"לספקים לא היה אומץ לייצר אלטרנטיבה לסופר־פארם"

"במשך 30 שנה, מאז הוקמה בשנת 1991, הרשת הזאת לא הצליחה להרוויח כסף, ואנחנו, בתוך שלוש שנים, הולכים להעביר אותה לאיזון תפעולי ברבעון הרביעי של השנה", כך מצהיר אורי וטרמן, מנכ"ל רשת הפארם Be (ניו־פארם לשעבר), שרכשה שופרסל לפני שנתיים וחצי. "במכירות הרבעון הראשון חצינו את רף 200 מיליון השקלים, וחתכנו את ההפסד התפעולי ל־8 מיליון שקל לעומת 16 מיליון שקל ברבעון הראשון אשתקד. וזה לא בזכות הקורונה, כי ההשפעה של הקורונה היתה שולית".

בתחילת השנה הבאה Be תעבור לרווח?

"אני לא יכול לתת תחזיות כי אנחנו חברה ציבורית, אבל זה מה שעולה מהנתונים".

מה השתנה בשנתיים האחרונות, שלא קרה תחת הבעלויות הקודמות? הספקים ניצלו את החולשה שלהן?

"אני חושב שלספקים לא באמת היה האומץ לייצר אלטרנטיבה לסופר־פארם".

אתה מתכוון שלא היה להם האומץ להסתבך עם סופר־פארם?

"את זה את אומרת. כדי לייצר תחרות מול שחקן כל כך חזק ודומיננטי, היה צריך גוף מאוד חזק תזרימית ותפעולית. לפני זה אף אחד לא האמין שזה באמת אפשרי, ולכן כל ספק עשה את השיקולים שלו, אם כדאי לו או שלא כדאי לו. יש הבדל בין להגיד 'אנחנו מאוד נשמח שתהיה תחרות' לבין מה שעושים בפועל. ואז, הרשת (ניו־פארם - נ"ק) מתמודדת גם עם נחיתות מסחרית, נדל"נית, תזרימית ומותגית, וזה בסוף הסיפור".

לשלם לפוקס על לוקיישן

שופרסל רכשה את Be, ניו־פארם לשעבר, מידי המשביר לצרכן לפני שנתיים וחצי בתמורה ל־130 מיליון שקל. היא קיבלה לידיה רשת שסובלת מנחיתות בשוק ביחס לסופר פארם. ל־Be יש 81 סניפים אל מול 257 של סופר־פארם, שגם זוכה למיקומים בולטים ועוצמת מותג שלא נפגעה מהשקת Be. אך וטרמן מסרב לראות עצמו כשחקן הקטן ומאתגר את עצמו ואת שופרסל, עם מהלכים חריגים, דוגמת תשלום של 10 מיליון שקל לקבוצת פוקס על מיקום איכותי בדיזנגוף סנטר.

"אנחנו שחקן קטן מול שחקן חזק, אבל אני לא רואה את עצמי קטן מבחינת היכולות והמשאבים שלי", הוא מסביר, "לא סתם הפסדנו עשרות מיליונים בשנה שעברה והשקענו מאות מיליונים, אלא כדי לייצר עסק שיוכל להתמודד כשווה מול שווה מול שחקן חזק. התשתיות של מועדון הלקוחות ושל כרטיס האשראי הן של שחקן גדול. הצד השני של זה הוא שאני חיייב להיות הרבה יותר ממוקד בניהול ההוצאות, כי בסוף, אין לי יתרון לגודל. יש לי 81 חנויות ולא 260 חנויות, המיקומים שלי עדיין פחות טובים והמכירות שלי למ"ר פחות טובות. היתרון שלי הוא שהמנוף התפעולי שלי הוא גדול ובמיוחד אחרי המיזוג הסטטוטורי עם שופרסל, אני על גב התשתיות הארגוניות ולכן יכול על מטה מצומצם, לייצר עוד ועוד הכנסות ולהעביר אותן לשורת הרווח".

איך ניהול הוצאות ממוקד מתיישב עם החנות בסנטר?

"מיקומים טובים עולים כסף. מדובר בחנות גדולה באחד המיקומים הטובים במדינה, בקניון בין המובילים בארץ מבחינת הפדיון למ"ר. סופר־פארם שם במיקום נחות, ועדיין, זאת אחת החנויות הכי חזקות שלה. זאת חנות עם כניסה מהרחוב, שזה נכון לתקופת הקורונה, וכל זה הופך אותה לפרייסלס במונחי נדל"ן. עשינו עסקה טובה ונכונה לרשת. החנות הזאת תרוויח כסף. לא בשנה הראשונה, אבל היא תרוויח. פתחנו בתקופה האחרונה 23 חנויות חדשות, ושדרגנו עוד 11".

“אין חזירות של רשתות"

כשהממונה על התחרות מיכל הלפרין אישרה לשופרסל לרכוש את Be נשמעה ביקורת רבה, שכן מדובר בעסקה שמחזקת משמעותית את הרשת הקמעונאית הגדולה בישראל. הציפייה משופרסל שתעשה שימוש בעוצמתה ליצירת מהפך מהיר בתוצאות רשת הפארם ולהעברתה לאיזון ולרווח, התממשה, אבל קשה לראות שינוי מהותי במחירים שמשלמים הצרכנים ברשתות הפארם ובהתפתחות של תחרות ענפית. הלפרין העריכה שעוצמתה של שופרסל תאפשר לה לטלטל את שוק הפארם ולהתחרות בעיקר בסופר־פארם, והתנתה את העסקה בהקמת רשת פארם שלישית, סמארט פארם, שבינתיים קרסה לחלוטין וסניפיה נסגרו.

בדיעבד, היתה הצדקה לאשר את העסקה?

"אני חושב שכשהממונה על התחרות אישרה את העסקה, זה מה שעבר לה בראש: לייצר תחרות בפארם שהיא גדולה יותר מעוד רשת פארם אחת, שהיא בסוף מוגבלת. לסופר־פארם יש מיקומים אטרקטיביים, יש מותג שעובדים עליו המון שנים ומועדון צרכנים חזק ובשביל להתחרות בזה צריך לייצר זעזוע".

אבל עדיין לא נרשם שינוי דרמטי במחירים. בחו"ל עדיין המחירים נמוכים משמעותית.

"אנחנו מדווחים על ההפסדים של Be ב־2019, אז אם זה היה עסק כל כך טוב, הרשת לא היתה מפסידה. הבעיה של המחירים במדינת ישראל היא קודם כל בגלל הספקים, היבואנים הבלעדיים והמסים. אני בסוף קמעונאי שקונה משסטוביץ, דיפלומט ויוניליוור, ומוכר לצרכן. הפערים של עשרות אחוזים נובעים מהכלכלה בישראל, ולא משום חזירות של רשתות. אני מדבר על קטגוריה שהיה בה שחקן אחד והוא הגדיר את רמת המחירים כמו שהוא רצה, ועובדה שאפשר למכור יותר בזול. אני מוכר כבר שנתיים בכל הסקרים 10%-8% יותר זול מסופר־פארם, וזה הרבה כסף. את זה הבטחנו ואת זה עשינו. לא הבטחנו להוריד את המחירים ב־40%-30% כי זה לא אפשרי. כשנהיה טובים, נרוויח 4%-3% על המחזור, אז אין מרווחים שמציגים שהרשתות דופקות את הצרכנים".

אורי וטרמן | צילום: אוראל כהן

הספקים שנים סרו למרותה של סופר־פארם. הם לא בדיוק פיללו לשופרסל כמתחרה.

“מי שעבד קודם עם שופרסל, כמו יוניליוור או דיפלומט, זה שקוף מבחינתו. הם היו צריכים לשפר הסכמי סחר, אבל מבחינתם יש להם לקוח גדול וזה לא מהותי אם הוא גדול יותר. יש עשרות ספקי קוסמטיקה ובית מרקחת שלא עבדו קודם עם שופרסל, ועכשיו הם מקבלים ביטחון כלכלי שלא קיבלו קודם. לא חתכנו מחירי קנייה ב־30%, הלוואי שהייתי מצליח. חתכנו באחוזים בודדים, ולא הבאתי אף אחד למצב שהוא לא רוצה לעבוד איתי. נתנו להם ביטחון ברמת מוסר תשלומים ועמידה בהסכמים וזה שווה המון כסף ואני מרגיש עם זה סופר נוח. בעבר, כשהיה לספקים האלה לקוח אחד, אני לא בטוח שהוגנות זה מה שהיית שומעת בנוגע ליחס".

זה לא רק מי משלם, אלא גם כמה משלם, וראינו מה קרה עם שסטוביץ.

"נכון, לא הסתדרנו, היו עניינים מסחריים ובסוף הסתדרנו ואנחנו עובדים יחד. אין אף ספק שהפסיק לעבוד איתנו בגלל תנאי סחר לא הוגנים או בגלל שהבאנו אותו לקצה. אני לא מאמין בזה. ספקים צריכים לעבוד איתי בשת"פ ולהרוויח כסף. אבל צריכים להבין את האתגרים שלי כרשת מפסידה. אני חוזר לשאלת הממונה ואומר שהשיקול שלה היה שיקול נכון כי היא הבינה שאף אחד לא היה מסוגל להתמודד עם סופר־פארם, וכששופרסל נכנסה, גם רמי לוי נכנס לגוד פארם וזה יצר עוד סייד אפקט. תחרות זה לא רק במחירים, אלא גם במגוון: האם קונים מה שהחליטו עבורנו או שיש לנו בחירה? התחרות היא גם במיקומים, חוויית לקוח, זמינות, תורים. יש עולם שלם של תחרות".

אבל בסוף אתם מוכרים את אותם מוצרים.

"זו דילמה שהתלבטנו בה המון: האם אנחנו הולכים לייצר כאן רשת מתחרה ששונה גם במגוונים ויש כל מיני מודלים בעולם, אבל אחרי שחקרנו הבנו שזה קצת יומרני לנסות לחנך את הלקוחות עכשיו ולהגיד להם בואו תקנו פארם, אבל בצורה אחרת. ההבנה שלנו היא שהלקוח הישראלי רגיל לקנייה מסוג מסוים ברשת פארם, ואנחנו רוצים לבוא ולתת לו חוויה יותר טובה במחיר יותר טוב באותן קטגוריות, עם מגוונים שונים".

בעלי שסטוביץ, יוני שסטוביץ

עם כל השינוי שעברה Be, יש מקום אחד שהיא מתקשה להיכנס אליו - הקניונים. כשאלה נסגרו בקורונה זה דווקא היווה עבורה יתרון. "אין לי שם חנויות, מלבד באילת, אז לא נפגעתי. כרגע יש לי בעיקר חנויות רחוב, כי זאת הפריסה שקנינו. בעתיד נהיה בכל הקניונים המובילים בישראל כי אנחנו מאמינים שיש מקום לשתי חנויות פארם. לא רק שנגיע לקניונים שאנחנו לא נמצאים בהם, אני מאמין שבמצב הנוכחי, נגיע בתנאים יותר טובים, כי גם חברות הנדל”ן מבינות את הערך של חברה כמו Be שהיא חלק משופרסל, שגם בתקופות קורונה ממשיכה לעבוד לאורך כל התקופה ומשלמת שכר דירה. זה עסק שפחות מושפע ממשברים שאי אפשר לצפות אותם".

כמה חנויות תפתחו?

"תוכנית ההתרחבות שלנו מבוססת על עוד 40 חנויות עצמאיות, שיביאו אותנו לפריסה של 120 סניפים ועוד כ־30 מתחמים בתוך שופרסל, במתכונת חנות בתוך חנות. כחלק ממה שלמדנו בשנתיים האחרונות, אנחנו משקיעים למ"ר חצי ממה שהשקענו למ"ר בהשקה, בזכות הניסיון שצברנו ובזכות השקעה במקביל בכמה אתרים. השקענו בהתחלה לדוגמה בתקרה מעוצבת. היום אני מבין שזה לא עושה את ההבדל, אז לא משקיע את זה. החנויות שלנו עדיין ממותגות, נראות אחרת ומעוצבות, אבל עשינו אדפטציה שהורידה משמעותית את ההשקעה למ"ר".

וזה יביא את Be לפריסה האידיאלית?

"בנוסף לחנויות הפיזיות, אנחנו נמצאים כמתחם בשופרסל אונליין. בנוסף, מתוך הבנה שעולם התרופות עד הבית הולך לקפוץ, קנינו לפני שנה את בלה, שזה בית מרקחת דיגיטלי קטן שנותן שירות ללקוחות לאומית. הגענו, בשיא הקורונה, למאות משלוחי תרופות מרשם ביום. זה לא היה קודם וזה חלק מההתפתחות. קופות החולים מאוד דוחפות לשם, ואנחנו רואים את זה כמנוע צמיחה שאנחנו הולכים להיות בו שחקן מוביל".

הממונה על התחרות מיכל הלפרין | צילום: תומריקו

אבל בלה מוגבל ללקוחות לאומית, וקופות החולים היו אלו שהקשו עליכם בהתחלה.

"אנחנו מדברים עם כל הקופות ועושים פיתוחים טכנולוגיים, כך שבחודשים הקרובים ניתן מענה לכל קופות החולים בצורה מאוד משמעותית. הסיפור של קופות החולים הוא הלב של העסק. אנחנו בסוף יעד לתרופות וראינו את זה בתקופת הקורונה. זאת הסיבה שהיינו פתוחים, ולא בגלל שאנחנו מוכרים קוסמטיקה. בסוף, כרשת בתי מרקחת, אתה חייב הסדרים עם כל קופות החולים וחייב לתת שירות מקיף והיום יש לנו הסכמים טובים ומערכת יחסים טובה עם כל הקופות".

שוק הקומסטיקה יתכווץ

וטרמן מודע לאפשרות של מיתון, אבל רואה בכך גם הזדמנות ל־Be להגדיל את נתחי השוק שלה. "אין ספק ששוק הקוסמטיקה הולך להתכווץ בשנתיים הקרובות. מנגד, בהנחה שייקח זמן עד שאנשים יטוסו לחו"ל, אז במקום בדיוטי פרי שהוא 20%-15% ממכירות הקוסמטיקה בישראל, אנשים יצטרכו לקנות בארץ. אלמנט נוסף נוגע לכך שככל שהקניונים הגדולים יאבדו מכוחם — אפילו קצת לטובת חנויות הרחוב, כך לרשת Be יהיה יותר מגעים עם לקוחות שמחפשים קוסמטיקה. אז השוק לא יגדל ואולי יקטן, אבל הנתח של Be יכול לגדול".

חוק המזון מגביל את הרחבות שופרסל ורכישת Be אפשרה לה לצמוח ולייצר הכלאה בין מזון לפארם, באופן שיכול להכשיר את שינוי הרגולציה להרחבת המהלך. העתיד של חנויות הפארם בישראל הוא במזון?

"רשתות הפארם נותנות מענה במזון בהתאם לרגולציה, כי הלקוח מצפה למצוא בחנויות פארם מזון יבש. גם כשנראה שהמגוון עולה, המזון עדיין יהיה חלק קטן. ברשת יש קודם כל בית מרקחת כעוגן, טואלטיקה, פארם וקוסמטיקה, בסדר הזה, וכך זה יישאר. האם צריך להגדיל את החלק של המזון בפנים? חד־משמעית כן. זה קורה בעולם ויקרה גם פה".

עד כמה תרמה ההחלטה למתג את הרשת מחדש?

“לקח לנו שנה לבנות את המותג החדש, שהיה חלק מהרעיון של לברוח מניו־פארם כי הבנו שהמותג הזה לוקח אותנו למטה. עשינו השקה מאוד דרמטית, לא יודע אילו עוד השקות כאלו היו בעשור האחרון. זה עלה לנו כסף וזאת היתה החלטה נכונה, שהיום מתחברת ברמה הכלכלית".

בדיעבד, היה נכון ששר הכלכלה אלי כהן יגיע להשקה של Be?

"בואי נבהיר את זה פעם אחת ולתמיד. שר הכלכלה אלי כהן בא כי הוא רצה לבוא. אני יכול להגיד לשר במדינת ישראל אל תבוא? התקשרו אליי ערב קודם ואמרו שהוא רוצה לבוא. אמרו גם שהוא רוצה לנאום, אמרתי, ‘טוב, שינאם’. הוא לא היה בלו"ז".