אתר זה עושה שימוש בעוגיות על מנת להבטיח לך את חוויית הגלישה הטובה ביותר.
משחק הכיסאות: במקום לפטר או להוציא לחל"ת חברות הזיזו עובדים לתפקיד אחר צילום: shutterstock

משחק הכיסאות: במקום לפטר או להוציא לחל"ת חברות הזיזו עובדים לתפקיד אחר

המשבר הכלכלי בעקבות התפשטות הקורונה הוביל חברות רבות לצמצם כוח אדם אבל מישהו עדיין היה צריך לבצע את העבודה - הן היו צריכות לנייד עובדים לתפקידים אחרים ולהבין 'מה יש להן בבית'. בחברות אחרות העבירו עובדים לתפקידים שונים כדי להימנע מפיטורים או הוצאה לחופשה ללא תשלום

17.05.2020, 13:33 | מעין מנלה

צימצומים, פיטורים וחופשות ללא תשלום הפכו למציאות עבור עובדים ומעסיקים רבים בישראל בחודשים האחרונים. השינויים המהירים שחולל משבר הקורונה בכוח האדם הצריך מארגונים הסתגלות מהירה וניצול מיטבי של כישרונות וכישורים שקיימים כבר בארגון. בעוד חלק מהארגונים העבירו עובדים למחלקות או תפקידים אחרים כדי לשמר אותם בתוך הארגון, אחרים עשו זאת מכיוון שהיו צריכים להתמודד עם כוח אדם מצומצמם אחרי שחלק מהאנשים יצאו לחופשות ללא תשלום, פוטרו או התפטרו.

קראו עוד בכלכליסט

אם בעבר ניוד עובדים בתוך הארגון נחשב כלי אפקטיבי לפיתוח עובדים, כזה שמייצר עבורם אופק תעסוקתי ומסלול קידום הרי שכעת, נוכח המשבר, מתברר שזהו כלי חיוני להישרדות הארגון ושימור עובדים חיוניים.

“במצב בו מרבית הארגונים סובלים מהקפאת גיוסים, צמצום בכוח אדם, הקפאת חוזים עם ספקים חיצוניים והשפעות נוספות כתוצאה ממשבר הקורונה - המפתח לפתרון הבעיה נמצא במיצוי היכולות של כוח העבודה הקיים.  הטרנד של הקצאת עובדים בארגון באופן גמיש, חכם ויעיל לפי פרויקטים או דרישה ספציפית לא התחיל בעקבות משבר הקורונה, אך אם בעבר הוא היה ׳Nice to have׳ היום הוא בבחינת הכרח. ארגונים שלא השכילו לעשות שימוש בכוח העבודה הקיים עשויים להתנהל בחוסר יעילות - ואף גרוע מכך: לספוג הפסדים עסקיים.

ארגונים רבים גילו בעקבות המשבר שבעוד שמחלקה מסוימות עמוסות בפרויקטים וקורסות תחת העומס, במחלקות אחרות הפעילות ירדה כמעט אל מתחת לקו התחתון. במקרים כאלו מעבר של אנשים בין תפקידים בזמן קצר ובאופן יעיל הוא הכרחי. ארגונים צרכים חדשים שצצו בעקבות המשבר, פרויקטים שהיו תקועים וכעת הגיע הזמן והצורך להתניע אותם מחדש. הדרך היחידה שלהם לעשות זאת בזמן משבר היא להשתמש בכוח העבודה הקיים.

בנוסף, מחקר של מקינזי שהתפרסם לאחרונה חושף כי חברות וארגונים שביצעו הקצאה דינמית של עובדים בזמן משבר והזיזו אותם לפי צורך - הכפילו את שווי המנייה שלהם", אומר נועם מרדכי, סמנכ"ל פיתוח עסקי ב-Gloat.

כך, לדוגמא, בחברת Ness, חברת שירותי מחשוב במיקור חוץ שמעסיקה למעלה מ-3,000 עובדים העבירו עובדים מלקוחות שהשעו פעילות לחברות בהן גבר הצורך בכוח אדם במטרה לצמצם הוצאה של עובדים לחל"ת. למשל, עובדת שהייתה בטיול בחו"ל ללא קשר לקורונה חזרה לארץ מוקדם בשל המגיפה ונוידה לפרוייקט הייטק כטכנאית לאחר שבמקור הייתה תומכת טכנית באחד ממוקדי התמיכה של החברה. שלושה בודקה תוכנה שהיו אמורים לצאת לחל"ת מכיוון שהפעילות בפרוייקט בו עבדו הוקפאה על ידי הלקוח – נויידו לפעילות חדשה. החברה גם העבירה עובדים ממוקד השירות למוקדים של מד"א, לקוח של החברה בשיגרה, על מנת להקים תשתיות מחשוב במוקדים אלה.

בעת המשבר, חברות השתמשו בכלי של ניוד עובדים כדי לשמר על כוח האדם ולייעל פרוייקטים שנוצר בהם צורך על פני אחרים, צילום: שאטרסטוק בעת המשבר, חברות השתמשו בכלי של ניוד עובדים כדי לשמר על כוח האדם ולייעל פרוייקטים שנוצר בהם צורך על פני אחרים | צילום: שאטרסטוק בעת המשבר, חברות השתמשו בכלי של ניוד עובדים כדי לשמר על כוח האדם ולייעל פרוייקטים שנוצר בהם צורך על פני אחרים, צילום: שאטרסטוק

"מכיוון שהעובדים מכירים את התרבות הארגונית, האנשים והכלים הארגוניים, היכולת שלהם להצליח בתפקיד היא הרבה יותר גבוהה. הניוד מאפשר יצירת אופק ובניית קריירה בתוך החברה, מסייע בתהליכים של שימור עובדים ומהווה דוגמא לחברי הצוות שניתן להתקדם גם ניהולית אך גם מקצועית או רוחבית", אומרת אפרת שפירא, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש בחברה.

בחברת HOT בשיתוף עם ועד העובדים הוחלט לא לשחרר עובדים לחל"ת ולא לפטר ולכן כל עובד שמשרתו במהלך המשבר לא נדרש או שהיקפה הצטמצם גוייס לתפקיד במחלקות אחרות. לדוגמא, אנליסטית מהחטיבה העסקית, רכז ניהול מידע וידע מחטיבת משאבי האנוש, מנתח מערכות מחטיבת מערכות המידע ורכז תקשורת מחטיבת הכספים הועברו כולם לחטיבת הלקוחות הפרטיים למתן תמיכה ושירות ללקוחות.

עבור כל העובדים ההעברה לתפקיד אחר איפשרה המשך תעסוקה אבל בעוד שעבור חלקם התפקיד היווה קידום, עבור אחרים זו הייתה התפשרות לעת המשבר וקשה לומר שקידמה אותם מבחינת פיתוח הקריירה. עם זאת, עובדים אלה לא פוטרו או הוצאו לחל"ת והסיכוי שיישארו במקום העבודה גם לאחר המשבר גדול יותר.  

בחברת וריפון המספקת פתרונות תשלום וסליקה חכמים הכשירו חלק מהעובדים במחלקות בהן הצטמצם נפח העבודה למקצועות הפיתוח, כדי לשלבם בפעילות הפיתוח והחדשנות של החברה. העובדים המוסבים הינם תומכים לצוות הפיתוח הקיים ובעלי רקע בתחום, ויש להם ייתרון של היכרות עם מוצרי החברה. "העובדים מראים יצירתיות בפתרון בעיות ותפוקה יוצאת דופן יחסית לעובדים חדשים שמגיעים מבחוץ", אומר משה עופרי, סמנכ"ל הפיתוח בחברה. "שילוב עובדים ממחלקות אחרות בחברה במרכז הפיתוח מאפשר לנו גם לשמר עובדים מוכשרים בתוך הבית וגם לשמור על המשכיות עסקית רציפה לטובת לקוחותינו".

כדי לדעת אילו עובדים צריך ואפשר לנייד ולאילו מחלקות ארגונים צריכים מצד אחד לדעת מהם כישורי העובדים הקיימים ומצד שני מהם הצרכים במחלקות השונות. "על-מנת לבצע ניוד חכם ויעיל בזמן קצר, ארגונים חייבים בראש ובראשונה לקבל נראות ברורה לכישורי העובדים שלהם (חלקם כישורים חבויים שהארגון כלל לא מודע לקיומם) מצד אחד, למפות את הצרכים הארגוניים שלהם, מצד שני, להבין מה הם השאיפות המקצועיות של העובדים שלהם מהצד השלישי. חיבור של הנתונים האלו יוצרת 'משולש זהב' שיאפשר לארגונים לצלוח את המשבר, להפיק תועלת גבוהה יותר מהעובדים שלהם ולשמר עובדים גם ביום שאחרי המשבר", אומר מרדכי.  "כל חברה היום נזקקת לניוד עובדים וזה טרנד שתופס תאוצה שהפך נכון במיוחד בתקופת הקורונה ואחריה - כשחלק מהחברות יצטרכו להיפרד מעובדים. נושא שימור העובדים יהיה משמעותי עוד יותר. הפער של חברות הוא לא בצורך אלא ביכולת המימוש ובמפת ההבנה מה מפת הכישורים בארגון ואיך נכון להעביר בצורה מהירה טאלנט ממקום למקום בארגון".
שיתוף בטוויטר שיתוף בוואטסאפ שיתוף בפייסבוק שיתוף במייל

תגיות