכת אנגליה, פנתה בנאום לאזרחי הממלכה ואמרה: "ביחד אנחנו מתמודדים עם המחלה הזאת, ואני רוצה להבטיח לכם שאם נישאר מאוחדים ונחושים, ננצח. אנחנו צריכים להתנחם בכך שבעוד שיכול להיות שנצטרך לסבול עוד הרבה, ימים טובים יותר עוד ישובו: נהיה עם חברינו שוב; נהיה שוב עם משפחותינו; ניפגש שוב".

כדי לשמש 'בסיס בטוח' מנהיגים צריכים לזכות באמון המונהגים. למשל, אנדרו קומו מושל ניו יורק קבע שבכל יום בשעה 11:30 בבוקר הוא נותן עדכון לעיתונות, דבר שנוסך ביטחון ותחושה שיש על מי לסמוך. בהקשר הזה גם שקיפות מעוררת תחושה של אמון במנהיגים, גם אם מה שהם אומרים הוא שלילי. חוסר וודאות מייצר פחד ולכן שקיפות, גם אם המידע אינו שלם, נוסכת ביטחון. "אנגלה מרקל, קאנצלרית גרמניה הכריזה מוקדם במשבר שמדובר במשהו רציני ושהנגיף עלול להשפיע אפילו על 70% מהאוכלוסיה. היא אמרה לאזרחיה זה רציני, התייחסו לכך ברצינות. היא לא עסקה בהכחשה, כעס או הסתרת האמת. הבדיקות במדינה החלו כבר בתחילת ההתפרצות ומספר הנדבקים והמתים קטן יותר משכנותיה באירופה", אומרת שירן.

זה בסדר לפחד

 

ראשת ממשלת נורבגיה ארנה סולברג ערכה מסיבת עיתונאים בה היא פנתה לילדים ואמרה להם שזה בסדר להרגיש פחד. "היא הראתה שהיא דואגת לשלומם, תמללה ואיששה את חששותיהם", היא אומרת. גם ראשת ממשלת ניו זילנד, ג'סינדה ארדרן פנתה לילדים במדינה והכריזה על פיית השיניים וארנב הפסחא 'עובדים חיוניים' שיוכלו להמשיך ולחלק מתנות לילדים גם בעת הסגר.

"מנהיגים טובים במהלך משבר מנדבים מידע באופן יזום, מציעים מפת דרכים מייעד ליעד, הם גמישים החלטיים ולומדים להבא", אומרת שירן. ארדרן למשל, הגיבה מהר ובצורה החלטית להתפרצות הקורונה. כבר ב-28 בינואר הקים משרד הבריאות הניו זילנדי את המרכז לתיאום בריאות לאומי בתגובה לדיווחים על התפרצות הנגיף. ניו זילנד היא מדינה של חמישה מיליון אזרחים שתלוייה מאוד בתיירות ולמרות זאת ב-19 במרץ סגרה את גבולותיה לזרים והכריזה ב-23 במרץ על סגר של ארבעה שבועות. כחודש לאחר מכן, ב-27 באפריל הכריזה ארדרן על ניצחון על הנגיף כאשר לא התרחשו הדבקות חדשות וכאשר מספר המתים מקורונה במדינה מהנגיף עומד על 21 מתוך כ-1,500 נדבקים.

נשיאת טייוואן, טסאי אינג ון פעלה כבר בדצמבר כאשר החלו דיווחים על המגיפה בסין והחלה לבדוק את כל המטוסים המגיעים מווהאן. לאחר מכן היא הקימה מרכז פיקוד למגיפה, הגבירה ייצור ציוד מיגון איש והגבילה את הטיסות מסין, הונג קונג ומקאו. הצעדים המוקדמים והנחושים הובילו לכך שבמדינה היו פחות מ-400 מקרי הידבקות ושישה מקרי מוות.

מנהיגים עסקיים, מנהלים של חברות נדרשו גם הם להתמודד עם משבר הקורונה בתוך הארגונים שלהם. גם הם היו צריכים לשדר לעובדים שלהם ביטחון, אמון ויציבות. גם הם היו צריכים להפגין אמפתיה, חמלה ושיתוף פעולה. גם כעובדים בעת משבר אנחנו זקוקים למנהיג שישמש 'בסיס בטוח'. "הנחת העבודה שלי היא שהארגון הראשון שאנחנו משתייכים אליו הוא המשפחה. ולכן בעת משבר אנחנו זקוקים לאותם דברים שלהם אנו זקוקים כילדים. אמא או אבא, דמות התקשרות היא כזו שמאפשרת לילדים קטנים בעת שהם לומדים ללכת את ההרגשה שיש להם למי לחזור ושיש מישהו שקשוב אליהם ושיהיה שם בשבילם אם הם יתחילו ללכת וייפלו", מסבירה שירן. לדבריה, ארגונים היום, באופן כללי נדרשים לעבוד בצורה שנחשבת באופן מסורתי כיותר משוייכת למנהיגות נשית – הם צריכים להיות יותר שיתופיים, שקופים ולא רק לנהל מלמטה למעלה.

מימין: ג מימין: ג'סינדה ארדרן, אנגלה מרקל וסאנה מרין | צילום: גטי אימג'ס, רויטרס, ויקיפדיה מימין: ג

בכל מנהל יש שילוב של תכונות גבריות ונשיות – במשבר צריך לתת ביטוי לצד הנשי

 

מיכל קיסוס-הרצוג, מנכ"לית הבנק הדיגיטלי PEPPER, צילום: כפיר סיוון מיכל קיסוס-הרצוג, מנכ"לית הבנק הדיגיטלי PEPPER | צילום: כפיר סיוון מיכל קיסוס-הרצוג, מנכ"לית הבנק הדיגיטלי PEPPER, צילום: כפיר סיוון

"בסיטואציות של משברים הניהול נעשה אפקטיבי יותר אם המנהיג נוקט בסגנון שיש בו יותר תכונות נשיות, שלוש מרכזיות בעיקר: ניהול סיכונים מתון יותר, האצלת סמכויות ויכולת קבלת החלטות משתפת ומתייעצת", אומרת מיכל קיסוס-הרצוג, מנכ"לית הבנק הדיגיטלי PEPPER. "מנהיגים או מנהלים צריכים לדעתי לוותר על סקאלת התנהגות דיכוטומית – ניהול בעל מאפיינים גבריים או ניהול בעל מאפיינים נשיים – ולפעול על שתי סקאלות המשלבות את המאפיינים – תוך שהם בוחרים את אופן הניהול על פי הסיטואציה".

ב-PEPPER החליטו באופן מהיר על עבודה מהבית כבר כשהתחיל המשבר. "לא חיכינו להוראות של משרד הבריאות, ישר הבנו את החשיבות של לעבוד מרחוק וחשבנו איך אנחנו מכינים את עצמנו לתסריט שבו אין תחבורה ציבורית", אומרת קיסוס-הרצוג. באותו הקשר כבר מתחילת המשבר יצרו תפקיד של 'ממונה קורונה' שתפקידו להשיב על שאלות הקשורות בבריאות, או איך נותנים שירות בתקופה הזאת.

יעל בן אריה, צילום: קרן וינטראוב יעל בן אריה | צילום: קרן וינטראוב יעל בן אריה, צילום: קרן וינטראוב

גם בחברת הסייבר SafeBreach ישראל פעלו מהר. "כבר בתחילת מרץ נפגשנו כל הנהלת החברה לרצף של ישיבות כדי לעשות בחינה של המצב גם ברמת החברה וגם ברמת הסניף הישראלי. הבנו שאנחנו צריכים להגיב למשבר מאוד מהר. עשינו אדפטציה למצב הכלכלי החדש כי היה ברור שתהיה האטה והיינו צריכים להתאים את עצמנו לריצה ארוכה יותר. אמנם אנחנו אחרי סבב גיוס מוצלח אבל נאלצנו לעשות התאמות הן מבחינת התקציב והן מבחינת המוצרים והמסר שלנו לתקופה. אנחנו חברת סייבר והיינו בין הראשונים להבין שיש משהו חדש. שמרנו כל הזמן על תקשורת מאוד פתוחה – גם כשלא היו תשובות היינו שקופים לגבי זה שיש מחשבות או התלבטויות", אומרת יעל בן אריה, GM של החברה.

היא אמא לשלושה ואומרת שהיה לה חשוב לשמש דוגמא להורים. "יש הרבה אמפתיה להורים או לעובדים שעזרו להוריהם המבוגרים ובתוך זה היינו צריכים לייצר קצב עבודה שלא שוקע לתוך הסיטואציה" ברמת קבלת ההחלטות היא מעידה כי חשוב לה להקשיב לעצות וצרכים של אנשים אחרים, לשמוע דעות ולעשות הכל עם הרבה הקשבה. למשל, בהחלטה אם לחזור לעבוד מהמשרד כאשר זה התאפשר בהתאם להנחיות הם התייעצו עם העובדים ועם קולגות. "עובדים אמרו לנו שהם רוצים לחזור או התחלנו לראיין לפי צוותים, התייעצנו גם עם קולגות ובסוף עשינו מה שטוב לנו. גם בעניין של ההתאמות לתקציב, שמענו מה חברות אחרות עושות ובסוף גיבשנו את הצעדים שלא תמיד היו בקונצנזוס".

בשונה ממשברים אחרים משבר הקורונה הביא איתו מימד נוסף של טשטוש הגבולות בין האישי לעסקי. מנהלים נדרשו להתמודד עם משבר בו גם חייו האישיים ובריאות העובדים נמצאת במרכז. "פתאום צריך היה לדאוג לבריאות של העובדים בצורה שלא היינו צריכים לדאוג לה קודם או לצורת עבודה שונה כשלכולם יש ילדים על הברכיים, להבין איך נותנים שירות בצורה כזאת. היינו צריכים לחשוב אחרת. לנהל את הדברים אחרת", אומרת קיסוס-הרצוג.

ליה כסליו, מייסדת שותפה ומנכ"לית של הסטארט-אפ WISHI מספרת שההתנהלות במשבר חייבה אותה לא רק להסתכל על התמונה הגדולה ועל העסק אלא גם להבין את הצרכים, החששות והלחצים של כל עובד ועובד ולהבטיח להם שמקום עבודתם בטוח. "יחד עם זאת היה לי חשוב להישאר מפוקסת ולנקוט בפעולות מואצות למציאת פתרונות עסקיים שיחזירו את החברה למסלול ונמשיך בצמיחה. כך, באמצעות סיעורי מוחות ושיחות עם העובדים והשותפות שלי בחברה הצלחנו בזמן קצר לפתח מודל עסקי חדש", היא אומרת.

אחת התכונות המיוחסות לנשים ונתפסת בדרך כלל כחיסרון יכולה להתברר כבעלת ערך דווקא בעת משבר. "נשים נוטות להיות יותר חסרות ביטחון מגברים אבל עודף ביטחון בעיתות משבר עלול להוביל להתעלמות מתמרורי אזהרה. נשים יהיו יותר קשובות ויגיעו להחלטות אחרי שהתייעצו וקיבלו מידע תומך בהחלטותיהן", אומרת עו"ד מיטל סטבינסקי, שותפה ויו"ר של הפרקטיקה הישראלית של פירמת עו"ד Holland & Knight.

מנהלים, בין אם נשים או גברים, נדרשו בעת המשבר להיות עוגן עבור העובדים שלהם ולהוכיח שהם דואגים להם. ג'ף בזוס, מנכ"ל אמזון למשל זכה לסיקור תקשורתי אוהד והערכה כשהכריז בפברואר שיתרום 10 מיליארד דולר למלחמה במשבר האקלים. עם זאת, במרץ , החברה של בזוס חזרה לכותרות לאחר שעובדיה עזבו עקב מחסור בציוד מגן אישי כמו מסיכות ותשלום זעום על תוספת סיכון. לעומתו מנכ"ל טרגט בריאן קורנל השקיע 300 מיליון דולר בעובדים שלו, העלה את שכרם השעתי ב-2 דולר לשעה עד ה-2 במאי והעניק ל-20 אלף מנהלי חנויות בונוס חד פעמי. "כמעט כל מי שהורה חווה את הצורך במנהיגות שמהווה בסיס בטוח. בבית היינו צריכים להיות מנהיגים וחווינו את הבוסים שלנו בעבודה ואיך הם ניהלו אותנו בעת המשבר. מנהלים היו צריכים לתת לעובדים מסרים של אמפתיה ותחושה שאכן יש להם חוסן ויש על מי להישען", אומרת שירן.

שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות