70 פנים להצלחה

התנאים בחלק מחברות ההיי-טק והסטארט-אפ יוצאים מן הכלל בכל קנה מידה. מנהלי החברות מעניקים לעובדים הרבה סיבות להישאר בחברה שלהם באמצעות חשיבה על נוחותו של העובד, לא רק בסביבת עבודתו, אלא גם במעגל החיים הסובב אותו לרבות משפחתו ואורח חייו. הדאגה לעובד ולסביבתו עמדה למבחן בשנת 2020 עם התפשטות מגפת הקורונה כאשר עובדי ההייטק עברו לעבוד מביתם ונתקלו באתגרי השעה בהם נתקלו כל עובדי המשק. מצב זה גרם לכך שרבים מהתנאים הנוחים אותם חווים עובדי חברות ההיי-טק והסטארט-אפ נעלמו מסביבת העבודה והחלו לעבוד מהבית, על כל המשתמע מכך. חלק מחברות ההייטק הגיבו מהר ואילו אחרות התעכבו קמעה, אך בסופו של דבר מעטפת השירותים שמעניקות החברות לעובדים הגיעה עד למפתן דלתותיהם.

הסיוע של החברות לעובדים הוא מגוון. החל מהרמה התפעולית לוגיסטית בשל התנאים החדשים הנגרמים כתוצאה מהעבודה מהבית, ועד להגדלת מכסת ימי החופש עבור עובדים שנאלצים להתמודד עם אתגרי הסגרים, בדגש על הורים לילדים. חלק מהחברות העניקו מענקים לרכישת ציוד חדש לעמדת העבודה הביתית של הלקוחות שלהן, חברות רבות נמנעו מלחתוך את קצבת המזון של העובדים והטבות אחרות, וחברות מסוימות הקצו כספים לשמרטפים ולמסגרות וסדנאות שיעסיקו את ילדי העובדים. כל זה השפיע רבות על שביעות רצונם של העובדים ממקום עבודתם.

בדירוג חברות ההיי-טק שהכי טוב לעבוד בהן לשנת 2020 מדורגות 50 חברות המעסיקות למעלה מ-70,000 עובדים. ברשימה ישנן הרבה חברות מוכרות כגון מיקרוסופט, פאנאיה, התעשייה האווירית, אינטל, אינטואיט, סטרטסיס, Chegg, וונאג' ורבות אחרות. השנה נכנסו לדירוג 16 חברות חדשות שלא דורגו בעבר, ביניהן: סיילספורס - שנכנסה ישירות לעשירייה הראשונה בדירוג, NSO, נילסן, SciPlay, GE Digital, מרכז הפיתוח של סמסונג בישראל וחברות נוספות.

בדירוג הסטארטאפים שהכי טוב לעבוד בהם, דורגו השנה 20 חברות, לעומת 10 אשתקד. בין החברות המדורגות ניתן למצוא את פאנדבוקס, נמוגו, נקסט אינשורנס, וונאג', אינטזר ועוד.

סך הכל דורגו 70 חברות מענף ההיי-טק והסטארט-אפ.

"משבר הקורונה היווה אירוע מכונן ביחסים שבין החברות לעובדיהן"

דירוג חברות ההייטק התבסס על מחקר נרחב, שנערך על ידי דן אנד ברדסטריט ובחן מאות חברות היי-טק וסטארט-אפים. במסגרת המחקר, נעשתה פניה למנהלי ה HR-ונבחנו מגוון פרמטרים, כגון: יכולת העובד להשפיע, הסביבה הטכנולוגית, פיתוח קריירה ושימור עובדים, חווית סביבת העבודה, תנאים ושביעות רצון העובדים. במקביל, נשלח שאלון גם לעובדים עצמם, ונבדקה שביעות רצונם במגוון פרמטרים (תנאי העסקה, אתגר מקצועי, יכולת השפעה, איזון בית-עבודה ועוד). כמו כן, נשאלו העובדים ומנהלי הHR- מיהן, לתפיסתם, חברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן (ללא קשר למקום עבודתם). ממצאי המחקר המקיף שוקללו לדירוגים הסופיים. בנוסף לפרמטרים אלו, שנבחנו גם בשנים קודמות, השנה הייתה התייחסות נרחבת בדירוג גם למשבר הקורונה. החברות נשאלו לגבי המדיניות שנקטו כלפי העובדים במהלך המשבר (תנאי העסקה, היקף פעילות וכו') וכיצד השפיע המשבר על פעילות החברה. במקביל, העובדים עצמם נשאלו לגבי שביעות רצונם מהתנהלות החברה במהלך המשבר. "החברות המדורגות הבינו מהר מאוד שמשמעות הדאגה לרווחת העובד בעת הזו, עברה ממיקוד במשרדים מעוצבים עם תנאים מפנקים, למיקוד בסביבה הביתית של העובד – מתן מענה לצרכים הפיזיים בעת העבודה מהבית ותמיכה במשפחות העובדים ובאתגרים החדשים שהתקופה הזאת מספקת", מסבירה אפרת שגב, סמנכ"ל דאטה ואנליזה בדן אנד ברדסטריט, "ההתאמה המהירה לצרכי התקופה התבטאה גם בפעילות התרומה לקהילה וההירתמות להתמודדות המדינה עם המשבר, כאשר חברות רבות ביצעו מהלכים מרשימים ומשמעותיים. אין ספק שמשבר הקורונה היווה אירוע מכונן ביחסים שבין החברות לעובדיהן, וראינו באופן בולט שהיכולת של חברות להתנהל בשקיפות ולספק וודאות לעובדיהן בעת הזאת, סייעו בתמורה לחיזוק אמון העובדים ותחושת המחויבות, המהווים פרמטרים משמעותיים בשמירה על שביעות רצון העובדים והצלחת החברה."

אפרת שגב | צילום: אודי ברוידה

כיצד התמודדו החברות עם הקורונה ומה הן ההערכות והתובנות השונות של בכירי חברות ההייטק?

כאמור, על רקע פרסום דירוג DUN'S 100 לשנת 2020 עבור חברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן המתפרסם זו השנה השישית ברציפות, ראיינו כמה מהבכירים בחברות ההייטק המובילות בישראל לשיחה על האתגרים המשמעותיים שמגפת הקורונה העמידה בפניהם, על המעבר לעבודה מרחוק מול הלקוחות ועם עובדי החברה, וכיצד הקפיצה וההאצה הטכנולוגית הכלל עולמית תשפיע על עתיד הצריכה הטכנולוגית של אנשים בכל רחבי העולם.

בכירי החברות הסבירו אילו צעדים בעיניהם על הארגון לנקוט בכדי לייצר תרבות מנצחת, וכיצד הופעה בדירוג חברות ההייטק שהכי טוב לעבוד בהן משפיעה לטובה על החברה בכל הקשור למוניטין, גיוס עובדים, השארת עובדים ועוד.

לכתבה התראיינו דרור יוסף מנהל מרכז הפיתוח של Fundbox בסניף תל אביב, עדי בן שושן מנהלת הגיוס והניוד של התעשייה האווירית, מיקי בכר, סגן נשיא בחב’ סמסונג ומנכ”ל SIRC - מרכז הפיתוח של סמסונג בישראל ואיתי טבת, מנכ"ל Intezer.

צילום: יח"צ, מיכה לובטון, אלון רון, דדי אליאס

כיצד השפיעה ומשפיעה מגפת הקורונה על תחומי העיסוק המרכזיים שלכם? מה הם האתגרים המרכזיים איתם התמודדתם ואילו פתרונות מצאתם?

איתי טבת, מנכ"ל Intezer - מגפת הקורונה גרמה להאצה אסטרונומית בשימוש בענן, לכן בטווח הארוך אלו חדשות מעולות לכל חברה העוסקת בתחום אבטחת ענן כמו אינטזר. מירב האתגרים שחווינו בגלל הקורונה קשורים לשינוי צורת העבודה והאתגר בעבודה מרחוק כל הזמן. ניסינו למצוא פתרונות יצירתיים בכדי לשמר את התרבות הייחודית בחברה גם ללא אפשרות להיפגש פנים-אל-פנים, לדוגמא משחקים חברתיים בזום, מפגשי קפה בסלאק ועוד.

מיקי בכר, סגן נשיא בחב’ סמסונג ומנכ”ל SIRC - מרכז הפיתוח של סמסונג בישראל - כחברה שתחום עיסוקה המרכזי הוא פיתוח חיישני תמונה בתחום המובייל, מגפת הקורונה פחות השפיע על הצורך בפיתוחים שלנו כמו שהיא השפיעה על תהליכי העבודה וההתקשרות, הן פנימית בתוך הארגון, והן חיצונית מול המטה בקוריאה ומול הלקוחות.

אחד האתגרים המרכזיים שהתמודדנו איתם בצורה טובה הוא בניית תשתית בריאה של שגרות עבודה ותקשורת בתוך הארגון, לקידום הפרויקטים באופן אפקטיבי ויעיל.

כמו כן נאלצנו למצוא חלופות יעילות לנסיעות עבודה לקוריאה ותמיכה בלקוחות מעבר לים. בהקשר זה, פתרונות כגון שליטה בבדיקת המוצר מרחוק, וסנכרון יום יומי באמצעות שיחות ועידה הוכיחו את עצמם כפתרונות יעילים מאד.

עדי בן שושן, מנהלת הגיוס והניוד של התעשייה האווירית - מגפת הקורונה גרמה לי לחשש מסוים, תחילת המגפה אירעה בסמוך לזמן שבו הקמתי את מרכז הגיוס ועלו חששות לגבי היכולת להמשיך ולגייס אנשים לפרויקטים חשובים. בהתחלה היה קצת קשה להבין כיצד ניתן לתת מענה לאתגרי הגיוס, כל שכן כשמדובר על חברה ביטחונית שבתהליכי הגיוס שלה יש תחקירים ביטחוניים וכו', אולם הפתעתי כאן את עצמי, והחברה גם הפתיעה אותי והגעתי למסקנה שעם קצת מחשבה, רצון למצוא פתרונות, ובחירת ההתאמות הנכונות, הכל הופך לאפשרי. למעשה, רובו המכריע של תהליך הגיוס עובד מרחוק באופן יעיל ומיטבי. לראיה, מאז תחילת המגפה גייסנו כ – 500 עובדים חדשים וישנם עוד 200 שסיימו תהליכי גיוס וצפויים להצטרף אלינו. אתגרי הגיוס היו גדולים מאחר והפרויקטים המשיכו להתקדם בתקופה הזאת והיה צורך גדול של גיוסים מהשטח. יכולנו לעצור ולהגיד שיש בעיה והקורונה מעכבת, אבל בעקביות מצאנו פתרונות מצוינים לבעיות ויצרנו תהליך גיוס מצוין בקצב גבוה שהעניק לחברה את היכולת להמשיך ולעבוד באופן שעונה על הצרכים העסקיים של התעשייה האווירית.

העובדה שאנחנו חברה גדולה ומגוונת מעניקה לנו יתרונות רבים מאחר וגם אם הקורונה עצרה אלמנטים מסוימים, ישנם אגפים אחרים בחברה שעבדו כרגיל, ואגפים שאף עבדו קשה יותר והיינו צריכים לספק להם את כוח האדם והאמצעים להמשיך לייצר בתפוקה מלאה על אף הקורונה. בהקשר הזה, התעשייה האווירית התגייסה במלוא עוצמתה למאבק בקורונה באמצעות מגוון פעולות שכללו סיוע לצוותים רפואיים תוך ייצור ציוד ייעודי, אספקת מערכות חיוניות ואפילו ייצור של מכונות הנשמה ועוד.

דרור יוסף, מנהל מרכז הפיתוח של Fundbox בסניף תל אביב - מגפת הקורונה הפתיעה את העולם כולו. כשהיא פרצה, אף אחד לא ידע מה תהיה השפעתה הגלובלית ומה היא תעשה לכלכלה במאקרו ובמיקרו. העסקים הקטנים והבינוניים- שהם עיקר לקוחותינו, למעשה עמדו בחזית הפגיעה של המשבר הכלכלי. ברגע אחד כולנו עברנו לעבוד מהבית, וגם העסקים היו צריכים להסתגל במהירות למצב החדש. כמובן שבהתחלה היה חשש גדול. גם במובן של ירידה דרמטית במחזורים הפיננסיים של העסקים וגם במובן אחר של אי יכולת החזרת הלוואות וקבלת אשראי.

ברגעים אלו נמדד חוזק של חברה ואנחנו הבנו שני דברים: האחד, שההשקעה האדירה שלנו במערכת הבינה המלאכותית של דרוג האשראי הוכיחה את עצמה - ובזכותה הביצועים שלנו היו טובים יותר מהשוק. מן הצד השני, למדנו שעסקים יודעים להסתגל מהר ולהמציא את עצמם מחדש. כך שאם ראינו ירידה דרמטית בפעילות בחודש מרץ, לקראת סוף אפריל התחלנו לראות מגמת עליה ברורה ובמהרה כולם חזרו לפעול- גם אם בפורמט קצת אחר. יכולת השרידות של עסקים ובעלי עסקים היא יוצאת דופן ואנחנו גאים על כך שלמדנו ביחד איתם לחזור לצמיחה. המשבר הדגים פעם נוספת, שהיכולת להסתגל למציאות חדשה באופן יעיל ומהיר הוא מפתח לחברה מצליחה. לדוגמה, מיד כשהבנו שהלקוחות שלנו ולקוחות פוטנציאלים צריכים גישה להלוואות שניתנו מהממשלה (Payroll Protecction Program), פעלנו במהירות לקבל אישור מהרשות הממשלתית להיות מלווה בתכנית, וכך עזרנו לאלפי עסקים לקבל את הסיוע.

תחום ההיי-טק, הנגשת שירותים ומתן עבודה מרחוק לעובדים אינו חדש וזר. עם זאת, משבר הקורונה יצר מגבלות נוספות, ספר לנו על האופן בו הארגון שלך מנגיש שירותים דיגיטליים הן לעובדים והן ללקוחות

מיקי בכר - עבודה מרחוק תמיד הייתה קיימת בארגון, אך בתקופת הקורונה נוספו מגבלות נוספות כגון הצורך בהרחבת התשתיות לכמות משתמשים רבה יותר, וכן שימוש בשירותים דיגיטליים באספקטים שונים ולא רק למטרות הפיתוח. למשל, הארגון עשה את ההתאמות הנדרשות על מנת שגם שירותי הלמידה של העובדים, תהליכי גיוס עובדים חדשים, ופעילויות צוות וחברה, יוכלו להמשיך כסדרן, תוך שימוש בשירותים דיגיטליים.

עדי בן-שושן - התעשייה האווירית היא חברה ביטחונית והמשמעות היא שיש חלקים מהעבודה שיכולים להתבצע מהבית, ויש כאלה שלא. ולכן גם בתקופה הזאת היו עובדים שהגיעו לעבוד במפעלים ועשו זאת בקפסולות ולפי נהלי משרד הבריאות. מדובר על פיתוחים שונים שאין אפשרות לעבוד עליהם מבחוץ בעקבות ענייני בטחון המדינה והסכמים עם משרד הבטחון.

אבל בשורה התחתונה הקורונה לקחה אותנו צעד אחד קדימה מבחינת אפשרויות העבודה מהבית ויותר ויותר אנשים עושים זאת כיום. הכנסנו תוכנות ויכולות שעוזרות להעמיק את האפשרות של עבודה מהבית. יש לנו אפליקציה ארגונית שמעבירה את כל החומרים הרלוונטיים לעובדים דרך הטלפון וההנהלה נתנה דגש על הקשר עם העובדים במהלך התקופה הזאת וביצעה זאת בצורה שאפשרה להמשיך את העבודה כמעט כרגיל. גם זכינו כחטיבת משאבי האנוש במקום שני מתוך 70 חברות בבדיקה שעשתה 'העמותה לניהול משאבי אנוש' לחברות שהתמודדו מול משבר הקורונה. הייתה גם בדיקה נוספת שהעניקה לנו את המקום השני הארצי בהתמודדות עם אתגרי השעה.

דרור יוסף - כחברת פינטק, מיום הקמתה, השירותים שאנחנו מעניקים ללקוחות שלנו הם דיגיטליים לחלוטין, החל משלב הרישום של הלקוחות הפוטנציאליים שפונים אלינו לקבלת האשראי, דרך האישורים ועד להזרמת הכסף- הכל נעשה ללא מגע יד אדם. במובן הזה, לא היו שינויים דרמטיים. הנדבכים הנוספים בתקופה הייחודית הזאת שהגברנו את מערך הייעוץ הדיגיטלי ללקוחות בדמות הדרכות, סרטונים והסברים לבעלי העסקים כדי לצלוח את התקופה הזאת בצורה טובה יותר ואיך להמציא מחדש עסקים שלא יכולים יותר לתת שרות שהוא אינו דיגיטלי. הקשר שלנו עם הלקוחות התהדק מכיוון שהם הבינו שאנחנו לא רק ערוץ מימוני, אלא גם בית לעסקים שנמצא שם לייעץ, להיות חבר בקהילה של עסקים נוספים וללמוד מניסיונם של אחרים. מבחינת העובדים, כמובן שהמעבר לעבודה מהבית הוא השינוי המהותי ביותר, על אף שהופתענו מהמהירות והיעילות שבה התאקלמנו לשינוי. עם האתגרים שבאים ממחסור באינטראקציה של פנים מול פנים, למדנו לחזק אלמנטים אחרים בעבודה המבוזרת שאנחנו מאמינים שיועילו לנו גם בעתיד. ברמת החברה, התארגנו מהר מאוד על משרדים ביתיים ונתנו לכל העובדים סיוע בהשלמת ציוד משרדי לבית. לתפיסתנו, תמיד צריך לראות את האינדיבידואל ולהתאים את הפתרונות לצרכים האישיים שלו. למדנו שיש אנשים, שיותר נוח להם לעשות את ההפרדה בין הבית לעבודה כשהם באים למשרד. אני חושב שהעולם לא יחזור אחורה. הוא ימצא את דרך האמצע שבה נגיד לעצמנו כן, אנחנו צריכים להיפגש, לייצר חדשנות יחד, להיות אחד בחברתו של השני, לחוות חוויות משותפות ולא דרך הזום.

איתי טבת - מאז שהקמנו את אינטזר, השקנו את מוצרינו כשירות-ענן לכן לא נדרשנו לבצע שינויים משמעותיים, אך לטובת לקוחותינו הטמענו מערכת Customer Support אשר משפרת את חווית הלקוח בטיפול בתקלות. עבור העובדים, השימוש במערכות כמו סלאק וזום הפך להיות עוד יותר משמעותי, וכן גם הטמענו מערכות כמו Notion ומערכת לתיעוד שיחות מכירה עבור Coaching לאנשי מכירות.

מגפת הקורונה הנגישה את העולם הטכנולוגי למשתמשי קצה שהיו רחוקים ממנו לפני הופעת המגפה. המגפה האיצה מעשית ובאופן גלובלי את השימוש באלמנטים טכנולוגיים. כיצד לדעתך ההטמעה והשימוש באמצעים הדיגיטליים יבוא לידי ביטוי בהמשך? האם מדובר על מפנה נקודתי שידעך יחד עם המגפה, או שמדובר על 'כרטיס לכיוון אחד' שבו גם אנשים שבהכללה 'פחות טכנולוגיים' יעבירו חלק מפעילותם למרחב זה ויפתחו מודעות פרטית ועסקית רחבה לסביבה הדיגיטלית?

עדי בן שושן - האנושות צועדת קדימה כל הזמן, וגם אנחנו עושים זאת בתעשייה האווירית. הריחוק הפיזי והקשיים הנוספים שמגפת הקורונה הביאה עמה אינם רצויים כמובן ואנחנו מייחלים ליום שבו נתגבר על המגפה, אך במקביל כל החידושים הדיגיטליים שמאפשרים לעשות דברים מרחוק מייעלים את העבודה והופכים אותה למדויקת – לא צריך לבזבז זמן על נסיעות, על מעברים ממקום למקום וארגונים לוגיסטיים, פשוט עוברים מפגישה לפגישה. אני חושבת שגם בעידן של אחרי הקורונה יהיו אלמנטים מקצועיים שיישארו כי הם מקלים על כולם. מצד שני, יותר קשה לי עם זה שהמסכים לוקחים מקום על חשבון האינטראקציה האישית. אני רואה את זה לדוגמה על הילדים כיצד הם מרותקים למסך וזה פחות מוצא חן בעיני. בסופו של דבר אני חושבת שהקורונה לקחה אותנו כמה צעדים קדימה מבחינת החשיפה והשימוש בטכנולוגיה אבל אחרי שזה יגמר נצטרך למצוא את האיזון הנכון. אני יודעת שאצלנו הדברים השתנו ואנחנו נאמץ את היכולות החדשות שפיתחנו בתקופה הזאת. אפילו בראיונות עבודה שיכולים להפוך בעתיד לנוחים, יעילים ומהירים יותר אם מבצעים אותם מרחוק. במקום לארגן ימים מיוחדים במכוני אבחון, אישורים ביטחוניים ולהזיז אנשים ממקום למקום בפריסה של כמה ימים, אפשר להפוך את התהליכים לפשוטים יותר. כמו שאמרתי, נצטרך לקחת את הטוב מהתקופה ולאזן את השימוש בטכנולוגיה בצורה הנכונה".

מיקי בכר – אין ספק שמגפת הקורונה האיצה את השימוש באמצעים הדיגיטליים. המודעות העסקית לסביבה הדיגיטלית כבר ניכרת בכל תחום. אנו רואים בעלי מקצוע רבים מאד מבצעים טרנספורמציה של העסק לפלטפורמות דיגיטליות.

נראה שאלו שיעשו את ההתאמות הנדרשות ויבינו את הצרכים מהר יותר, הם אלו שיצליחו להפוך למובילים בתחומם ולשלב זאת גם עם פניה למכנה הרחב של ההמונים. בתחום העסקי מדובר בצורך הישרדותי ממשי.

איתי טבת - אינני חושב שמגפת הקורונה גרמה לעולם לשנות כיוון בהכרח, אלא פשוט האיצה משמעותית את התהליכים הקיימים אל עבר המהפכה הדיגיטלית. לדוגמא, אנחנו חוזים עכשיו בחברות ענק שנאלצות להעביר את כל השירותים שלהם ממצב של תשתיות פנימיות (On Premise) לתשתיות ענן כדי שהשירות שלהן יהיה נגיש גם לעובדים מהבית, וכן גם ללקוחות אשר מוכרחים לבצע פעולות מרחוק. אם פעם עולם הסייבר דיבר הרבה על Air Gapped Networks, כלומר רשתות מבודדות לחלוטין בכדי להגביר אבטחה, היום המצב לא מאפשר דבר כזה. הכל חייב להיות מחובר והכל חייב להיות נגיש מרחוק.

דרור יוסף - באופן כללי אני חושב שהקורונה האיצה בעולם תהליכים שהיו אמורים להתרחש על פני עשור, לחצי שנה. הכל קורה מהר. גם מי שלא היה מחובר - מתחבר. יש שני תהליכים שקרו במקביל. מחד, חברות מסורתיות הפכו לדיגיטליות בתוך חודשיים כדי להמשיך לעבוד, מפעלים הפכו לחכמים כי הייתה גישה מוגבלת לרצפת הייצור, הפינטק עשה קפיצת דרך, חנויות פיזיות הפכו בין לילה לאתרי אי-קומרס. למעשה, כל העולם קפץ קדימה, אף אחד לא עמד במקום. מן הצד השני, המשבר הזה הכניס מיליוני משתמשים חדשים לעולם הדיגיטל- אנשים שמעולם לא עשו הזמנות באינטרנט, הפכו למשתמשים, גם אוכלוסיות מבוגרות יותר למדו איך משלמים דרך אפליקציה - ומרגע שזה קרה - אני חושב שהתהליך הזה לא יעצור אלא רק ימשיך ויתגבר. נוצר פה כדור שלג שימשיך להתגלגל הרבה אחרי שהקורונה תחלוף.

כיצד הופעה בדירוג חברות ההיי-טק שהכי טוב לעבוד בהן, משפיעה על הארגון שלך ומהן המשמעויות המרכזיות מבחינתך ומבחינת החברה של ההופעה בדירוג?

דרור יוסף - מבחינתנו ההופעה בדרוג היא עוד הוכחה לכך שאנחנו בדרך הנכונה גם מבחינת איכות העובדים והדרך שאנחנו עושים כולנו בתוך החברה וגם מבחינת הערך שהטכנולוגיה שלנו מביאה לעולם, ולעסקים הקטנים והבינוניים בפרט.

איתי טבת - ההכרה הזו מאוד מחממת את הלב, כי היא מוכיחה שהעבודה הקשה שעשינו כדי לטפח את התרבות של אינטזר משתקפת בשביעות רצונם של העובדים. כמובן שההופעה בדירוג משמעותית גם בגיוס עובדים חדשים.

מיקי בכר - הופעה בדירוג חברות ההייטק היא פלטפורמה נהדרת לייצר מודעות בקרב אנשים ועובדים פוטנציאלים לגבי הארגון שלנו ולגבי היותו מקום נהדר לעבוד בו, כמו כן כמדי שנה הדירוג מייצר עניין רב בקרב אנשים מתוך הארגון ומחוצה לו, ולכן מצאנו שראוי שהארגון שלנו ייקח חלק פעיל. בנוסף זו אינדיקציה טובה למצב היחסי של הארגון ביחס לחברות דומות.

בשנים האחרונות מרכז הפיתוח של סמסונג בישראל נמצא בתנופה גדולה מאד, אנו מרגישים שהארגון מיצב את עצמו בשורה אחת עם חברות רב לאומיות מובילות אחרות בארץ, וההופעה בדירוג החברות מאפשרת לנו לאמת ולשתף עובדה זו עם ציבור העובדים בארץ.

עדי בן שושן - כשעובדי החברה מגלים שיש הערכה כלפי העשייה שלנו מגורמים חיצוניים ואובייקטיביים בעלי מסוגלות לביצוע בדיקות עומק, כמו דן אנד ברדסטריט, הם מתמלאים גאווה. גם להם זה עושה טוב שתופסים אותנו כמקום שטוב לעבוד בו וזה הופך אותנו במידה מסוימת למקום מיוחד שיותר כיף לעובד לעבוד בו. כשאנחנו כחברה מקבלים את הפידבק הטוב הזה גם עבורנו יש כאן תהליך של השלמה. אנחנו רואים מה אנחנו עושים ושמחים שזה משתקף החוצה. מעבר לכך, כארגון שמסתכל קדימה ורוצה למשוך אליו את האנשים הטובים ביותר, להיות מובילים בדירוג הוא נדבך משמעותי בגיוס כוח אדם איכותי ובעל יכולות גבוהות שמכיר בנו מראש וגם בעקבות הדירוג, כארגון טכנולוגי עם עשייה מתקדמת. אנחנו מחפשים הרבה פעמים את הטאלנטים המבוקשים ביותר ונמצאים בתחרות מול כל חברות ההייטק הגדולות בארץ ויש חשיבות שיכירו אותנו וזו תעודת כבוד להיות חלק מהדירוג השנתי. לדירוג יש גם ערך נוסף עבורנו, בסופו של דבר הדירוג מושפע מטפסים שמסתובבים בתעשייה והפידבק שמתקבל ממנו מראה לנו מה חושבים עלינו ועוזר לנו גם להשתפר. מבחינתנו כל תהליך של השתפרות מביא ערך לארגון והופך אותו ליעיל, רווחי וטוב יותר.

באילו צעדים בעינך, על הארגון לנקוט כדי לייצר תרבות מנצחת?

איתי טבת - שקיפות מלאה עם כל העובדים, כל הזמן. טיפוח קשרים חברתיים (קשה בזמן קורונה אבל אפשרי בעזרת רעיונות יצירתיים). השקעה גדולה בגיוס עובדים ללא פשרות על אופי ואישיות נעימה (אפילו יותר חשוב מאשר ניסיון מקצועי).

עדי בן שושן - בשנים האחרונות התעשייה האווירית עברה שינוי אסטרטגי. התהליך הפך אותנו לחברה מוכוונת יותר, יעילה, מהירה, איכותית, מדויקת. עברנו תהליכי רוחב שקרו ועדיין קורים בכל הארגון הכוללים הרבה עובדה מול העובדים. אנחנו מקפידים על שקיפות עם העובדים וקשר רציף איתם והתהליכים הללו מסייעים ליצירת עשיה של מצוינות וגורמת לנו להגיע הכי גבוה שאפשר.

זה נשמע קצת קלישאתי אבל אני חושבת שבתעשייה האווירית עובדים האנשים האיכותיים ביותר, 'אנשים אחרים' שמעבר למקצועיות יוצאת הדופן שהם מביאים איתם יש בהם גם משהו מיוחד שלא תמצא באף מקום. ברגע שאתה מתעסק עם פרויקטים של בטחון המדינה ומייצר משהו שמשפיע לא רק על מדינת ישראל, אלא יכול להשפיע על כל העולם, זה משהו בקנה מידה אחר וזה מדהים. קחו לדוגמה את פרויקט 'בראשית', זה בסוף משהו שמהנדסים פה בתעשייה האווירית חצו גבול של יכולת שרק 7 מדינות בעולם הצליחו, להיות חלק מזה. או ניסוי החץ באלסקה שזה היה רגע מדהים בפרויקט אדיר. העבודה כאן היא מגוונת ומעניינת ולא בכדי מגיעים לכאן האנשים הטובים ביותר שמייצרים יחד הצלחה מקצועית ותרבות מנצחת.

דרור יוסף - במשבר הזה הבנו שהתרבות הארגונית החזקה שלנו מיום הקמתה של החברה- שרתה אותנו מאוד. לכידות העובדים, האימפקט והשליחות של מה שאנחנו עושים – מסייעים לעסקים לצמוח – בהחלט עבדו לנו. אנחנו מגייסים עובדים ותמיד שואפים לצרף אלינו את חוד החנית של המוחות הישראלים המצוינים. יש הרבה אפשרויות תעסוקה בהייטק – אבל אנחנו חושבים שאנחנו מקום עבודה קצת שונה – ששם את העובדים במרכז באמת ולא רק כאמירה. והיום אנחנו קוצרים את הפירות של העשייה.

מיקי בכר - תרבות מנצחת נוצרת בארגונים בהם העובדים מרוצים, חשים גאוות יחידה, ובעיקר חדורי מטרה ומחויבים למטרות הארגון. לכן הצעדים שהארגון צריך לנקוט בהם בכדי לייצר תרבות מנצחת הם העצמת העובד, ודאגה לרווחתו בכל האספקטים (מקצועי, חברתי ופיננסי).

זאת לצד רתימה של העובדים להשגת היעדים של הארגון, והגברת המודעות שלהם לגבי הישגיו. כמו כן, היחסים הבין אישיים בארגון הם מפתח חשוב לתרבות בריאה ומנצחת ולשם כך יש להנחיל ולשמר בארגון תרבות של שיח פתוח, וכבוד הדדי.

למידע נוסף